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1、卓越的管理者 47页-担当大任的前提条件事业伙伴事业伙伴领导者领导者负责人负责人角色角色角色角色角色角色定位定位定位定位定位定位A A角色定位角色定位2管理者角色定位之：事业伙伴管理者角色定位之：事业伙伴“事业伙伴”的角色意味着：（1）把当下服务的企业看作成就人生理想的平台；（2）通过成就企业来成就个人；（3）必须具备不断提升自己的战略思考能力，具备应有的高度和远见，否则不足以成为企业的“事业伙伴”。“大坐标”意识与全局观：个人的组织行为只有以企业的战略、制度、理念、文化为参照，才不致于迷失方向“大坐标”意识；皮之不存，毛将焉附？全局观。价值创造与建设性：价值创造的最大化是任何组织都必须追求的
2、方向，否则，它就时刻面临被淘汰出局的危险；我们脚下的事业平台不应该是得过且过的；对任何问题，只有通过建设性的努力，才能实现价值创造的最大化。3所谓“领导者”，简言之，就是对团队成员实施正面影响力的人物；只有组织的“事业伙伴”才有资格成为一个团队的“领导者”，否则会把团队引入迷途。变革的目的在于组织的合理化演进；因此，一名合格的“领导者”应当是组织变革的推动者。缺乏必要的高度和远见，便难以真正成为“领导者”。关于“领导”或“领导力”，将在后面的章节专题讲解。管理者角色定位之：领导者管理者角色定位之：领导者4“管理者”的原始内涵：特定组织的“负责人”!换言之，也就是对这个团队的一切结果无条件承担责
3、任的人。因此，“责任感”是管理者最起码的意识。“负责”意味着全局观、严谨、审慎、无借口的担当。“推卸责任”意味着自卸正面影响力，尤其是向下属推卸责任。管理者角色定位之：负责人管理者角色定位之：负责人5变革的结果必然带来权力、利益的重新分配，规则的重新界定；因此，如何仅仅依靠职位或岗位的特殊性来获得的某种特殊利益，是任何理性变革活动所必然革除的对象实现或维护自身(团队或个人)利益的永远正确的方式是通过价值创造来获得利益。抵制变革就是对抗“主流”；抵制变革的过程是将自身“边缘化”的过程。变革的过程离不开与各级员工的互动和沟通，建设性地参与变革，甚至是修正变革方针或变革过程中的错误因子，与片面抵制变
4、革有着本质的不同。职业态度之：如何对待变革职业态度之：如何对待变革 8宽容不纵容：宽厚仁慈与严格要求辩证统一。正直、善良、客观是获得“威信”的前提；我们需要什么样的“威信”？对待下属必然涉及“管理”和“领导”的概念，后面的章节将深入解析。职业态度之：如何看待下属职业态度之：如何看待下属 9“自我”的程度与“影响力”的高低呈反比；管理者过分的“自我意识”是团队“压抑”氛围产生的根源。越多自信者越少自我。所谓“自信”是对自己在学习、理解、自我超越方面的信心。只有放弃狭隘的“小我”，以组织的原则为条件融入团队的“大我”，才为真正成为团队的主心骨，从而实现更高境界的“自我”。无心而为天下之心：“圣人恒
5、无心，以百姓之心为心”；“圣人在天下，歙歙焉为天下浑其心”道德经管理者忌：狭隘、浅薄、不自知。职业态度之：如何看待自我职业态度之：如何看待自我 10管理与领导管理与领导权力的本质权力的本质决策模式决策模式角色角色角色角色角色角色定位定位定位定位定位定位CC知识与技能 11简言之，简言之，管理管理是对人的约束或规范是对人的约束或规范管理与领导：管理与领导：对立统一的两个方面对立统一的两个方面简言之，简言之，领导领导是对人的激发或引导是对人的激发或引导“管理”和“领导”从表面上看，显然是一对矛盾；对二者的分寸把握是管理者必须具备的艺术。在日常管理中如何把握管理与领导的分寸？以组织的原则为基准，发自
6、内心的正直、客观、善良。“管理”与“领导”是管理者的“两条腿”，若无“管理”会使团队缺少“章法”；若无“领导”会使团队缺少“激情”。管理与领导管理与领导12“管理”的内涵可以为分横、纵两个维度横向维度：“管理”的本质在于维护组织的规则和秩序，使所有人的组织行为“不逾矩”。纵向维度：实施有效“管理”的关键在于正确地执行，经典如“戴明环”(PDCA)，计划执行控制调整。（全面质量管理应有独立课程）因此，管理是一门“技术”。管理与领导管理与领导13“管理”规范化与标准化的意义所谓“规范化”：通俗地讲，就是要求员工的操作必须遵循某种既定的规则。所谓“标准化”：就是指同一集团内不同单位的操作规范的一致性
7、。使人解放：规范化与标准化的管理手段及操作规程，是本企业 及本行业经验的总结，因此奠定的“基本经验”，可以使人站在一个更高的起点上，把智慧和精力用于更高、更深问题的探索或思考。管理与领导管理与领导14“管理”规范化与标准化的意义使质量稳定：规范化和标准化的操作范式，把人为因素的影响降到最低限，因此，使成果相对一致。使效率提高：操作人无需在一些基本的环节或细节上用费用。使人与岗位的“磨合”成本(即学习曲线)降到最低。管理与领导管理与领导15“领导”是一门艺术(“管理”是一门技术)。“领导”行为的主要内容：通过“传递企业信念”来树立员工方向感；通过“营造健康氛围”来改善团队作风。通过“推动组织变革
8、”来持续改进团队管理及业务能力。通过“思想工作”来把握员工动态并正面引导或修正之。通过“行为表率”来为员工树立榜样。管理与领导管理与领导16“权力”是什么？(权力的本质是“影响力”)英语中的“权力”（Power）一词是由拉丁语中的“Potere”（原意为“能够”或“能力”）派生出来的。古汉语中的“权”字则是指秤砣（秤杆叫“衡”），汉书律历志说：“衡权者，衡，平也；权，重也。衡所以任权而均物平轻重也。”从亚里士多德开始，西方学者定义“权力”一词的企图从来就没有间断过，并且形成了数十种解释。受到广泛认同的是美国著名哲学社会科学家伯恩斯（James Mac Gregor Burns，领袖论作者）的观
9、点。权力的本质权力的本质17伯恩斯准确而精辟地把“动机”和“资源”归结为权力得以存在的两个必要条件，并且明确指出“二者是相互联系的。缺少动机，资源的力量就会减少；缺少资源，动机就会成为空谈。二者缺少任何一个，权力就会崩溃。因为资源和动机都是必需的，要是两者都缺少，权力就会变成虚无缥缈和受到限制的东西”。“一个普通的、绝对不对称的、有时甚至是残酷的权力关系总是存在的，例如，当一个人爱上另一个人，但对方并不爱他，于是，追求对方的欲望、需求和期待就成为这个人的动机和目标。不管这个人如何奋斗和追求，他最终会成为所爱的人的奴隶，就如同萨默塞特毛姆的经典名著人性的枷锁中菲利普的困境一样。”权力的本质权力的
10、本质18在绝大多数情况之下，权力都是上级对下级的行使，但在特殊情况之下则正好相反。比如下级向上级截流、过滤甚至是歪曲他们收集到（而且只有他们才能收集到）的信息。在这种情况之下，上级就缺乏但却需要某种信息（资源），如来自基层的客户反馈资料；而拥有这种资源的下级却可以不交出或不全部交出或不交出正确的信息。因为上级通常不能确定下属是否拥有、拥有多少或拥有什么样的信息，也就不可能通过法定权力强制对方交出，于是下级就拥有了交出或不交出、交出多少或什么样的信息的自主权。也就是说，在这种情况之下，下属成了权力的行使者而上级成了承受者。权力的本质权力的本质19权力就像一连串神奇的咒语，在有的人手中魔力无限，而
11、在另一些人手中却形同虚设。这到底是为什么呢？原因就在于对“动机”的不同重视程度、理解深度和掌控能力如果权力的行使者没有相应的动机，他根本就不可能去行使权力，因此不会有权力的存在；如果权力的承受者没有相应的动机，他也不可能去承受某种权力的作用，因此也不会有权力的存在。道德经里说，“民不畏死，奈何以死惧之？若使民常畏死，而为奇者，吾得执而杀之，孰敢？”就是这个道理。因此，领导的本质在于激发他人的特殊“动机”。权力的本质权力的本质20与权力相关的“动机”分为两大类：一类是企图维持现状的“安全性动机”；另一类是追求某种更高目标的“进取性动机”。安全性动机是指人们为了某种程度的安全感需要而产生维持现状的
12、企图，避免出现对自己不利的现状改变，如避免遭受惩罚（改变当前并未遭受惩罚的现状），或者是保持现有的地位、待遇或安全系数等。企业员工最基本的安全性动机就是避免收入减少、被降职或解聘。权力的本质权力的本质21进取性动机是安全性动机的发展和延伸，只有满足了后者的需要，前者才会出现。组织中与两种动机相对应的激励原则就是人们常说的“负激励”和“正激励”。负激励实际上是一种惩罚，它最佳的状态是没有惩罚；相反，正激励是一种奖励，它最差的状态却是没有奖励。也就是说，负激励的最佳状态不过是正激励的最差状态。通常负激励的目标是让人们不去做什么；而正激励的目标则是鼓励人们去做什么。激励总是调动和利用人们的进取性动机
13、；而负激励则利用人们的安全性动机所产生的畏惧感。权力的本质权力的本质22行使者的资源甚至在很大程度上决定着承受者的动机，正如伯恩斯所说，“缺少资源，动机就会成为空谈”。与权力相关的“资源”分为三大类：法定资源、天然资源和可能性资源。法定资源是指权力行使者必须通过特定的法律程序才能支配的资源。最常见的是组织的人、财、物，只有组织的法定领袖或其授权人才有权支配这样的资源。权力的本质权力的本质23天然资源是指不需要通过专门的法定程序就能被所有人处置的资源，比如个人的身体器官、道德情操或私有财产等。可能性资源是指具备创造某种资源的能力或机会。它不是现实的资源，但具备创造特定资源的可能。可能性资源通常包
14、括组织能力、个人专长和特殊机会等三大方面。可能性资源是一种极其不确定的特殊资源，其价值取决于权力承受者的人为判断。同样的资源在不同的人眼中的价值是大相径庭的。也正因为如此，它才常常成为骗子手中惯用的工具。权力的本质权力的本质24权力行使者的资源所具有的吸引力将决定它所能吸引的权力承受者的类型。通常来说，世故型和天真型的人对资源的倾向性也有所不同。前者更容易受到现实的法定资源和天然资源的吸引；而后者则更容易倾向于可能性资源。一个领袖如果只能以他所拥有的现实的法定资源或天然资源来调动群众的动机，那么，他通常只能把群众的注意力集中在当前资源的获取而不是未来资源的创造上。这就非常有可能在组织内部形成官
15、僚主义的、保守的和内耗式的组织文化。评价一个领袖的影响力的最直观的手段是看他能否把群众的注意力转移到非现实的可能性资源上。“领导”的本质在于传递远景。权力的本质权力的本质25与资源的类型相对应，权力也基本上可以划分为三大类：即法定权力、参照权力和专长权力。法定权力主要是指在组织结构中经过特定的法律程序所获取的权力。法定权力是法定领袖存在的基本前提，也是领袖行使的内权和外权的总称。法定权力的强弱决定于权力的行使者掌握的法定资源之大小。权力的本质权力的本质26参照权力通常是指一个人拥有的天然资源（如身体外貌、人格或财富）对他人产生的影响力，这种影响力通常表现为榜样作用或崇拜心理。比如人们对明星所带
16、动的某种时尚潮流的追捧就是这种参照权力的最普遍的表现形式。伟大的领袖总是以无可抗拒的人格魅力在群众中形成最大的参照权力。权力的本质权力的本质27专长权力是指一个人因具备特殊的专业能力而产生的对他人的影响力。专长权力最普遍的表现形式是专家的技术权威，正如古希腊哲学家苏格拉底所说：“无论在什么情况下，人们总是最愿意服从那些他们认为是最棒的人。”比如医生对病人的权力就是最典型的专长权力。称职的领袖更需要建立与其角色相对称的专长权力，比如以非凡的洞察和判断能力为组织指明方向，才能真正赢得群众的拥戴。资治通鉴里有一句话，“夫十人之长，亦须才过九人，然后得安”讲的就是这个道理。权力的本质权力的本质28从前
17、面的分析不难看出，权力的本质是影响力，而建立权力的关键就在于两个环节：一是必须成功激发承受者的动机，二是必须掌控足够的资源。权力的本质权力的本质29民主式决策民主式决策顾问式决策顾问式决策专制式决策专制式决策非传统的决策模式：非传统的决策模式：集体解决机制集体解决机制决策的“科学”与否应当取决于被接受程度、“真理”（即行之有效的解决方案）接近程度和决策效率等三大方面。不同的决策目标决定了对这三大方面的不同程度的依赖。因此，从决策归属的角度，把传统决策模式分为三大类：决策模式决策模式30 关于“民主式”决策：决策目标在于平衡“内部利益冲突”。民主式决策的决策目标在于解决组织内部不同利益集团之间的
18、分歧或冲突，因此，其科学与否取决于决策结果被有关各方接受的程度；此类决策权的归属是全体投票人。民主式决策最突出的优点在于协调或平衡投票人或其代表的利益集团之间的分歧或冲突，也就是说，这种决策模式针对的是解决内部的矛盾，而此类矛盾能否有效解决完全取决于内部投票人对决策结果的接受程度。如果决策的目标是解决组织外部的挑战，那么民主式决策所产生的结果就未必真正有效。因为民主式决策解决的是内部的利益分歧或冲突问题，而不是“真理”问题。决策模式决策模式31在企业中，固然有许多问题是来自内部不同利益集团之间的分歧或冲突，因此，民主式决策可能是不错的选择。但更多的情况是，在企业运营中的某些看似内部不同利益集团
19、之间的分歧或冲突，背后也隐藏着来自外部挑战对企业的严重影响。因此，企业不能盲目地套用所谓的“民主”原则。从这个意义上看，企业与国家的最大区别在于，外部挑战对前者的存亡兴衰有着决定性意义，而后者，至少是执政者的政治命运，则主要取决于对内部矛盾的处理结果。企业的决策目标主要在于发现“真理”，而非协调内部的分歧或冲突。决策模式决策模式32 关于“顾问式”决策：决策目标在于发现“真理”。企业在多数情况之下的决策目标是发现应对外部挑战的“真理”而非平衡内部矛盾的方法。顾问式决策的决策目标在于发现应对外部挑战的最佳途径，因此，其科学与否在于对某种“真理”的接近程度；此类决策权的最终归属往往是组织内拥有最高
20、权力的个人或少数人，但他（们）有义务充分倾听其他成员的意见和建议。此类决策的质量往往取决于（拥有决策建议权的人所必须具备的）决策能力和（拥有决定权的人所必须具备的）判断力。决策模式决策模式33 关于“专制式”决策：决策目标在于“确保效率”。专制式决策的决策目标同样在于解决外部问题，但强调的是统一意志之下的行动效率。与顾问式决策所不同的是，它的重点不在于发现解决问题的最佳途径通常情况下，解决问题的途径有多条而在于以必要手段使全体或部分成员迅速（按照指定方式）付诸行动。这种决策方式最显著的特点，就是强制性要求成员接受某项决策结果。因此，专制式决策通常只适用于紧急情况的处理。对专制式决策的滥用才在漫
21、长的历史长河中不断制造出罄竹难书的人类灾难。中国从来就不缺乏顾问式和专制式决策的传统，却少有民主式决策的土壤。决策模式决策模式34当代企业面临的最大风险在于经理们缺乏对“决策模式”及其适用范围的思考。民主式决策被张冠李戴地用于应对外部挑战的决策活动中，甚至沦为逃避责任或掩饰判断力缺失的手段；顾问式决策被当做一种粉饰行为“合法性”的通行伎俩；对专制式决策的滥用更是无所不在。决策模式决策模式35 集体解决机制：集民主式决策、顾问式决策和专制式决策等三大模式的优势于一身，既能集思广益、群策群力，又能充分考虑吸收基层实践经验的精华，更能确保决策结果的贯彻执行。杰克韦尔奇也与盛田昭夫“英雄所见略同”：前
22、者主张“群策群力(WORK-OUT)”；后者曾经动情地指出，“日本企业十分注重走群众路线”。2000多年前，希腊人已意识到挑选一批有经验的人解决某一疑难问题的好处。这批人暂停个人判断，先听取全部观点，经过再三斟酌之后，再对有问题之处做出最终决定。他们比较正式地把群体解决问题称为dia-logos。dia-logos的原意大致是，在考虑全部的有关因素前，暂不做出最终决定。36“集体决策机制”的关键在于“结构化的思维”和“建设性的沟通氛围”。假如在群体解决问题的背景下，没有一种高水平的结构，必然出现“神仙会”的情况。结构化思维最重要的意义是使参与决策的所有人以更加清晰的思路去整理他们所获取的信息，
23、分析他们所面临的问题，以便能够集中目标和提高效率。这对会议的主持者是一个挑战，他必须以不易被人察觉的高超的技巧，将“结构化”的思维方式引入整个会议当中；而不是笨拙地强求人们采取什么样的思考方法，这样做通常只会引起不快和抵触，甚至会把讨论的焦点引向采取什么样的思维方式本身上。决策模式决策模式37在会议场所内营造建设性的沟通氛围是“集体解决机制”得以发挥作用的另一个关键要素。换言之，需要在各种交流或讨论场合中建立一种坦诚、就事论事和相互启发的建设性沟通氛围。决策模式决策模式38专业能力专业能力信任信任附：激励敏感区附：激励敏感区大任大任大任大任大任大任 担当者担当者担当者担当者担当者担当者忠诚忠诚
24、D D担当大任的前提条件39专业能力是指胜任本岗位所必须具备的能力，管理者的岗位要求如下能力的综合：领导力领导力管理者的管理者的管理者的管理者的专业能力专业能力专业能力专业能力A A A AB B B BCCCC管理能力管理能力业务判断力业务判断力从纵向上看，足够的学习能力是保持专业能力不落后的前提条件。专业能力专业能力40“信任“的本质是一个主体对另一个主体在能力、品质等方面的信心。对能力的“信任”靠工作成果来赢得(验证)；对品质的“信任”靠点点滴滴的积累。“信任”建立不可能是单方面努力的结果。“信任”建立是需要付出代价的。如果某个组织或个人值得我们去建立信任，就要有付出代价的思想准备和胸襟
25、。具体来讲，作为一名职业经理人，要想和自己的上级(尤其是企业主)建立基本的信任，那么，对个人利益的牺牲是必要的，至少在某个特定的阶段是如此。反之亦然。没有“信任”就没有一切。信任信任41“现代组织”区别与“”封建组织 的本质特征之一对人的尊重。因此，作为现代组织，企业强调的“忠诚”，不是片面地对上级的忠诚，而是对企业的忠诚。也就是说，我们“效忠”的对象应该是企业而不是个人。在现代社会里，不提倡人与人之间的依附关系。因此，判断或评价某位员工是否“忠诚”，不仅仅由上级来判断，更需要全方位的判断；否则就会引导员工向“封建式忠诚”错误方向!尤其是中低层管理方面。和“信任”一样，“忠诚”不是用来交易的，
26、而是一种人格状态。因此，“忠诚”是被发现的，而不是用来表现的。“忠诚”是需要付出代价的!至少需要终生(!)放弃获得不正当利益的机会。忠诚忠诚42人作为组织成员，在人性深处潜藏着三大诉求，即，现实利益、行动理念、共同信念(愿景及价值观)，共同构成了组织中不同层级人员的“激励敏感区”。共同信念共同信念(价值观和远景价值观和远景)行动理念行动理念现实利益现实利益高级高级(高层高层)中级中级(中层中层)初级初级(基层基层)附：激励敏感区附：激励敏感区43三大诉求既是一个整体的框架，又互为层次。不同层次的成员之激励敏感区是不同的。因此，针对不同层次的成员应当采取不同的激励侧重。“现实利益”和人的基本需求
27、如生理、生活需求直接相关，是一切诉求的基础；通常说来，基层成员更看重现实利益的满足。比如解放区的普通群众理解得最深切，也最看重的是他们对耕地的渴望，“耕者有其田”毕竟是中国农民几千年来的梦想。在企业中，最基层的员工最大的诉求是他们的薪酬收益。值得注意的是，基层成员可能会将他们的诉求长期停留在现实利益之上。附：激励敏感区附：激励敏感区44“行动理念”则是对方法论的认同，人们在执行他们认为正确的方法或政策时会充满激情和创造力，会发挥出超常的潜力，反之则不然；中层成员在满足基本（而非无休止（而非无休止的）的）现实利益基础上，则更注重组织行为中所依据的理念、方法、政策或路线之正确性。他们对自己认同或拥
28、戴的理念或政策充满责任感，也期待着分享由此而致的成就感。具体事件的成就感对于中层成员的诱惑力是无法抵挡的，同时，他们也会更深入地思考组织的长远目标及其实现途径。他们在执行自己认为正确的理念、方法、政策或路线时会有一种特殊的安全感。在注重行动理念的表象之下，其实是中层成员对组织安全感更高层次的关注。附：激励敏感区附：激励敏感区45“共同信念”中，愿景是形象化的中长期目标，价值观则是组织行为的准则，因为道德需求是人性的基本需求之一。（没有道德压力或道德高尚的环境是对人性的解放，被解放的人性会迸发出令人难以置信的创造力）。身处金字塔尖的高级成员肩负整个组织的安危和前程，他们的职责就是实现组织重大任务
29、的完成、使命的履行和组织能力的缔造。归根结底，他们更关注的是组织的愿景以及全体成员在实现愿景的过程中所践行的价值观。对行动理念的认同与否已经不是他们诉求的重点，而是“当然”的前提，他们对于组织的信心不仅仅建立在行动理念的认同之上，因为他们有足够的资源去影响组织的行动理念。即使不认同一时的行动理念，他们也丝毫不会动摇对组织的信心，因为这种信心已经升华为坚定的“信念”。附：激励敏感区附：激励敏感区46有一个问题必须澄清，否则就会令人误解。前面所述的“三个层次的员工”有1个方面的含义：1、一般情况下员工们受与职责相关联的信息、视野、氛围、权利、义务、责任等因素的综合影响；2、员工的激励诉求必须与在组织内的地位相对称，那些身处下一层的员工如果拥有更上一层的诉求，那么，这样的员工则更适合也更易于得到提升。问题是，一旦员工的诉求与其地位之间发生错位，就会导致灾难性的后果，轻者会使整个组织碌碌无为，重者则会导致组织的腐败。例如，诉求仅停留在现实利益之上的人如果身居高位而秉性不移，则会被无限度的物欲所驱使，做出损公肥私的勾当。附：激励敏感区附：激励敏感区47