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1、XX银行223年普惠金融“三维四动”客群年行动纲要2022年，为更好的为实体企业服务、为民营企业服务、 为小微企业服务，在新一届党委的关怀下，成立普惠金融一 级部，并在普惠金融直属部的基础上扩展普惠专职客户经 理。2022年，分行对普惠金融条线的优化调整，奠定XX分 行普惠业务有序、高效发展的基础。2022年为“普惠元年二 结合分行党委对普惠金融的定位，普惠金融部提出“三 维四动”、“求真务实”、“价值普惠” 2023年-2025年三年计 划，2023年为“三维四动”年，具体如下：一、总体方针三维：市场维度、客户维度、产品维度。四动：多级联动、产品拉动、专业促动、全员推动。二、主要内容(1)三
2、维1 .市场维度：有清晰的市场定位，以市场为导向，配置 人力、财力、物力，制定营销策略、产品策略、定价策略。 以5%的市占比(余额和增量两个维度)，作为2023-2025年 奋斗目标。截止2022年9月末全省普惠余额1440亿元，XX 地区普惠余额673亿元。2 .客户维度：有准确的目标客户选择，以普惠金融贷款 投放为抓手，综合经营客户。做客户主结算、主授信、主理 财、主服务、主活动银行。3 .产品维度：有长期可持续拳头产品，保持“核心企业” 和“核心房产”两类业务不变化，突破线上化产品。U!1 .多级联动板块联动：公司与普惠联动，在集团授信中提前规划普 惠业务，完成普惠投放与有效户之间的联动
3、；交易银行与普 惠联动，通过链式营销增强核心企业粘性，围绕车生态、房 生态、快消品生态，完成普惠金融风险控制和链式开发；分 行与总行联动，在考核政策、产品设计、资源倾斜上获得总 行支持。分支联动：提升分行服务小组（信用审批部、普惠金融 部、交易银行部，其余部门视客户情况动态调整）服务能力, 已审批靠前、双轻转型、普惠站位为支点，推动支行普惠客 户综合经营能力。逐步完成项目预审会、项目协调会、指标 调度会三项会议的运转机制及结果运用。普私联动：普惠金融部与零售金融部联动，针对小微企 业主和个体工商户，抓收单、抓代发、抓MGM。零售挖掘理 财客户普惠潜力。资负联动：以资产业务带动负债业务，跳出普惠
4、看普惠, 打破板块和条线壁垒，以小微企业主和个体工商户为核心，完善KYC。通过客户标签化，有序推动精准营销和批量营销, 完成政治普惠向价值普惠的转变。2 .产品拉动坚持“好房、好保、好商”标准化产品和“商票、自营 福费廷、供应链票据、经销商信用贷”供应链产品，两大主 战场不变。3 .专业促动,打造专业管理、专业营销、专业审批的“三专”队伍体 系。管理上：一是，根据业务规模完善人员结构，细分综合、 市场、业管工作内容；二是，完善尽职免责办法，落实责任 认定小组的机制，做到有损有责、无损无责、尽职免责，保 证经营机构敢贷、风险部门敢审；三是，完善考核体系，负 项激励经营机构负责人、正项激励经办客户
5、经理、专项激励 协同部门和业务推荐人员，保证愿贷；四是，完善培训体系， 通过内外部培训，稳步提升客户经理专业技能和职业技能， 保证能贷；五是，完善经验总结及分享体系，树典型、立标 杆、搞演练、做通关，巩固提高，保证会贷。营销上：采取2+3+5+N模式。XX同城机构设置两普惠金 融直属部，一个主攻标准化业务，一个主攻承揽承做，落地 支行集团或供应链业务；三家二级分行成立三个直营团队， 参照XX直属业务部考核；5家小微机构分别设置不少于一人 的普惠金融专职客户经理，负责辖内的普惠产品宣传和市场 营销工作。审批上：加大预审会的工作力度，对重点支持行业制定 标准化审批流程。4 .全员推动普惠金融既有法
6、人客户，又有个人客户，经办人员包含 公司、零售、普惠专职三类客户经理。本质上普惠金融属于 劳动密集型业务，经办人的数量和质量决定了普惠的投放。充分考虑边际效益和总成本控制的情况下，打通公司、 零售、普惠专职客户经理开展普惠业务的绩效积分体系，是 当务之急。同时，鼓励非营销人员，人人推荐、人人增收，设定一 定比例的推荐奖励。三、行动指南（一）共识：统一思想，跳出普惠干普惠,小微企业融资是世界性难题，难就难在信息不对称。我 行技术手段相对落后于股份制同业，不能完全使用数据模型 进行普惠金融风控，导致普惠金融必须提升到讲政治的高 度，才能确保完成各项指标。国有大行对标建行，股份制银行对标招行。202
7、2年9月 末，建行云南省分行普惠余额264亿元，招行XX分行普惠 余额101亿元。以招行为例，其同样面临讲政治、定价低、风险高的问题，招行不遗余力的发展普惠金融，是因为具备 贷款能投放、客户能经营的能力，能将客户综合经营踩实。因此我行需跳出普惠干普惠，形成市场定价、综合经营、 综合收益的闭环。从实战练兵、客群建设、客户经营、风险 控制等方面综合评估普惠金融为我行带来的经济价值和社 会价值。（二）共频：考核先行，全行上下步调一致步调一致，集中炮火支援一线人员。1 .负责人负激励：挂钩本机构KPI得分，同城机构和二 级分行普惠金融KPI不低于125分，异地机构普惠金融KPI 不低于165分，并设置
8、最高1. 3倍权重分。2023年普惠金融设置保底和挑战两个目标，保底目标进行断崖考核，达成的KPI得满分，未达成的KPI得0分。2 .客户经理正激励：挂钩投放、新增、客户经营等指标。 已投放量为主线，充分考虑存量续作、批量获客、异地机构 等因素，差异化给予绩效和费用支持。2023年普惠金融绩效 和费用设定300万元总量，在总量中进行调配。普惠专职客 户经理由分行垂直管理，普惠金融相关绩效和费用由分行统 一核发。3 .协同部门：信用审批部延用2022年标准挂钩普惠金融指标。公司金融部承担大涉农指标。（三）共振：能力提升，保障普惠稳健发展L技能：从专业技能和职业技能两个方面提升客户经理能力。从了解
9、、熟悉、掌握三个维度落地能力提升工作。了解：授信政策、业务流程、产品种类、营销策略、主 要指标、考核激励等。熟悉：客户同质/同类风险、行业风险、区域风险、公司和零售基础产品。掌握：获客渠道建设技巧、营销推动技巧、授信调查技 巧、风险识别技巧、交叉营销技巧。通过单/双周培训、跟班学习、重大项目参与、师徒协 议等方式提升各项技能。2.交互：一线与风险部门交互：风险与业务不是刹车与油门的关 系，而是水和堤坝的关系，水的高度取决于筑堤的能力。对 于培训效果，根据客户经理上报授信的质量，风险部门积极 参与培训，及时进行纠偏。一线与业务管理部门交互：普惠贷款不是扶贫贷款，最终仍需解决规模可持续问题。客户经
10、理一方面要具备风险控 制能力，另一方还要具备深度营销能力。为加速达成普惠客 户的交叉营销，普惠金融部根据不同产品，各个节点制定标 准动作，在放款前对动作进行规范。）共赢：携手并进，助力分行高质量发展1 .试验场：目前普惠金融专职客户经理不足15人，普 惠金融贷款余额不足15亿，不论业务规模、从业人数都是 非主流业务。但出于政治站位的考虑，普惠金融也是必须投 入大量人力、物力，必须确保完成的任务。既然普惠金融经济价值不能和对公比，战略价值不能和 零售比，我们必须放大其第三价值。普惠金融愿意成为分行各项决策的实验田，例如薪酬体 系改革、联动营销改革、客户综合经营改革等，为分行提供 理论基础和实践案
11、例。2 .培养站：普惠金融既有公司业务，又有零售业务。在 零售客户来源的7个渠道中，通过贷款获取的客户更为高效、 忠诚、持久，因此普惠金融专职客户经理优秀者可向零售理 财队伍输送；在普惠法人业务中涉及客户评级、行业分析、 财务分析、担保落实等方面，既涉及集团授信，又涉及供应 链金融，因此普惠金融专职客户经理优秀者可向对公客户经 理队伍输送；普惠金融团队负责人优秀者可优先向小微支行 输送。3 .风险与收益平衡：长期以来普惠金融没有专职客户经 理、考核办法、完善的指标体系，客户经理水平良莠不齐， 加之前些年出现的操作风险和道德风险，导致部分人对普惠 持有怀疑态度。我们通过实战、纠偏、预警等操作，全行上下达成共识、 前中后台形成共频、风险内控合规与营销产生共振，最终实 现普惠共赢。