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1、第二章第二章 招聘招聘与与配置配置企业人力资源管理师（三级）企业人力资源管理师（三级）唐文锋（13983661313）历年真题一、人力资源规划一、人力资源规划2007年年5月月 关于设计关于设计工作说明书工作说明书的设计题的设计题 22分分2007年年11月月 关于关于劳动定员劳动定员计算题计算题 15分分2008年年5月关于月关于工作岗位分析工作岗位分析程序中准备阶段的内容简答题程序中准备阶段的内容简答题 10分分2008年年5月关于人工成本测算的计算题月关于人工成本测算的计算题 20分分2008年年11月月 关于关于说明工作岗位说明工作岗位调查设计方案的构成调查设计方案的构成15分分200
2、9年年5月月 关于工作岗位分析关于工作岗位分析2009年年11月月劳动定员劳动定员方面的计算题（核定用人数量的方法）方面的计算题（核定用人数量的方法）2010年年5月月 岗位规范的主要内容岗位规范的主要内容2010年年11月月 岗位说明书岗位说明书的设计的设计 二、招聘配置二、招聘配置2007年年5月月 关于员工配置中匈牙利法应用的计算题关于员工配置中匈牙利法应用的计算题 20分分2008年年5月月 关于情景模拟法中无领导小组讨论应用方法的关于情景模拟法中无领导小组讨论应用方法的简答题简答题 10分分2009年年5月月 简要说明劳务外派工作的基本程序简要说明劳务外派工作的基本程序 2008年年
3、11月月 参加人才市场召开的招聘会要做哪些准备，参加人才市场召开的招聘会要做哪些准备，在审查申请表的时候应该注意哪些问题在审查申请表的时候应该注意哪些问题2009年年11月月 校园招聘应该应该注意的问题及用工单位和校园招聘应该应该注意的问题及用工单位和大学生签订合同应该注意的事项大学生签订合同应该注意的事项2010年年5月月 员工录用决策的补偿式方法员工录用决策的补偿式方法2010年年11月月 人员配置的基本原则人员配置的基本原则招聘活动的实施招聘活动的评估 人力资源的有效配置劳务外派与引进 第一节第一节 员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施第一单元第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法招聘
4、渠道的选择和人员招募的方法 一、内部招聘的特点一、内部招聘的特点（Y）准确性高准确性高 适应性快适应性快 激励性强激励性强 费用较低费用较低 抑制创新抑制创新 产生矛盾产生矛盾二、外部招聘的特点二、外部招聘的特点（Y）新思维新思维 一流人才一流人才 形象形象 难度大难度大 进入角色慢进入角色慢 成本大成本大 风险大风险大 影响积极性影响积极性 能力要求能力要求 招聘渠道选择招聘渠道选择 一、选择招聘渠道的步骤一、选择招聘渠道的步骤（X X）1 1、分析单位招聘要求；、分析单位招聘要求；2 2、分析招聘人员特点；、分析招聘人员特点；3 3、确定适合招聘来源，是内还是外，是学校还是社会；、确定适合
5、招聘来源，是内还是外，是学校还是社会；4 4、选择合适招聘方法，是广告、上门招聘还是中介。、选择合适招聘方法，是广告、上门招聘还是中介。5 5、选择适应的媒体信息发布；、选择适应的媒体信息发布；6 6、收集应聘者资料。、收集应聘者资料。二、参加招聘会的主要程序（Y Y）特点：特点：效率高、选择余地大效率高、选择余地大 多用于招聘一般人员多用于招聘一般人员主要程序：主要程序：准备展位（选择有吸引力）准备展位（选择有吸引力）准备展位（选择有吸引力）准备展位（选择有吸引力）准备资料和设备（申请表、视频设备）准备资料和设备（申请表、视频设备）准备资料和设备（申请表、视频设备）准备资料和设备（申请表、视
6、频设备）招聘人员准备（思想招聘人员准备（思想招聘人员准备（思想招聘人员准备（思想+外表外表外表外表 准备）准备）准备）准备）与承办、协作方沟通联系（企业的要求与承办、协作方沟通联系（企业的要求与承办、协作方沟通联系（企业的要求与承办、协作方沟通联系（企业的要求+参会要求）参会要求）参会要求）参会要求）招聘会的宣传工作（发布信息）招聘会的宣传工作（发布信息）招聘会的宣传工作（发布信息）招聘会的宣传工作（发布信息）招聘会后的工作（快速整理简历、联系应聘者）招聘会后的工作（快速整理简历、联系应聘者）招聘会后的工作（快速整理简历、联系应聘者）招聘会后的工作（快速整理简历、联系应聘者）内部招聘的方法（内
7、部招聘的方法（P62P62）(1)(1)推荐法：推荐法：优点：优点：比较了解被推荐人情况，有一定可靠性。比较了解被推荐人情况，有一定可靠性。劣势：劣势：比较主观，容易受个人因素影响。比较主观，容易受个人因素影响。(2)(2)布告法：布告法：优点：优点：使全体了解，透明、公平、广泛性，使全体了解，透明、公平、广泛性，用于非管理人员招聘，适合普通人员；用于非管理人员招聘，适合普通人员；劣势：劣势：花费时间长，长时间岗位空缺影响运营，花费时间长，长时间岗位空缺影响运营，盲目变换工作丧失原有工作机会。盲目变换工作丧失原有工作机会。(3)(3)档档案案法法：利利用用档档案案了了解解员员工工基基本本情情况
8、况，对对员员工工晋晋升升、培培训训、发展有着重要的作用。发展有着重要的作用。外部招聘的方法外部招聘的方法（X X）发布广告发布广告(媒体选择、内容设计媒体选择、内容设计)：特点：发布迅速、宣传广泛。：特点：发布迅速、宣传广泛。“如如果果你你有有智智慧慧，请请拿拿出出智智慧慧；如如果果你你没没有有智智慧慧，请请拿拿出出汗汗水水；如如果果你你既既没没有有智慧也没有汗水，请别来应聘。智慧也没有汗水，请别来应聘。.”“高薪诚聘高手高薪诚聘高手”“高手诚聘高手高手诚聘高手”借助中介：借助中介：A A人人才才交交流流中中心心：针针对对性性强强、费费用用低低，但但对对计计算算机机、通通讯讯、高高级级人人才才
9、的的招招聘不理想；聘不理想；B B招聘洽谈会：选择余地大，但高级人才难；招聘洽谈会：选择余地大，但高级人才难；C.C.猎猎头头公公司司：费费用用高高(被被招招人人年年薪薪的的25253535)，但但高高素素质质人人才才的的招招聘聘成成功功率高。率高。上门招聘法：上门招聘法：大学生招聘大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室)。熟人推荐：熟人推荐：特点：情况了解、成本低、效率高，但容易形成小团体。特点：情况了解、成本低、效率高，但容易形成小团体。简答题：员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。简答题：员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点。
10、渠道：渠道：内部招募内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募外部招募：（一）发布广告；：（一）发布广告；（二）借助中介；（二）借助中介；1 1、人才交流中心；、人才交流中心；2 2、招聘洽谈会；、招聘洽谈会；3 3、猎头公司。、猎头公司。（三）校园招聘；（三）校园招聘；（四）网络招聘（四）网络招聘（P65 P65 优点优点）；）；（五）熟人推荐。（五）熟人推荐。特点：特点：内部招募：内部招募：1 1、准确性高；、准确性高；2 2、适应较快；、适应较快；3 3、激励性强；、激励性强；4 4、费用较低；费用较低；5 5、在组织中造成一
11、些矛盾，产生不利影响；、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6 6、容易抑制创新。容易抑制创新。外部招募：外部招募：1 1、带来新思想和新方法；、带来新思想和新方法；2 2、有利于招聘一流人、有利于招聘一流人才；才；3 3、树立形象的作用；、树立形象的作用；4 4、筛选难度大，时间长；、筛选难度大，时间长；5 5、进入、进入角色慢；角色慢；6 6、招募成本大；、招募成本大；7 7、决策风险大；、决策风险大；8 8、影响内部员工、影响内部员工的积极性。的积极性。校园招聘应注意的问题P65（已考）了解大学生的就业政策学生容易“一女多嫁”学生对工作的估计（社会化程度不够）关注学生感兴趣的问题，并做准
12、备 二、采用招聘洽谈会方式时应该关注的问题采用招聘洽谈会方式时应该关注的问题 1 1、了解招聘会的档次；、了解招聘会的档次；2 2、了解招聘会面对的对象；、了解招聘会面对的对象；3 3、了解招聘会的组织者；、了解招聘会的组织者；4 4、注意招聘会信息宣传内容。、注意招聘会信息宣传内容。人员选拔的方法与运用人员选拔的方法与运用（一）选拔方法常见的种类和特点（一）选拔方法常见的种类和特点 笔试；面试；情景模拟；心理测试；笔试；面试；情景模拟；心理测试；（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法经营管理能力：经营管理能力：情景模拟中的文件筐方法；情景模拟中的文件筐方
13、法；人际关系能力：人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等；情景模拟中的无领导小组讨论等；智力状况：智力状况：笔试方法等；笔试方法等；工作动机：工作动机：心理测试、情景模拟、面试等；心理测试、情景模拟、面试等；心理素质：心理素质：投射测验等；投射测验等；工作经验：工作经验：资历审核、行为描述法；资历审核、行为描述法；身体素质：身体素质：体检。体检。常用选择方法及其特点类型类型特特点点笔试笔试让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度愈益评定成绩的一种选择方法。通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性面试面试应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中
14、的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。情景模拟测试情景模拟测试将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。心理测试心理测试通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。客观性、确定性、可比较性 汉高祖刘邦曾经问臣下自己之所以得天下的原因，回答各有不同。高祖听后说：“公知其一，未知其二。夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房（
15、张良）。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”-摘自（史记高祖本纪第八）能力要求能力要求 初步筛选技巧初步筛选技巧 一、筛选简历的方法一、筛选简历的方法（X X）(1)(1)分析简历结构；分析简历结构；(2)(2)注意看客观内容；注意看客观内容；(3)(3)判别是否符合职位技术和经验要求；判别是否符合职位技术和经验要求；(4)(4)审查是否符合逻辑性；审查是否符合逻辑性；(5)(5)对简历整体印象。对简历整体印象。我们如何筛选简历我们如何筛选简历 1 1、有工
16、作经历的人员、有工作经历的人员我们招聘过来，可能很短的时间就要放到某一个岗位上担当职务。看他们对企业文化的认同度、技能、理念三个点，在简历的不同位置。第一点，我们可以先看工作经历与岗位的匹配性。第一点，我们可以先看工作经历与岗位的匹配性。他过去的经历是不是与当时要招聘的岗位的工作性质相同，那么第一关相同时，我们就有再向下面看的必要。第二点，看应聘人员的理念。第二点，看应聘人员的理念。理念的内容，一般性在自我评价栏内自我评价栏内，概括了应聘人员的思想。第三点，再进行询问的方法面试第三点，再进行询问的方法面试。2、无工作经验的人 （1）、学生是一张白纸 （2）、只有看潜能力 （3）、学校 专业 外
17、表的穿装 询问1 1、判断应聘者态度，字迹是否清楚；、判断应聘者态度，字迹是否清楚；2 2、关注与职业相关的问题，背景材料可信度；、关注与职业相关的问题，背景材料可信度；3 3、注明可疑之处，在面试时询问；、注明可疑之处，在面试时询问；4 4、坚持面广原则，让更多人参加面试。、坚持面广原则，让更多人参加面试。二、筛选申请表的方法二、筛选申请表的方法 （X X）三、笔试的方法（三、笔试的方法（X X）1 1、笔笔试试适适应应内内容容：基基础础知知识识和和素素质质能能力力(一一般般知知识和能力、专业知识和能力识和能力、专业知识和能力)。2 2、笔试优缺点：、笔试优缺点：优优：增增加加招招聘聘的的信
18、信度度与与效效度度，花花费费时时间间少少，效效率率高，心理压力小，比较客观；高，心理压力小，比较客观；缺缺：不不能能全全面面考考察察应应聘聘者者态态度度、品品德德修修养养以以及及管管理理能能力力、口口头头表表达达能能力力、操操作作能能力力，需需要要采采用用其其他方法进行补充。他方法进行补充。案例：广州本田的笔试案例：广州本田的笔试 1、命题是否适当：既能考核文化程度，又能体现应聘职位的工作特点和特殊要求。2、确定评阅计分规则，分值要合理。3、阅卷及成绩复核，客观、公平、不徇私情。提高笔试效率应注意的问题提高笔试效率应注意的问题 第三单元第三单元 面试的组织与实施面试的组织与实施一、面试的内涵（
19、X）二、面试的发展（Z）三、面试的目标（Y）招聘人员应具备的条件1具有知识气质。人才招人才易，非人才招人才难。2.整洁的衣着和得体的举止。3良好的语言表达能力。4.会“察言观色”，识别人才。5具有“亲和力”。6业务内行。招聘者不用说应熟悉企业的历史、现状和发展目标，对应聘职位任职条件、工作内容、职务升迁等要心中有底。一问三不知，无疑等于把人才拒之门外。7良好的EQ。对应聘者的咨询要有耐心和细心；对优秀人才的动员，不怕挫折，只要他没离开摊位，就要争取到底。对于一个尚未下定决心的人，耐心往往是促使他作出决定的重要因素。8高效。招聘工作千头万绪，需要招聘人员工作高效、决策果断。9有强烈的责任心。招聘
20、人员对企业和应聘者都要负责。企业是创造财富、实现利润最大化的经济实体，要的是能为企业发展添砖加瓦的人才，并非什么人都进，因此，招聘人员必须把好这个关口。其次，对不适合企业的应聘者，应明确予以答复，避免不必要地浪费其时间精力和钱财。10服务意识。人力资源部门在企业内部为员工、部门服务，在招聘现场应为应聘者服务。倒水、让座、提供各种方便、对应聘者的咨询表示感谢，于招聘人员只是举手之劳，但会给应聘者留下良好的印象。尽管许多人可能不会成为公司员工，但通过他们嘴上的传播，谁能说得清哪一天会因此引来企急需的高级人才呢？能力要求能力要求 一、面试的基本程序（一、面试的基本程序（X X）（一）面试前的准备阶段
21、（一）面试前的准备阶段;了解应聘者的资料（确定面试的目的、选择面试考官、设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等）（二）面试开始阶段；二）面试开始阶段；消除应聘者的紧张情绪，从预料的问题开始发问，创造和谐的面谈气氛，有利于客观的了解。（三）正式面试阶段三）正式面试阶段；根据简历或申请表发现的问题，先易后难提出，并做好记录。（四）结束面试阶段；（四）结束面试阶段；询问应聘者是否有补充、修正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排第二次面试，整理好面试记录。（五）面试评价阶段；（五）面试评价阶段；面试结束后，应根据面试记录表对应聘者进行评估。1、评语式评估；是对应聘者的不同侧面进
22、行深入的评价，能放映出每一个应聘者的特征。2、评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行比较,弥补了评语式评估不能横向比较的缺点。二、面试的环境布置二、面试的环境布置（X）1、物理环境2、位置安排3、颜色三、面试的方法三、面试的方法（X）1、初步面试与诊断面试（从面试所达到的效果来看）2、结构化面试和非结构化面试 姓名 申请职位 一、工作兴趣一、工作兴趣您认为工作(职位)包含什么？为什么要申请这一工作？您对薪资的要求是多少？二、当前工作状况二、当前工作状况您现在工作吗？是 否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？您什么时候能和我们一起工作呢？结构化面试指导表结构化面试指导表一一 举例举例三、工作
23、经历三、工作经历当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？您的职责是什么？您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？您认为您最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景四、教育背景您都接受过什么教育和培训？接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？结构化面试指导表结构化面试指导表二二 五、业余活动五、业余活动业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？六、主试者的特别问题六、主试者的特别问题七、个人问题七、个人问题您能适应公司经常出差的要求吗？您怎样看待加班(包括周末加班问题)您的优点是什么？缺点是什么？八、回答求职者的提问八、回答求职者的提问准确诚实回答有
24、关影响求职者对工作兴趣的信息九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格结构化面试指导表结构化面试指导表三三 四、面试技巧四、面试技巧（一）面试问题设计技巧（一）面试问题设计技巧（X X）根据工作说明书和应聘者个人的资料，准备一些用来判断应聘者是否具备岗位要求的问题。二、面试的提问技巧（二、面试的提问技巧（X X）(1)(1)开开放放式式(无无限限式式、有有限限式式)：在在面面试试开开始始时时运用，消除心理压力；运用，消除心理压力；(2)(2)封闭式：封闭式：比开放式深入、直接；比开放式深入、直接；(3)(3)清清单单式式(条条目目式式、条条款款
25、式式)：获获取取应应聘聘者者选选择可能性和决策方面能力；择可能性和决策方面能力；(4)(4)假设式：假设式：探求应聘者态度或观点；探求应聘者态度或观点；(5)(5)重复式：重复式：检验获得信息准确性；检验获得信息准确性；(6)(6)确认式：确认式：鼓励与面试官交流、表示关心；鼓励与面试官交流、表示关心；(7)(7)举例式举例式(描述提问描述提问)：是面试的核心技巧。：是面试的核心技巧。三、面试应注意的事项三、面试应注意的事项 (1)(1)避免提出引导性问题，以免让其了解你的倾向；避免提出引导性问题，以免让其了解你的倾向；(2)(2)有意提问一些矛盾问题；有意提问一些矛盾问题；(3)(3)了解应
26、聘者求职动机；了解应聘者求职动机；(4)(4)所提问题要直截了当，不要轻易打断话；所提问题要直截了当，不要轻易打断话；(5)(5)要观察非语言行为。要观察非语言行为。从一次面试中谈面试技巧从一次面试中谈面试技巧小A到一家大型集团公司应聘招聘主管一职，下面是主考官和小A的一段对话，并根据对话分析面谈技巧。面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。一、关系建立阶段目的是创造自然、轻松、友好的氛围；一般采用简短回答的封闭式问题，约占面试过程的2%。主考官：你是看到广告还是朋友推荐来的？主考官：你是看到广告还是朋友推荐来的？小A：我一直敬仰贵公司，这次是从广告上看到而
27、来的。分析：这是封闭性问题。它要求应聘者用非常简单的语言，对有限可选的几个答案做出选择。封闭性问题主要用来引出后面的探索性问题，以得出更多的信息。二、导入阶段这一阶段主要问一些应聘者有所准备、比较熟悉的题目，最好方式是开放性问题。约占面试的8%。主考官：请你介绍一下你的经历，好吗？主考官：请你介绍一下你的经历，好吗？小A：“”分析：这是一个开放性问题。它让应聘者在回答中提供较多信息的面试问题，这种题目不是让应聘者简单地回答“是”或“否”，而是要求应聘者用相对较多的语言做出回答。在它的基础上可构建许多行为性问题，而行为性问题能够让我们得到对应聘者进行判断的重要证据。三、核心阶段这一阶段主要收集关
28、于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。主考官：请问当你与用人部门的主管对某一职位的主考官：请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？（开放性问用人要求有不同意见时，你是怎样处理的？（开放性问题）题）小A：我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方来求同存异，争取达成一致意见。主考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例？主考官：那么你能不能举出一个你所遇到的实例？小A：好吧。有一次保安部门有一个保安人员的职位空缺，用人部门的经理要求找到的人必须身高在1米8以上，体重在80公斤以上。分析：这是一个行为性问题
29、。它要求针对过去曾经发生的关键事件提问，根据应聘者的回答，探测应聘者对事件的行为、心理反应（行为样本），从而判断应聘者与关键胜任能力（素质模型）拟合程度。主考官：为什么？主考官：为什么？小A：因为他认为身材强壮的保安人员对坏人具有威慑力。分析：这是一个探索性问题。它通常是在主考官希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后做继续追问。主考官：那后来怎么样了呢？（探索性问题）主考官：那后来怎么样了呢？（探索性问题）小A：我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、良好的自控能力这些才是最重要的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要求。主考官
30、：那么你是怎么做的呢？（探索性问题主考官：那么你是怎么做的呢？（探索性问题 小A：我对他说，如果你能够拿出一些统计数据表明保安人员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，那么我就接受这条要求，否则的话，提出这种要求就是没有道理的。主考官：那接下去情况怎么样了？（探索性问题）主考官：那接下去情况怎么样了？（探索性问题）小A：接下去那位部门经理收回了他的意见，到现在为止，那个职位还处于空缺的状态。主考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是主考官：那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系？（封闭式问题）否影响了你们之间的关系？（封闭式问题）小A：没有四、确认阶段主考官进一步对核心
31、阶段所获得的对应聘者关键胜任的判断进行确认。约占面试过程的5%。这一阶段最好用开放性问题。主考官：主考官：“刚才我们已经讨论了一个具体的实刚才我们已经讨论了一个具体的实例，那么现在你能不能谈谈招聘的程序是怎样的？例，那么现在你能不能谈谈招聘的程序是怎样的？”小A：“”五、结束阶段结束阶段是主考官检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会，约占面试过程的5%。可以适当采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。主考官：主考官：“你能再举一些例子证明你在招聘方你能再举一些例子证明你在招聘方面的专业技能吗？面的专业技能吗？”（探索性问题）（探索性问题）小A：“”一次良好的
32、面试不但要有相当的准备工作，而且在面试过程要充分发挥面试的技巧，一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官如何选择合适的人到合适的岗位的能力考验。第四单元第四单元 其他选拔方法其他选拔方法 一、能力测试（一、能力测试（X X）：）：(什么样职业适合某人什么样职业适合某人)：普通：普通能力倾向测试能力倾向测试(思维、记忆、语言等思维、记忆、语言等)；特殊职业能；特殊职业能力测试；心理运动机能测试力测试；心理运动机能测试(心理运动能力：反应心理运动能力：反应时间；四肢协调；身体能力：爆发力平衡性时间；四肢协调；身体能力：爆发力平衡性)。二、人格测试（二、人格测试（Y Y）：）：对重要工作岗位
33、需进行人格对重要工作岗位需进行人格测试。测试。三、兴趣测试三、兴趣测试（Y Y）：(现实型、智慧型、常规型、现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型企业型、社交型、艺术型)1 1、适合服务人员、事务性工作人员、管理人员、销、适合服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员；售人员；2 2、目的：主要是测试能力；、目的：主要是测试能力；3 3、主要形式：语言表达能力测试、组织能力测试、主要形式：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试；事务处理能力测试；4 4、优点：从多角度全面观察、分析、判断、评价应、优点：从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；测试重点为工作能力，可节省大量
34、培训上岗聘者；测试重点为工作能力，可节省大量培训上岗费用。缺点：组织较为复杂且费时费财。费用。缺点：组织较为复杂且费时费财。一、情境模拟测试法特点一、情境模拟测试法特点（X X）：二、情境模拟测试的两种常用方法二、情境模拟测试的两种常用方法 1 1、公公文文处处理理模模拟拟法法(公公文文筐筐测测试试)()(发发公公文文、介介绍绍背背景景要要求求处处理理、处处理理结结果果测测评评)，是是考考察察技能的有效方法。技能的有效方法。2 2、无领导小组讨论法，考察综合能力。、无领导小组讨论法，考察综合能力。什么叫做公文筐测试？这种测试方法在操作上应该注意什么问题？答：公文筐测试(in-baskettes
35、t)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境常常是模拟出
36、一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。A A 考生参与有效发言的次数考生参与有效发言的次数B B 考生是否有随时消除紧张气氛、说服别人、调解争议，并且创造一个使考生是否有随时消除紧张气氛、说服别人、调解争议，并且创造一个使不爱讲话的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致。不爱讲话的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致。C C 考生能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持肯考生能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持肯定他人的意
37、见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己定他人的意见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己的观点。的观点。D D 考生能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在被人发言时不强行插嘴。考生能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在被人发言时不强行插嘴。E E 考生语言表达、分析问题、概括或者归纳总结不同方面意见的能力。考生语言表达、分析问题、概括或者归纳总结不同方面意见的能力。F F 考生反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。考生反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。无领导小组讨论的评价标准无领导小组讨论的评价标准 三三、心心理理测测试试的的方方法法(对对智智力力水水平平
38、、个个性性方方面面测测量量。对能力特征、发展潜力评定对能力特征、发展潜力评定)第五单元第五单元 员工录用相关事宜员工录用相关事宜 一、录用的策略一、录用的策略 （X X）(1)(1)多多重重淘淘汰汰式式：每每次次淘淘汰汰若若干干低低分分者者，最最后后按按面面试或测验实际分数录用。试或测验实际分数录用。(2)(2)补偿式：利用权重比例录用人选。补偿式：利用权重比例录用人选。(3)(3)结结合合式式：有有些些测测试试是是淘淘汰汰性性的的，有有些些是是可可以以互互为补偿的。为补偿的。二、录用决策的标准二、录用决策的标准以人为标准；以人为标准；以职位为标准；以职位为标准；双向选择为标准。双向选择为标准
39、。三、录用决策应注意的事项三、录用决策应注意的事项1 1、全面衡量方法；、全面衡量方法；2 2、尽尽量量减减少少作作出出录录用用决决策策的的人人员员，选选择择直直接接负负责责考考察察应聘者工作表现的人作为考官；应聘者工作表现的人作为考官；3 3、不能求全责备。、不能求全责备。案例：丰田公司的全面招聘体系 丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶段招聘大约要持续56天。第一阶段 丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田
40、公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。第二阶段 评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过12阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和
41、决策能力。人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。第四阶段 应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的
42、招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯规划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用。第五阶段 对应聘人员进行一个24小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别情况，如酗酒、药物过敏等问题。第六阶段 新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训日本花王公司的招聘程序1需要填补或额外增聘人手，部门主管需先填写员工招聘表格提交人力资源需要填补或额外增聘人手，部门主管需先填写员工招聘表格提交人力资源部经理。部经理
43、。2获得董事总经理的批准后，人力资源部将开始招聘。获得董事总经理的批准后，人力资源部将开始招聘。3求职者需填写职位申请表格，并根据要求提供有关文件及个人资料。求职者需填写职位申请表格，并根据要求提供有关文件及个人资料。4人力资源部员工会主持第一次面试。某类职位的求职者需接受笔试、工作人力资源部员工会主持第一次面试。某类职位的求职者需接受笔试、工作倾向测试等。花王公司不做倾向测试等。花王公司不做IQ测试。挑选的准则是求职者的态度、性格、语言测试。挑选的准则是求职者的态度、性格、语言能力、教育背景、工作经验、支持、接受的培训等。最后，根据所有资料综合能力、教育背景、工作经验、支持、接受的培训等。最
44、后，根据所有资料综合衡量，决定是否给予第二次面试机会。衡量，决定是否给予第二次面试机会。5第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源经理第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经理负责。负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。6通过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。通过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。7公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒
45、绝接受，将不符公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不符合雇用的资格。如身体检查结果符合工作要求，可获得雇用。合雇用的资格。如身体检查结果符合工作要求，可获得雇用。8获聘后，员工需签署获聘后，员工需签署查核工作证明授权书查核工作证明授权书，容许公司向其前任雇主查询，容许公司向其前任雇主查询及校对个人资料。及校对个人资料。人员选择时应注意的问题简历不能代表本人简历不能代表本人工作经历比学历更重要工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘
46、者注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象面试考官要注意自身形象 第二节第二节 招聘活动的评估招聘活动的评估 一、成本效益评估（一、成本效益评估（X X）是是指指对对招招聘聘中中的的费费用用进进行行调调查查、核核实实，并并对对照照预预算算进进行行评评价价的过程。的过程。1 1、招聘成本、招聘成本 招招聘聘总总成成本本即即是是人人力力资资源源的的获获取取成成本本，它它包包括括直直接接成成本本和和间间接费用。接费用。招招聘聘单单位位成成本本是是招招聘聘总总成成本本与与实实际际录录用用人人数数之之比
47、比。如如果果招招聘聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低。实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低。2 2、成本效用评估、成本效用评估 是对招聘成本所产生的效果进行的分析。是对招聘成本所产生的效果进行的分析。总成本效用总成本效用=录用人数招聘总成本录用人数招聘总成本 招募成本效用招募成本效用=应聘人数招募期间的费用应聘人数招募期间的费用 选拔成本效用选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用被选中人数选拔期间的费用 人员录用效用人员录用效用=正式录用效用录用期间的费用正式录用效用录用期间的费用3 3、招聘收益一成本比。、招聘收益一成本比。它它既既是是一一项项经经济济评评价价指指标标，同
48、同时时也也是是对对招招聘聘工工作作的的有有效效性性进进行考核的一项指标。越高，说明招聘工作越有效。行考核的一项指标。越高，说明招聘工作越有效。招招聘聘收收益益成成本本比比=所所有有新新员员工工对对组组织织创创造造的的总总价价值值招招聘聘总成本总成本 二、数量与质量评估二、数量与质量评估（X X）1 1、数数量量评评估估：分分析析数数量量上上满满足足或或不不满满足足需需要要的的原原因因，找找出出招招聘聘环环节节的薄弱之处，并改进；同时为人力资源规划的修订提供了依据。的薄弱之处，并改进；同时为人力资源规划的修订提供了依据。2 2、质质量量评评估估：对对员员工工的的工工作作绩绩效效行行为为、实实际际
49、能能力力、工工作作潜潜力力的的评评估估，有利于招聘方法的改进，为员工培训、绩效评估提供依据。有利于招聘方法的改进，为员工培训、绩效评估提供依据。(1)(1)、录用比、录用比=录用人数应聘人数录用人数应聘人数100100 数字越小，说明录用者的素质可能越高。数字越小，说明录用者的素质可能越高。(2)(2)、招聘完成比、招聘完成比=录用人数计划招聘人数录用人数计划招聘人数100100 招招聘聘完完成成比比大大于于等等于于100100，则则说说明明在在数数量量上上完完成成或或超超额额完完成成了了招招聘聘任任务。务。(3)(3)、应聘比、应聘比=应聘人数计划招聘人数应聘人数计划招聘人数100100 应
50、聘比说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。三、信度与效度评估三、信度与效度评估（X X）(1)(1)信信度度评评估估：指指测测试试结结果果的的可可靠靠性性或或一一致致性性。可可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。(2)(2)效效度度评评估估：指指有有效效性性或或精精确确性性，是是指指实实际际测测到到应应聘聘者者的的有有关关特特征征与与想想要要测测的的特特征征的的符符合合程程度度，效效度度主主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。第三节