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1、第九章人力资源管理第一节人力资源计划第二节员工招聘与解聘第三节员工培训第四节绩效评估人对了世界就对了有一个牧师，一天，他在书房里想明天布道的题目，怎么想也想不出来，他的儿子呢？总是隔一会儿，就会来敲他的门，把他弄得心烦意乱，他就随手拿起一张世界地图，撕碎了，让他的儿子去拼，并对他说：只要你拼对了，我就买糖给你吃。儿子拿着地图走了。牧师想这下可终于得安静了。可是，过了一会儿，儿子又来敲门了，告诉他说，图已经拼好了。牧师来到儿子的房间，果见地图已经拼好了，就问儿子为何拼得这么快，儿子说：地图的背面有一个人头，人对了，世界也就对了。牧师若有所悟的点了点头。也想到了明天布道的题目。这是一个广为流传的故
2、事，尽管有多个版本，但所表达的意思基本相同。引导案例：华为的人力资本增值深圳华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2000年销售额为120亿元人民币，目前员工15000余人，其中40从事产品技术研究与开发，35从事市场营销和售后服务。员工中近85具有大学以上的学历。华为公司每年将销售额的10作为科研投入，为更好地发挥和利用本地人力资源，公司继在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安、成都、杭州等城市筹建成立研究所。在激烈的市场竞争中，华为公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的产品和不断优化的服务，赢得了广大运营商的认可和支持，同时交换机、接入网、支撑网、智能网
3、等设备在高层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。华为每年大量派遣管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。通过不断优化人力资源各个领域的管理，为员工提供良好的工作环境和事业发展的空间。1.招聘-注重素质华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流的人才。华为公司每年从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节
4、的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。2.内部劳动力市场华为公司通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人合适于职务，使职务合适于人。3.员工的培养与发展华为公司将
5、持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获取职务或任职资格的晋升。以此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担任重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甑别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。4.客观公正的考评在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。金无足赤
6、，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。第一节人力资源计划的任务一、人力资源计划的任务编制
7、和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现人力资源计划的任务包括以下几个部分系统评价组织中人力资源的需求量选配合适的人员制定和实施人员培训计划人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题7二、人力资源计划的过程人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，如下图所示：人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题8编制人力资源计划招聘员工选用员工确定有能力的员工职前引导培调员工职业生涯发展留用杰
8、出人才前三个步骤“编制人力资源计划、招聘员工、选用”目的是要发掘有能力的人才并加以选用后三个步骤“职前引导、培训、职业生涯发展”是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新编制人力资源计划包括三个具体步骤：人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题9评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划职务说明书对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明。反映职务的内容、环境和从业条件工作规范任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。反映知识、技能和态度等三、人力资源计划编制的原则
9、原则一：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展原则二：既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会人力资源计划人力资源计划的任务人力资源计划的过程人力资源计划编制的原则员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题10第二节员工招聘与解聘一、员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程组织需要招聘员工的原因：新设立一个组织组织扩张调整不合理的人员结构员工因故离职而出现的职位空缺等人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题12正确的决策错误的接受正确的决策错误的拒绝接受
10、拒绝人员甄选决策后来工作绩效表现不成功成功员工招聘的标准（续）招聘对管理人员的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题14天使与魔鬼王子满18岁那天，得到国王赏赐的礼物：一辆精美的马车，两匹俊秀的小马。王子非常喜欢两匹小马，问父王：“它们叫什么名字？”国王笑着说；“这个叫天使，那个叫魔鬼。”王子驾了一圈车回来，又问父王：“为什么给它们取这样两个名字呢？”国王望了年轻的儿子，柔声回答说：“孩子，将来你要做国王的。我要让你明白，你既需要天使为你服务，也需要魔鬼为你效劳。因为很多时候，好人对
11、付不了坏人。古人云：无德必亡，惟德必危就是这个道理。”王子想问没敢问：又用天使又用魔鬼，那我们当国王的是天使还是魔鬼，或是一半一半呢？德为立身之根，变为处世之本，用人做事莫不如此。道德君子虽然满身正气，但怎敌得过小人的阴谋诡计。二、员工招聘的来源与方法员工招聘的渠道：广告应聘者员工或关联人员推荐职业介绍机构推荐其他来源人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题16人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员管理岗位的空缺。职务潜在候选人的主要来源来源渠道优点
12、缺点内部搜寻花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况供应有限广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格的应聘者员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构公共就业机构正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大私人就业机构广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保费用高学校分配大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性支援服务仅满足临时需要成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作员工租赁机构及独立承包商满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目人员承诺于当前的项目而不是整个组织互联网
13、上的广告可触及大量的人，并立即得到反馈产生许多不合格的应聘者员工招聘的来源与方法外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工优势：具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工的积极性造成打击人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题18员工招聘的来源与方法（续）内部提升：含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务
14、内部提升的优势：有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题19员工招聘的原则与方法（续）企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题20员工招聘的程序与方法员工招聘一般按照如下的程序进行：人
15、力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题211.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识与能力考核4.选定并录用员工5.评价和反馈招聘效果 面试方法更为常用。由于这种方法能够更多地了解申请人的情况，所有组织在甄选面试方法更为常用。由于这种方法能够更多地了解申请人的情况，所有组织在甄选过程中基本上都使用面试方法。对过程中基本上都使用面试方法。对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效果。应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效果。面试的基本形式面试的基本形式 比较宽广的问题：为了创造宽松的环境，开始时，先问一些一般性的问
16、题；比较宽广的问题：为了创造宽松的环境，开始时，先问一些一般性的问题；比较具体的问题：在申请人渐渐进入状态后，可以提一些比较具体的问题；比较具体的问题：在申请人渐渐进入状态后，可以提一些比较具体的问题；探查：更详细的问题，如工作经验等；探查：更详细的问题，如工作经验等；非常具体的问题：通过上述阶段后，如认为该申请人是较为理想的人选，在最后，非常具体的问题：通过上述阶段后，如认为该申请人是较为理想的人选，在最后，就要问一些诸如期望的工资、职位等问题。就要问一些诸如期望的工资、职位等问题。面谈的建议1.对所有应聘者涉及一些固定的问题2.取得对应聘者面谈的工作有关的更相信的信息3.尽量减少对应聘者简
17、历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题采用标准的评价格式面谈中要做笔记避免短时间面谈，防止过早形成决策三、员工的解聘人力资源计划员工招聘与解聘员工招聘的标准员工招聘的来源与方法员工的解聘员工培训绩效评估思考题24几种主要的解聘方案几种主要的解聘方案方案方案说明说明解雇解雇永久性、非自愿地终止合同永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时解雇临时性、非自愿地终止合同；临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年可能持续若干天，也可能延续几年自然减员自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填
18、补填补调换岗位调换岗位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作缩短工作周周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位正常退休期限前提早离位第三节员工的培训一、员工培训的目标人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题25培训是
19、指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标补充知识发展能力转变观念交流信息二、员工培训的方法人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题26员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下三种：导入培训：对新录用员工将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导在职培训：工作转换和实习离职培训：教室教学、影片教学、模拟演练等导入培训工作单位的导入培训让新员工熟悉工作单位的目标弄清楚他的职务如何为工作单位的目标实现作出贡
20、献介绍给现在的同事们组织的导入培训使员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等成功的导入培训可以是正式的或非正式的使新员工感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能12-27培训方法典型的在职培训方法职务轮换通过横向交换，使员工从事另一些职位的工作预备实习跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、指导和鼓励典型的脱产培训方法课堂讲座用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的能力电视录像展示技术技能模拟练习通过做实际的或模拟的工作的学习技能仿真训练在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设备学习操作三、管理人员培训的方法人力资源计划员工招聘与解聘员工培训员
21、工培训的目标员工培训的方法管理人员培训的方法绩效评估思考题30对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力其主要的培训方法有：工作转换设置助理职务临时职务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务第四节绩效评估一、绩效评估的作用人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题31绩效评估的概述：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度绩效评估的作用表现在以下几个方面：为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据为佳决策提供重要的参考依
22、据为确定员工的工作报酬提供依据为员工提供了一面有益的“镜子”为组织发展提供了重要的支持由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。（1）确定奖金：工作业绩（对组织目标的贡献）-“回顾性”（2）提薪：业绩、态度、能力等-“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：适应性考察（素质、智力、能力等）（4）晋升：人事测评中最重要的部分。全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。（6）培训的依据：（7）发现内部问题：职
23、责不明、关系不清。促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。二、绩效评估的程序与方法人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题33绩效评估的步骤：确定特定的绩效评估目标确定考核责任者评价业绩公布考核结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估的结论备案人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估绩效评估的作用绩效评估的程序与方法思考题34绩效评估的方法：传统的绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、平等对比评估法等现代的绩效评估法：目标管理法目标按照员工实现其目标程度进行评价目标管理(MBO)对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法360度反馈利用从上司、员工本人及其同时处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法自我考评：上级考评：理解、执行、解决问题能力同事考评（相关部门考评）：协作精神下级考评：领导、组织能力管理者职业成功要领人力资源计划员工招聘与解聘员工培训绩效评估思考题361.不同层次的管理人员应具有哪些基本素质?2.试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性?3.员工培训的目的是什么?4.员工培训的方法有哪些?思考题