企业集团的资金管理与控制.docx

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1、企业集团的资金管理与控制 中信国际研究所 卢传敏 我国企业集团普遍采取多级法人制，不仅成员企业众多，而且组织层次复杂，管理链条过长，在这种环境下如何有效地监控集团内部成员企业的经营活动，尤其是资金运作，以确保下属企业经营行为的规范性是我国集团企业普遍面临的一个难题。因此，对于我国企业集团来说，在解决资金分散、管理失控、资金利用效率低下等问题上，普遍存在十分迫切的需求。 一、资金集中管理的核心目标及利益 资金均衡有效地流动是企业（集团）生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合：当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，

2、轻者导致经营受损，重者则导致企业破产；而当企业产生现金流入时，除了维持企业日常经营所需的最低资金占用外，剩余资金必须及时找到有利的投资机会，尽量增加剩余资金的投资收益。因此，任何企业为了自身的生存和发展，都必须努力实现资金的均衡流动，即资金的流入等于资金的流出。有效的资金流动则是指资金在其运动过程中，能够带来尽可能多的增值。因此，可以说实现资金流动的均衡性和有效性是企业（集团）资金管理与控制的核心目标。 在全球范围内建立一个或几个资金管理中心（财务结算中心），而各子公司只拥有交易性现金余额，其余资金全部集中到资金管理中心，实行统一管理和运用是西方跨国公司实现资金管理集中化的通行做法。 跨国公司

3、实行资金管理集中化主要到达以下目的：加速现金回流，减少现金流出，在全球范围内将集团内部留存的现金余额控制在最低水平，降低集团内部资金调拨成本；同时在保证集团内部随时随地的资金需要的前提下，增加剩余资金的投资收益。也就是在全球范围内迅速而有效地控制整个集团的全部资金的同时，实行整个集团资金留存和运用的合理化。 实行资金管理集中化首先必须编制整个集团的现金预算，即资金管理中心根据各子公司提供的每日或每周现金头寸及流量报告来预测整个集团的现金流入与流出。其内容主要包括：按货币种类分解并累计公司现金流入和流出总额；确定即将出现现金赤字的子公司所需现金的数额和时间；确定贷款的总量和期限；确定可用于短期投

4、资的现金总量及时间。其次是在预算的基础上充分发挥集团内部结算体系（财务结算中心）的作用，抵消集团内部各子公司之间的应收款和应付款，使子公司之间最终进行的现金调拨只剩结算后的现金差额。 集团内部结算和净额交易（Netting）是资金管理集中化的核心，其好处可归纳为如下几点：一是减少子公司之间现金调拨的次数，从而减少现金转移的综合管理费用；二是使整个集团最终进行的外部结算差额最小化，减少利息支出；三是减少集团外部融资的需求，改善公司整体财务状况，节省财务费用；四是提高企业整体信贷信用等级，扩大融资能力。企业集团在实行内部结算的情况下，集团内部成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而是由财务结算中心集

5、中与银行打交道，从而有助于提高企业整体信贷信用等级，扩大融资能力；五是加强集团总部对子公司之间的交易监控。集团内部结算程序要求所有子公司在准确报告和各种帐户的清算方面作出努力，从而有利于对子公司之间的交易进行监控；六是提高现金流量预测准确性。由于集团内部结算的纯现金转移只是发生在每个时期的最后时刻，而不是每一笔交易都要进行一次现金转移，所以，整个集团的现金流量预测比较容易进行。现金流量预测准确性的提高有助于母公司融资和投资决策的制定。 尤其是在实施了TMS或eTreatury的情况下，整个集团的现金流量预测变得更加容易。一般来讲，现金流量预测总是一件耗时费力且效率低下的事情，整个流程必须经过向

6、成员企业分发表格，等待成员企业作出反应，更新数据并汇总现金流量信息等一系列漫长的过程。在采用TMS的情况下，各子公司将现金流量数据提交到一个统一的数据库，既可以避免耗时费力的人工调整，也容易进行数据更新。数据更新的频率和数据的准确性，主要靠CFO认可的公司财务政策相关规定来约束。因此，TMS不仅对现金流量预测的准确性和缩短预测时间有很大的帮助，而且现金流入（流出）的任何变化及其影响该系统都能迅速作出分析，以便对资金需求或资金匹配作出相应的调整。 二、企业集团资金集中管理的模式 由于资金控制的目标是防止企业（集团）发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动

7、，以保证整个集团获取最大收益。因此，企业集团的组织结构，公司战略目标和经营方针，资金控制的集权与分权的程度等，都会对集团母公司采取何种资金控制模式产生影响，并对整个集团的经营活动和财务活动效率产生影响。依据资金控制的集权与分权的程度来划分，企业集团资金管理和控制大致可分为以下三种模式： 1报帐中心模式 在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报帐、统一收支的问题。报帐中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单独设立帐号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由

8、母公司财务部门来执行，现金支出的批准权高度集中。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出，降低资金成本。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，影响成员企业经营的灵活性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金，备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用

9、行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金控制方式。 2结算中心和内部银行模式 财务结算中心（NSC）通常设在集团母公司财务部门内，是一个独立运行的职能机构，其性质有些类似于内部银行，主要服务于企业集团的整利益体和长远利益。 主要职能 一般来讲，结算中心的主要职能包括：（1）集中管理各成员公司的现金收入，当各成员企业有现金收入时，都必须

10、转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得擅自挪用；（2）核定各成员公司日常备用的现金余额；（3）统一拨付各成员公司因业务需要而必备的货币资金，监控货币资金的使用方向；（4）统一对外筹措资金，确保整个集团的资金需要；（5）办理各成员公司之间的往来结算，计算各成员公司在结算中心的现金流入净额，及相关的利息成本或利息收入。 基本特征 这种资金控制方式具有以下特点：（1）各成员公司都有自己的财务部门和独立的帐号（通常是次级帐号），实行独立核算，拥有一定的现金决策权；（2）集团总部对各成员公司的现金实施统一结算，以减少因分散管理而导致的资金沉淀，提高资金周转效率，节约资金成本；（3）各成员公司根据结算中心

11、确定的最高现金保存额（通常按照日常零星支出需要确定），将每日剩余的部分现金转入结算中心设立的专门帐户，当各成员公司的现金需求超过定额时，必须事先向结算中心提出申请；（4）结算中心对各成员公司提出的申请有两种管理方式可供选择：一是逐项审批制，即对各项支出必须列明用途、数额、时间，经批准后方可拨付，二是超权限审批制，即超过成员公司经理审批权限的部分，必须经过集团总部的批准；（5） 由集团总部制定现金管理的各项规定，结算中心根据这些规定监控各成员公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚；（6）各成员公司不直接对外举债，必须由结算中心统一对外办理。 由此可见，采取这种模式并不意味着将成员企业的全部资金

12、都集中到集团总部的资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资融资等决策过程的集中化。 内部银行是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，母子公司是一种借贷关系，内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。 内部银行的三种模式 在实践中，按照资金管理的集中程度，内部银行又具体分为：（1）高度集中模式。该模式是内部银行最初采用的管理模式。高度集中主要体现在资金使用权方面，如主要原材料采购等资金实行统一使用。这种模式主要适用于集团内部成员公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团总部领导层决策手段先进，管理水平比较高的情况。另外，采取集权模式需要有畅通的信息渠

13、道和有效的监控手段，以保证集团总部管理层反映灵活，快速决策，降低管理成本，同时保证资金决策的准确性。（2）相对集中模式。在这种情况下，集团总部集中控制重大投资、对外融资及税收筹划，每个成员企业都在内部银行统一开户，但资金使用权相对分散，即各成员企业对存放在内部银行的流动资产的使用完全负责。该模式主要适用于各子公司在生产经营上有较大差异的特大型企业集团。（3）松散型模式。在该模式下，不要求集团成员企业把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而是采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内部结算的顺利进行。由于在这种模式下成员企业的流动资金管理有更大的自由度

14、，因此，当成员企业需要在内部银行贷款时，可采取不同于将资金全部集中在内部银行的成员企业的利率来计算利息。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团，其成员公司将结算准备金存入集团总部时，存款利率在银行优惠利率基础上减去0.25%；当成员公司需要资金，向集团总部举借贷款时，贷款利率在银行优惠利率基础上加0.25%。 主要职能 内部银行的主要职能是进行集团内部日常的往来结算、资金调拨和资金运营。具体包括以下方面：（1）设立内部结算帐户，办理集团内部往来结算。每个成员公司都必须在内部银行开设帐户，成员公司在经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，都要通过内部银行

15、办理往来结算；（2）发行内部支票和货币。内部银行根据有关规定发行自己的支票和货币，在各成员公司之间使用；（3）发放内部贷款。内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额，结合各成员公司的实际需要，对其发放贷款。在管理上有两种但是可供选择：一是全额有偿占用方式，即无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，按贷款额计算利息，二是差额有偿占用方式，即对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息；（4）统一筹措资金。在这种模式下，各成员公司无权对外融资，必须由内部银行统一对外筹措资金，即内部银行根据成员企业的经营状况进行资金筹措和资金调度；（5）制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、结算时间

16、，规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性；（6）建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司，使集团总部和各成员公司的领导层及时掌握资金使用状况。 运作特点 内部银行在资金管理和控制上主要有如下特征：（1）各成员公司之间的现金收付和结算事项，均通过内部银行统一开立的帐号来办理，成员公司一般不直接对外进行现金结算；（2）各成员公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，各成员公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度；（3）各成员公司在财务上拥有

17、独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用；（4）实行银行化管理。内部银行本身也建立贷款责任制，实行银行化管理，以强化资产的风险管理。 由上可以看出，结算中心和内部银行都不是独立法人，二者都不是完全市场化的资金管理方式，因此，笔者将二者归入一种控制模式，即相对集中模式。 3财务公司模式 财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除抵押放款以外，还包括外汇交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。 主要职能 一般来讲，财务公司大多是在企业集团发展到一定水平后，由政府监管机构批准，并作为集团的子公司而设立的，因此，它还担负着集团的理财任务。其主要功能包括：（1）通过在企业

18、集团内部进行转帐、结算来加速资金周转；（2）通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销等方面的问题；（3）运用同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，充当企业集团的融资中心；（4）利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资，增加剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化；（5）通过对集团其他成员公司提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询，为集团成员企业提供全方位的金融服务。 显著特征 与其他资金管理模式相比，财务公司的显著特征主要体现在：（1）财务公司是一个独立的法人企业，它与集体其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系；（2）财务公司是经

19、营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能；（3）财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。（4）集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上。 由此可见，企业集团设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。在这种模式下，集团成员公司具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权，因此，它是一种相对分权的资金管理模式。 三、跨国公司资金集

20、中控制的通行做法与典型案例 跨国公司实施资金集中管理与控制的常见手段或技巧主要有三种，即内部结算（净额交易）、现金余额集中（汇总）和帐户余额集中（合并）。 1内部结算 有大量内部现金流的企业集团，内部结算或净额交易（Netting）可用来定期（按月进行）抵冲成员公司之间的应收和应付帐款，使每个成员公司对外支付净额最小化。集团内部的双边或多边结算还可与第三方的应收和应付帐款结合在一起，如邀请与集团大多数成员企业有交易关系的供应商参与集团内部结算循环。 随着银行和管理软件提供商为企业提供自动结算系统成为可能，企业集团建立内部结算中心变得相对简单。 一旦成员公司的应收和应付帐款在集团范围内进行抵消，

21、司库（资金管理中心主任）的注意力就可转移到加强集团内部货币余额的控制，最为常见的现金余额控制技巧包括现金余额集中和帐户余额集中。 2现金余额集中 现金余额集中（sweeping or cash concentration）是集团内部现金余额的控制最为简单也是成本最低的一种技巧。要将现金余额统一集中到一个资金管理中心，这种技巧牵涉到资金帐户之间的实物转移。为了方便现金流量预测，银行帐户可按日（一天中的某个时段）自动清零（Automatically Zero Balanced），存入集团总部资金管理中心的总帐户（Master Account）中，下属企业的收入和支出帐户余额为零。 在跨国公司母国，

22、现金余额集中普遍用于存款余额和债务的冲销；为巨大的投资项目集中资金，这两种做法的最终目的都是剩余资金收益最大化。 在一个地区，现金余额集中主要用于特定国家的成员公司之间，采用单一货币将资金集中到区域性资金管理中心或将资金遣返到母国，这是一种跨国境的资金集中。近年来，随着偿付风险的增大，跨国公司对这种服务的需求不断增强。 跨国公司的经验表明，现金余额集中不仅能够减少对外部举债的需求，降低借款成本，提高剩余资金的投资收益，而且在此过程中也建立了控制集团财务风险的整体规范。 3帐户余额集中 与而现金余额集中（Sweeping）相比，帐户余额集中（Pooling）最大的区别在于后者出于计算净头寸利息的

23、目的，仅涉及存款余额和负债名义上的冲销，不要求进行现金余额实物转移，而现金余额集中则是通过不断地现金余额实物转移来实现一个零余额的目标。由于资金并没有进行实物转移，Pooling主要用于利息需要对冲，但帐户余额仍然必须分开的情况。因此，要进行帐户余额集中，就需要在成员公司的次级帐户上设立一个透支帐户。这种虚拟资金帐户同时也被集团总部用于主动控制公司各种银行帐户的净头寸。 银行帐户余额集中系统（Pooling System）的不断成熟，为跨国公司奖励现金有节余的成员公司，处罚资金匮乏的成员公司提供了便利，如，跨国公司既可选择（成员企业）只在总帐户（Master Account）计息和结算的方式，

24、也可选择利息遣返（返回子公司的次级帐户）的形式来奖励或处罚子公司。 名义上的帐户余额集中对于跨国公司资金集中管理也具有同等的效力，这主要体现在降低借款成本和节省资金转移成本上。此外，帐户余额集中还能减少子公司次级帐户的透支利差。 现金余额集中是减少资金浮存的有效途径。其具体做法是：在回款额较为集中的若干个地区设立若干个收款中心，并指定一个主要开户行为集中银行（通常是集团总部所在地）；公司客户按照指令将货款存入距离最近的收款中心（银行），收款银行在扣除补偿性余额后，将多余的现金转移到公司指定的集中银行。 在欧美国家，跨国公司（MNCs）由区域性资金管理中心（RTCs）充当（In-house ba

25、nk）的角色，集中管理所有子公司和经营单位的多币种托收、现金支付、短期投资、银行借款和外汇交易的做法十分普遍。早在80年代，西门子、GE、Intel、IBM和TNT等许多跨国公司通过建立资金管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制。以GE 为例，1999年中期，GE根据集团业务的地区分布，分别设立了2个区域性财务中心，即美洲财务中心和欧亚财务中心（Eurasia Center）。目前，设在美、加、墨的子公司已全部纳入内部结算体系，欧亚地区也采取了有效的资金集中解决方案。如今，GE的资金集中管理已经初见成效，在过去的18个月里，GE的2个区域性财务中心共减少利息支出2500万美元。

26、爱立信（Ericsson）也是跨国公司实行资金集中管理的另一个典范，该公司在全球140个国家拥有250个子公司和250家开户银行，这些银行采用的业务和管理系统及版本千差万别，电子银行工具也是五花八门。随着公司业务的发展，如果现金管理系统不能随之发生改变，公司就必须耗费更多的时间和资源来管理和控制新设子公司的现金流，同时给总部的管理带来许多难以应付的麻烦。而且在传统的资金管理架构（见图1）下，整个集团现金流量的急剧增加，使公司对银行的依赖性也在增强。另一方面，随着爱立信将重点转向电子商务，也迫使公司资金管理中心去考虑如何利用新的技术适应新的发展。 子公司A子公司B子公司N银行A银行B银行N支行网

27、点 结 算代理银行 结 算 结 算 图1：爱立信原有的资金管理系统 爱立信资金管理中心希望达到的目标是：寻求一个能够满足整个集团现金管理需求，同时又能灵活适应市场变化的解决方案。它们希望该方案既能使集团所有成员企业使用集团内部的资金服务，从而使整个集团的银行关系变得相对简单（仅由资金管理中心与银行打交道），又能灵活地整合现有及未来的供应商和合作银行的平台。经过反复讨论研究，资金管理中心决定增加一个基于网络的支付代理系统（Payment Factory），并建立内部银行帐户（In-house Bank Account）（见图2）。支付代理系统作为集团对内和对外联系唯一桥梁，对内连接集团所有成员公

28、司，对外与银行打交道。所有的现金收支信息都集中到支付代理系统，现金收支活动受到严密监控。支付代理系统不仅负责成员公司的现金支付和托收，而且还具有银行帐户核对（Reconciliation）和报告（Reporting）功能，以及整个集团现金头寸、短期预测与监控功能。内部银行从支付代理系统获取信息，进行内部帐户的管理和帐户的利息计算。该系统也包括内部结算功能，所有开立内部帐户的成员公司，其内部结算可直接替换为会计分录（Book Entries）。爱立信的实践表明只有将支付代理系统和内部结算系统二者紧密结合在一起，才能真正发挥集团内部银行的作用。 公司A公司B公司NIB2000内部银行 支付代理银行

29、A银行B银行N结 算结 算结 算 图2：爱立信新的资金管理系统 从西方跨国公司资金管理集中化的实践来看，资金集中管理与控制必须经历一个变革的过程：首先必须从单个子公司的资金运作合理化开始，如变纸介质现金收付方式为电子货币转帐方式（EFT），以减少单据核对的工作量（Reconciliation Workload），并减少错弊的出现，与此同时，通过分发银行帐户信息调查问卷，了解每个成员公司银行开户情况和帐户余额情况，进而全面地掌握整个集团的现金流动概貌。一旦集团所有成员企业的交易方式在效率上实现了最优化，此时其目标应是尽量减少现金转移次数，以节省交易费用，为此，必须分析经营性银行帐户的结构，确定清

30、理银行帐户的方案。然后是协调该地区成员企业的资金运作。这种协调需要经历如下两个阶段：一是在一个地区范围内与银行协商费用和银行帐户结构（Bank Account Structure）问题，跨国公司通常以一个地区或全球的营业额同主办银行（Relationship Bank）进行谈判，商定竞争贷款利率（Competitive Pricing），这种规模经济带来大量的费用节省；二是帐户余额的集中，包括帐户余额合并或汇总（Pooling or Sweeping）。至此，跨国公司就可以全面控制成员企业的现金收支活动，并充分利用集团内部资金。 四、结论与启示 近年来，笔者通过对西方跨国公司的资金集中管理的目

31、标、载体（模式）和技巧，以及跨国公司在资金集中管理与控制方面的通行做法的深入研究和分析，从中得到了一些启示，在企业集团的资金集中管理与控制方面形成了一些初步的看法。 1资金流动的实时监控并不是企业实行资金集中管理的唯一目标 实际上，企业（集团）实行资金集中管理与控制的目的，不仅在于加强对子公司现金收支活动的实时监控，迅速而有效地控制整个集团的全部资金，它还应包括以下更为重要目的：统一调剂集团内部资金，保证资金头寸；降低整个公司现金持有水平，避免不必要的资金闲置，减少资金成本；在保证集团内部随时随地的资金需要的前提下，增加剩余资金的投资收益；利用资金优化配置的手段来加强对子公司的生产经营控制等。

32、笔者认为这些目标的实现，必须借助RTS和TMS或eTreasury等手段。 2RTS是企业集团资金集中管理与控制的重要载体 根据笔者掌握的相关文献资料来看，采取财务结算中心或内部银行的模式来监控集团内部成员企业的资金运作的做法相对普遍。笔者对这些文献资料的分析结果还表明，跨国公司的资金管理中心大多采取区域财务中心（RTS）的形式，RTS既可以内部银行（IHB）的形式出现，也可以是分享服务中心（SSC，Share Service Center ）或再开票中心（RIC，Re-invoice Center）。西方跨国公司大多根据本公司的业务分布，在全球若干个地区设立若干个区域财务中心，在全球范围内仅

33、设一个GTC（Global Treasury Center）的情况极为罕见。我国跨国公司的资金集中管理，不妨先从国内入手，根据本公司的业务分布，先在国内设立若干个区域财务中心，然后再向海外扩展。 我国企业集团还可借鉴西方跨国公司设立收款中心的经验，在回款额较为集中的地区设立若干个收款中心来加强资金的集中控制。在设立收款中心方面值得注意的是收款中心越多，补偿性余额总量就越大，资金沉淀就越多，资金的机会成本也随之增大。因此，母公司在设立收款中心之前必须进行可行性调研，合理地确定收款中心的数量和设置地点，减少资金沉淀。 3TMS（eTreasury）是资金集中管理与控制必不可少的技术手段 目前，国内

34、许多企业（集团）采用了ERP管理软件，从笔者掌握的有关情况来看，几乎所有的ERP都不具有TMS或eTreasury的功能。由于ERP和TMS的着眼点不同，二者在功能上存在很大的差异：ERP根置于生产管理和人事管理，其关注的重点是传统的会计和报告期（月报、季报和年报）的财务目标，它整合的是企业内部资源（企业内部的产供销和人财物）；而TMS或eTreasury的着眼点是整合外部（金融）资源，包括企业银行帐户余额、应收和应付帐款、短期投资、债券发行等等。由于实施TMS或eTreasury可将债权人、供应商和客户资源整合在一起，因此，企业（集团）的信息化建设规划，也应将TMS或eTreasury考虑进

35、来。 西方跨国公司的经验表明，实施TMS或eTreasury不仅可以实现资金管理流程的自动化，提高工作效率、数据的可靠性及现金管理和预测的准确性，健全和完善审计和内控机制，集成和共享内部和外部信息资源，而且有助于贯彻执行企业的经营方针和国家的政策法规。目前，国内外有些银行和管理软件提供商已经能够针对企业集团不同的资金管理模式，设计不同的解决方案，这些方案包括：基本型（Basic）、标准型（Standard）、专门型（Professional）、高性能型（High-performance）和超高性能型（Supper high-performance）解决方案。企业集团可根据自身的条件和实施目标，

36、选择适合本公司的资金管理模式及相对应的解决方案。 主要参考文献： 1Philippa Foster Back：Corporate Cash Management：Strategy and Practice，Woodhead Publishing Limited and Association of Corporate Treasurers，1997。 2Duncan Ashford：Optimizing Cash and Liquidity Management in Asia Pacific，Treasury and Risk Management，28 Jan. 2000。 3Maya P

37、atel：Trends in the Use of Treasury Vehicles，Bank Relationship Consultancy，6 Nov. 2000。 4Denise Bedell：Choosing a Global Treasury Strategy，Corporate Finance，Nov. 2000。 5Denise Bedell：The GE School of Treasury，Corporate Finance，June 2001。 6Kenneth R. Dummitt：ERP vs. Treasury Management Software：what Right for You？Treasury and Risk Management，1 Dec. 2000。