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1、制定采购战略，从源头掌控供应链在供应链管理中，采购的地位非常特殊，很多时候，人们甚至将供应链与采购混淆。采购管理是供应链管理中的一个环节，属于供应链管理的上游环节。现代企业的竞争，很大程度上就是供应链的竞争，而一家优秀的公司，必定有符合自身实际需求的采购战略。因此，企业应当制定详细的采购战略，以便从源头做好供应链管理。 改善供应链从改善计划做起 在供应链的众多组成要素中，计划占据着独特的位置。它是供应链中的重要环节，围绕着计划构建供应链管理部门，是一个非常合理的选择。计划是展开供应链工作的第一步，要想改善供应链，就应从源头做起，先改善计划，再付诸行动。那么，在实际工作中，供应链计划有哪些难点和
2、原则呢？ 计划能力弱是国内企业的普遍特征 什么是供应链计划？学术上的定义是：一个组织计划执行和衡量企业全面物流活动的系统。它包括预测、库存计划以及分销需求计划等。供应链计划主要包括两个方面：需求计划和库存计划。需求计划是供应链计划的核心，是对已接订单及需求预测进行评估、分析，并给予答复和承诺的管理过程。库存计划是由需求计划衍生出来的，是根据需求计划及相关信息和基础数据计算而来的。 说得简单一点，供应链计划就是供应链的引擎，是带着企业向前迈进的火车头。供应链计划如此重要，本应该成为企业的重中之重，然而现实恰恰相反。中国市场由于起步较晚，现在国内的大多数企业在供应链计划方面还处于起步阶段。很多企业
3、管理者也不重视这方面的工作，他们和同行做着一模一样的计划，很少想着独辟踩径。所以我们会发现，愿意做采购的人很多，但是愿意做计划的人很少。因为人才都流向了其他环节，导致计划的质量难以得到保证，而这又会给后续的工作带来困难。 调整采购就是调整供应链 对于供应链的整合，企业究竟应该从哪些方面考虑呢？很多人首先想到的是节省成本。但是从贸易的本质来看，一味地节省成本或许并不是什么值得称道的事情。正所谓一分价钱一分货，一般情况下，降低成本意味着供应链的整体质量也要降低。 供应链管理强调的是利益最大化，同时还要做到交易双方的共赢，而采购在其中扮演了重要角色。所以说，调整采购，就是调整供应链。在日常工作中，要
4、针对采购的各个环节进行调整，使它们能够保持和谐状态，而不至于发生冲突。我们应当通过实时的数据监控，对采购计划的执行效果进行观察、汇总、分析、调整。在此基础上对总体计划进行调整，并且细化到供应链的每一个环节。 拓展阅读 采购计划失误致使联想控制成本失败 联想在收购IBM的PC业务之后，做过一项计划，他们想要整合供应链，将成本控制在自己期望的水平。然而现实总是令人无奈，一直在控制成本方面有绝活的联想，在美国市场上却遇到了冰山。正如当时联想的首席财务官马雪征所说：“我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 当时，戴尔采用的经营模式是直销经营，收到一份订单，就做一台电脑。戴尔的核心供应商都很集中
5、，这样的好处是便于管理，当然也有坏处，就是不方便控制成本。联想希望避免这种情况，因此计划在全球范围进行采购。联想计划在美国、中国和日本分别设一个供货中心。遗憾的是，之前IBM在美国没有制造基地，联想只能重新规划。联想将厂址选择在了地价便宜的北卡罗来纳州，可享受当地政府的补贴。然而北卡罗来纳州是一个农业大州，无法建立有竞争力的电子产品供应商群落，联想只能从其他地方采购零部件，这样一来，生产的效率就大大降低了。 后来，联想经常出现断货的情况，有时甚至断货几个星期，各个分区客户经理都在抢货、回货。之所以会造成这种局面，主要有这样几个原因：一是当时的上游厂商大打价格战，导致整个产业出现震荡，波及联想的
6、生产制造；二是联想对市场的预测出现失误，计划跟不上变化，结果企业出现内江。这不是某个员工的问题，而是整个供应链计划失误导致的。 专家提醒 计划工作的一个重点，就是对收集的各种数据进行分析，然后得出结论，再根据结论做出计划。然而目前的国内企业，大多数仍然采取的是传统的经营模式，真正拥有强大数据分析能力的公司还很少。可喜的是，已经有很多公司认识到了这个问题，并开始积极建设自己的数据分析平台。 制定详细的供应链采购战略 现代企业之间的竞争，比的就是对供应链的控制能力。而采购作为供应链中的重要一环，显得尤为重要。在大多数企业里，接近一半的销售收入会被用于采购物品和服务。如果采购战略得当，付出的成本和收
7、回的成果相对应，企业的业绩就会提升，利润就会增加；反之，企业利润就会减少。 采购战略不等于战略采购 对于采购战略和战略采购，很多人弄不清二者的区别，经常将其混为一谈。虽然它们的字一样，但是内涵大不一样。采购战略不等于战略采购，这一点一定要明确。 先来看采购战略。采购战略强调的是战略和计划，更侧重于策略。采购战略通常包括采购的组织和人才发展战略、采购资源开发和供应商发展战略、采购的风险和合规战略、采购的信息化战略、采购的社会责任战略以及其他相关战略等，能够从多个方面为企业提供具有指导性、全局性、长期性的纲领和规划。 而战略采购则更侧重于流程，重点在于采购的行为和动作。战略采购的重点是供应商的选择
8、和管理，通过这种方式实现企业采购的长期目标。 因此，我们可以对采购战略和战略采购进行这样的区分：采购战略是企业大供应链战略中的一个环节，它是战略而不是流程；战略采购则是企业经营活动中的一个环节，它是流程而不是战略。 每家企业都会有自己的采购战略，但不是所有的企业都有战略采购。在采购达到确定的开支限度，或呈现出特定的风险，又或者对企业至关重要的情况下才需要战略采购。 根据流程制定采购战略 制定采购战略，要遵循一定的流程，尽力做到不遗漏、不偏颇、有理想、有现实。 1.确定资源需求量 第一步是制定资源战略，也就是确定自身所需的货物数量。在制定资源战略的过程中，要对企业的采购物料进行分类，以便在后续的
9、采购过程中，尽可能地简化采购过程、降低采购成本。 2.协调供应商关系网 确定资源需求量之后，接下来要做的就是选择供应商，企业可以从多方面对供应商进行评估，找出他们的潜在价值。尤其是对某些特殊材料的采购，更要重视与供应商的关系。 3.制定详细的采购战略 一切准备妥当之后，还要制定具体的采购战略，但是再好的战略都必须经受实践的检验，否则就是纸上谈兵。对采购的组织和人员实行绩效考核，用精心设计的采购流程，确保每一个人、每一个步骤都能得到有效的管控。 拓展阅读 沃尔玛的采购经验使其站稳脚跟 沃尔玛是全球知名的百货有限公司，生意遍布全球许多国家。当沃尔玛进入中国市场时，我国的许多零售企业都受到了不同程度
10、的影响，有些企业惨遭淘汰，国内市场的供应链一时间出现了不小的波动。然而就在国内企业的供应链出现种种问题时，沃尔玛却安然无恙，这要归功于他们的采购方式。 1.集中采购降低了成本 沃尔玛很早之前就已经实行了集中采购制，而当时的中国企业大多还在各自为战，自然不能和沃尔玛抗衡。集中采购制就是大批量进货，所以具有很强的压价能力，能把成本压缩到最低。比如，对可口可乐、百事可乐等食品企业，沃尔玛会和他们每年签订一次订单协议，协议里订单的采购量极为庞大，所以能获得超低价。 2.建立物流循环链条 对于沃尔玛这样的大企业来说，物流成本巨大，能否控制好物流成本，是衡量其经营管理水平的重要指标。沃尔玛建立了一套完备的
11、物流循环链，涉及采购、存货、运输等各个行业的厂家，并通过对这些厂家的集中管理，把成本降至最低。 3.利用高科技建立发达的信息处理系统 沃尔玛进入中国市场时，中国的互联网科技还处于起步阶段，而沃尔玛早已用高科技建立了一整套的信息处理系统，包括计算机网络体系，以及全美最大的私人卫星通信系统和世界上最大的民用数据库。专家提醒一家优秀的公司，必定要有符合自身实际需求的采购战略。在制定采购战略时，要有全面化的视野。无论是顾客、公司发展方针、产品质量，还是供应商，都应当被考虑在内。书控制“牛鞭效应”，稳定供应链波动“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大的现象，即信息由于无法有效地实现共享而导致需求信息波
12、动大的现象。如果能够准确地把握市场的淡旺季，及时对供应链做出调整，就能变危险为机遇。相反，如果错误地预估了市场的真实需求，就很有可能导致过量生产，从而引起生产过剩。 “牛鞭效应”给供应链管理带来了不稳定性 经济学上有一个术语叫作“牛鞭效应”，它描述了这样一种现象：由于对市场信息的反应不够及时、准确，厂家对市场的判断出现失误，进而做出了错误的经营决策，从而导致整个供应链都受到了影响，如同将一颗石子丢进池塘一样。信息在这个过程中被扭曲、放大，用图形表现出来后，看上去就像一根高高甩起的牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。 在“牛鞭效应”的影响下，厂家会对市场变化做出过激反应，它们无法像平时一样做出正
13、确的决策，而是会把影响扩大化。这会导致市场的供需出现不平衡，当市场需求增加时，厂家对未来的估计过于乐观，大量生产货物，整个供应链的产能远远超过市场需求，结果导致库存积压，最终不得不打折出售。相反，当市场的大环境不好时，厂家又会过于悲观，从而导致供货量不足，这同样会引起消费者的不满。 在“牛鞭效应”的作用下，供应链上的各个厂家都会受到影响，而那些小厂家受到的冲击最大。市场出现波动时，大企业可能早就得到了消息，而小厂家通常处于供应链的未端，它们原本就缺少人才，又没有足够的资金支持，更没有获得内幕消息的渠道，所以反应速度很慢，往往会严重受损，甚至大规模倒闭。上游供应商需求需求信息下游供应商需求分销商
14、需求终端市场需求时间图4-1牛鞭效应示意图 加强信息沟通，削弱“牛鞭效应”的威力 “牛鞭效应”的出现不是毫无来由的，实际上它是一个长期累积的过程。 因此，企业要想加强供应链管理，就必须对需求预测、订货决策、价格波动、库存责任等方面了如指掌。为此，必须加强信息沟通，降低“牛鞭效应”出现的可能性。 1.实现供应链企业间的信息共享，避免多头需求预测 生意伙伴必须彼此信任，才能走得长远。要建立战略合作伙伴关系，通过现代信息技术来实现信息的实时交流和沟通，减少信息的不对称，从而降低产生“牛鞭效应”的可能。 2.合理分担库存，将责任分摊给每一个人 这样做的目的是防止某些厂商不顾友商利益，私自做出不利于整体
15、的决策。合理分担库存，把责任落到每一个人身上，使人们都能从自身利益出发，自觉地防止需求变异。 3.共同制定策略，避免“踩踏效应”出现 投资领域最害怕出现“踩踏效应”，这种情况大多是管理不善造成的。企业之间要想避免踩踏效应相对比较容易，因为他们要考虑长久的合作关系，不能只做一锤子买卖，因此可以共同制定策略，规定配合的方式和时机。 4.缩短回款期限 缩短回款期限是确保资金链安全最有效的办法，根据回款比例安排物流配送，能够有效避免订货量虚高，从而消除“牛鞭效应”。因为这种方法只是将初期预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。 拓展阅读 宝洁公司：从尿不湿中发现经济
16、规律 作为经济学中有名的现象，“牛鞭效应”并不是哪个经济学家发明的，而是由宝洁公司的工作人员在无意中发现的。宝洁公司的一名员工在研究一款尿不湿的市场需求时，发现该产品的需求量十分稳定，波动性并不大。然而当他来到分销中心时，却发现情况完全不同，波动性明显增大了。分销中心的工作人员说，他们完全是按照订单备货的，不存在瞒报、瞎报的情况。 宝洁公司的这位员工决定进一步研究，他发现零售商会根据对市场的预测，制定一个比较客观的决策。但是为了避免出现供不应求的情况，他们会多下一些订单作为库存。批发商、供应商也是同样的思路，就这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量逐渐增大，远
17、远超过了实际需求量。 专家提醒 “牛鞭效应”的出现，并不是人们有意推动的，而是由于信息不畅通出现误判导致的。对于“牛鞭效应”的预防，应该监控管理决策的每一个细节。内外协同式的管理方式，控制采购成本在一家企业中，采购成本占据了成本支出的大头，因此很多人都将眼光放在控制采购成本上，这甚至被管理学界称为“第三利润”。在传统的供应链管理模式中，采购成本总是居高不下，各种利益错综复杂，很难有效降低成本。内外协同式的管理方式，从另一种角度找到了解决成本问题的方法。 内外协同打破传统采购僵局 在传统的供应链管理模式中，采购的重点是和供应商打交道，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头竞争，
18、从中选择价格最低者作为合作者。因此，传统的采购有如下特点：企业和供应商之间不共享信息；企业和供应商互相不信任，难以长期合作；信息滞后，企业无法及时调整采购策略；企业对生产过程的把控无力等。这些特点的存在，阻碍了采购成本的进一步优化，使其变成一个难以打破的僵局。 要想打破这种僵局，只有改变战略思维，将企业内部和企业外部协同起来。原来的采购理念是“为库存采购”，而内外协同的采购理念是“为订单采购”。 企业内部协同，靠的是企业各部门的协同合作，共同提高采购效率。因为物料方面需要与销售部门配合，生产效率方面需要和生产部门配合，而运输方面又需要和仓储部门协调。企业外部协同，靠的是企业和供应商之间的合作。
19、供应链上的合作伙伴要保持信息共享，在共享库存、需求等方面信息的基础上，及时调整计划和我行交付的过程。这样一来，就可以大幅度降低因信息错误而导致的意外状况的发生，也就相当于从采购成本中节省了一大笔意外开支。 控制采购成本的三条策略 在现实生活中，对采购成本的控制，通常是从多个方面进行的，如物流费用、采购订单费用、采购人员的管理费用等。有效降低采购成本，可以采取如下三条策略。 1.对采购进行集中化管理 相对于分散的采购模式，规模化的集中采购显然更占优势。对采购进行集中化管理，可以大幅降低企业成本。为了实现这一目标，采购部门应该和生产营销等部门强化合作关系，加强各方面的交流和沟通，努力提升产品中零配
20、件设计的标准化，这样可以增加单种零配件的采购数量，增大其规模，便于对采购进行集中化管理。 2.将成本管理上升为企业战略 成本管理应该成为企业的战略方向之一。对企业来说，“开源节流”一方面指的是要扩大业务，提升总交易量；另一方面要管控成本，提升利润空间。对于采购方面的战略管理，可以从成本估算方面开始做起，通过定期估算供应商的生产成本，来加强在和供应商交涉中的优势。另外，为了巩固合作关系，企业也应该将利润值与供应商计算清楚，以免让供应商增加谈判筹码。 3.开展第三方采购 如果企业不会做采购，或者无法管控采购成本，倒不如将采购业务外包出去，用专业的第三方采购。第三方采购公司能够充分利用专业渠道，将采
21、购成本控制在企业可以接受的范围内。更为重要的是，这样能够将企业从采购中解放出来，将有限的力量集中到其他业务上。 拓展阅读 通用公司的全球采购系统 通用公司是美国最大的汽车生产商之一，在成立之初，就专门建立了采购部门，并且将采购作为公司的重要战略方向之一。 进入中国市场时，通用已经是世界上最大的汽车集团了，拥有一套强大的采购系统。通用的采购已经完全上升到企业经营战略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。相比之下，当时众多中国企业的采购业务仍然处于非常原始的阶段，非常缺乏理论指导。 为了进一步巩固自己的地位，通用集团于1993年提出了全球化采购战略，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理，
22、试图建立一个庞大的全球采购系统，将汽车业务扩张到世界的每个角落。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会。四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。 在此基础上，通用又对供应商的物流路线进行整合，重新设计出一套简单实用、效率更高、成本更低的洲际物流线路，不仅使总体采购成本大大降低，而且使供货能力也得到了质的提升。 专家提醒 物料成本最少占总成本的45%,如果所购得的价格过高，将直接影响产品售
23、价与公司净利润，而采购的单价偏低，采购的物料品质过差，则影响公司产品在市场上的竞争优势。 完善采购体系，确保采购品质 在很多制造业公司内，我们都可以看到类似于“质量就是生命”的标语，这说明人们非常重视质量。采购又是质量控制的第一步，是质量控制的源头阶段，采购而来的产品质量将直接影响后续的质量控制。因此，建立良好的采购体系，确保产品的整体质量优秀、可靠是非常必要的。 那么，规避采购质量问题的方法有哪些呢？第一，三步计划健全采购品质保证体系；第二，根据品质需求灵活调整采购周期。 三步计划健全采购品质保证体系 采购品质保证体系是企业质量管理体系中的一个部分，它是在企业的采购阶段，用系统的管理方法，设
24、置统一协调的组织机构，把采购部门、采购环节的品质管理活动严密地组织起来，形成一个有明确的任务职责、权限、互助协作的品质管理体系。 在日常工作中，对于采购环节的品质保证，可以从以下三个方面进行。 1.完善来料检验制度 来料检验属于品质管理中的一个方面。通过对来料的检验与评价，对采购部门的工作进行监督，这也是企业品质管理的第一道防线。 2.明确采购的品质目标 品质管理不是一句空话，每个人都想将品质做到100%合格，但这是不现实的，因此必须明确品质的验收标准。然后根据验收标准，制定采购行动指南，层层下达，保证其实施。 3.派驻验收人员，配合采购工作 这种方法也是确保采购品质的一个手段，专门派遣一名或
25、数名品质管理人员进驻工厂，负责监督产品从样品制作到来料验收、大货生产，再到包装发货等全部流程。 根据品质需求灵活调整采购周期 一家企业的采购项目，总是有一个固定的周期。根据对品质的需求，采购周期有短有长。一般情况下，采购周期可以分为三个阶段：分析阶段、决策阶段、执行阶段。要想对采购周期进行调整，可以根据实际情况对这三个阶段的时间进行调整。 1.分析阶段 分析阶段所用的时间一般不会很长，但却非常重要。在这个阶段，采购人员要对市场形势做出一个大致的判断，然后制定出相应的愿景、目标和战略等。很多人认为，如今的供应链比过去更加脆弱，其中一个很重要的原因就是现在的市场形势变差了，不仅是在中国，全球的贸易
26、市场都有这样的趋势。 2.决策阶段 分析完市场形势之后，接下来要做的是制定相关的决策，包括确定采购的愿景、使命和目标。由于采购与供应链上的其他部门密切相关，可以说是牵一发而动全身，因此采购战略的规划需要与母公司的愿景、使命和目标一致。 3.执行阶段 制定出具体的策略之后，剩下的就是执行策略了。执行阶段占用了绝大部分的时间，主要是因为工作非常烦琐。在采购的过程中，可以用项目管理工具来监控采购战略的执行进度，如工作分解结构、甘特图和关键路径分析等。 很多时候，企业从接到订单到出货都是有时间规定的。但是企业生产，需要经历采购物资一生产一运输出货这样一个流程。很多企业并不会有过多的库存，因为这样会产生
27、更多的成本。要想在更短的周期内交货，企业除了缩短生产周期外，缩短采购周期也是一个非常重要的方法。 拓展阅读 品质把控不力，美泰公司召回千万产品 2007年，中美贸易市场上掀起了一股波澜，原因是美国一家玩具公司以安全问题为由，宣布在全球召回数千万件玩具，而这些玩具主要是由中国公司代工的。这次召回的代价十分巨大，不仅给相关公司的名誉造成了重创，还给中国制造蒙上了一层阴影，甚至导致一位中国玩具生产商自杀身亡。 此次事件爆发的原因，源自2006年出现的几次安全事故。美国消费品安全委员会曾表示，共接到170份有关小磁铁从玩具中掉出的报告。其中，受伤的三个小孩均经历了肠穿孔的痛苦并需要进行手术治疗。于是，
28、美国材料实验协会和美国消费品安全委员会共同制定了一份新标准，对于那些含有碰铁的玩具做了新的规定。在新标准的规定下，美泰公司的产品设计存在大量不合格情况，不得不进行召回。 此次事件也引起了中国市场的高度重视，国家质检总局对此予以高度重视，表示将会加大对玩具生产企业的监管。 专家提醒 企业应当在供应商品质体系方面有所作为，通过对采购的品质体系进行审查，及时发现供应链中的薄弱环节，并且要求其改善，从而提升供应链的整体质量水平。名企案例 通过采购，华为与供应商共同成长作为世界上最大的通信设备制造商之一，华为的业务遍布全球，这得益于华为对供应链的有效把控。为了有效管理供应链中的采购环节，华为公司专门建立
29、了一套采购组织结构，全权负责相关工作。在市场化竞争日益激烈的今天，华为的采购管理能够为我们带来哪些值得学习的经验呢？ 华为的采购系统与供应商 华为的采购系统，是花费高价从IBM聘请顾问帮助建立的，之后又经过长时间的磨合、调整，最终形成了现在的样子。华为的采购平台，旗下拥有四个部门：策略中心、生产采购、行政采购和工程采购。这四个部门分别负责采购的不同阶段，其中策略中心是最重要的一环。 由于华为的体量过于庞大，因此在大多数供应商面前，华为总是处于高位。华为可以选择某个供应商，也可以选择该供应商的竞争对手。所以在与华为做生意时，是完完全全的买方市场。然而这并不代表供应商不想与华为合作。事实恰好相反，
30、与华为这样规模庞大的企业做生意，是很多中下游供应商梦寐以求的事情。 华为的产品，大多数是集成度很高的产品，因此对供应链的质量要求也很高，它要求每一个供应商都是顶尖的，还需要把上下游整合在一起，才能做出最好的零件，而后才能有优秀的产品。优质的产品再加上成功的营销策略，保证了华为巨大的盈利能力，因此华为能够在采购时挥金如土，其供应商因此得到了用于投入研发、招聘人才的充裕资金，从而可以一步步实现业升级。 华为的采购战略是合作共赢、共同成长 在采购方面，华为有一套系统的战略思想和运作原则，通过对这些思想和原则的严格遵守，华为聚集了一批优秀的供应商。华为的采购战略如下。 (1)坚持互惠共赢，与供应商建立
31、长期合作关系，保证原材料和产品供应的稳定性。 (2)突破传统的采购理念，平等对待供应商，建立战略合作伙伴关系，使供应商能够更紧密地配合业务发展的需要。 (3)建立新型业务流程，积极开展业务交流，共享信息，使双方都能清楚地认识到彼此的利益是紧密相连的。 (4)通过华为的进步，带动供应商公司的进步，催促供应商加速新产品的开发、发掘新的市场机会，为华为培养一批拥有核心竞争力的战略合作伙伴。 可以看出，华为想要建立一批与自己的利益密切相关的供应商，这也是华为“农村包围城市”战略的体现，即通过大订单的批量采购，向中下游供应商提供发展的机遇，从而逐渐摆脱对国外供应商的依赖。 拓展阅读 华为2017年的重要
32、供应商 2017年，华为的业绩继续保持快速增长的势头，全年营收额为6000亿元人民币，同比增长约15%。其中，华为手机销售额约2360亿，华为与荣耀系列全年发货1.53亿台。除了自身努力之外，华为还要感谢那些在背后默默给予支持的供应商。 仅以华为2017年上半年为例，具有代表性的供应商见表4-1。 表4-1华为供应商一览表 目前，华为在全球范围内建立了庞大的供应链，有合作关系的供应商超过2000家，其中包括20余家顶级半导体公司。在这些公司中，中国公司占了很大比例。这几年中国的科技发展迅猛，很多企业已经达到国际水准，华为也积极选择国内企业，作为自己的供应商。 专家提醒 对于很多小企业而言，与大公司合作，承担供应商的角色，也是一个提升的机会。大公司通常有更高的管理水平、更丰富的管理经验，能够帮助小企业尽快提升管理水平，使其在供应链上站稳脚跟。13