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1、v第三讲第三讲 管理的情景：约束及挑战管理的情景：约束及挑战v 主要内容主要内容v 管理万能论、象征论管理万能论、象征论v 外部环境对管理者影响外部环境对管理者影响v 利益相关者的管理利益相关者的管理v 组织文化组织文化第一节 两种管理观1.1 管理万能论 管理万能论认为管理者是组织的中流砥柱，它能克服任何障碍去实现组织目标，组织的绩效完全由管理者确定，即管理者是全能的。不管什么缘由，当组织运行不良时，必需有人担当责任，这时“责任担当者”由管理者充当。这种观念在管理学理论和社会中占主导地位。1.2 管理象征论 管理者影响结果的实力受很多约束，而对很多无法限制的因素，管理者往往表现为懦弱无力，这
2、些因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等。1.3 二者关系（1）在现实生活中，管理者既不是万能的，也不是毫无助益的，但他们的决策和行动是受到约束的。（2）管理者不行能是万能的，因其实力的发挥要受两方面的约束：内部约束即组织文化，外部约束即组织环境。（3）管理者并非懦弱无力，因为管理者在确定程度上可以变更或影响这些约束条件。其次节 外部环境及利益相关者对管理者影响2.1 外部环境分类 外部环境指对组织绩效起潜在影响的外部机构、力气或因素。外部环境由两个要素组成，即具体环境与一般环境。按环境影响程度划分 （1）具体环境，包括那些对管理者的决策和行动产
3、生干脆影响并与实现组织目标干脆相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者和压力集团等。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的变更而变更。（2）一般环境。指对全部组织都产生间接影响的环境。包括可能影响组织的政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境等。2.1.2按环境困难程度划分（1）简洁环境，即环境要素少（2）困难环境，即环境要素多2.1.2按环境变更程度划分（1）静态环境，即环境要素变动小（2）动态环境，即环境要素变动性大2.2 外部环境对管理者的影响 （1）按环境要素的多少及要素的变动程度，可将管理环境分为简洁稳定环境、简洁动态环境、困难稳定环境和困难动态环境四种类型。（2
4、）管理者面对不同的环境，须要实行不同的对策。当管理者处在简洁稳定环境中，环境要素少且变动性小，对要素困难学问的要求低。当管理者简洁变动环境中，环境要素少但变动性强，对要素困难学问的要求低。当管理者困难稳定环境中，环境要素多但变动性小，对要素困难学问的要求高。当管理者困难动态环境中，环境要素多且变动性强，对要素困难学问的要求高。2.3 利益相关者及其对管理者的影响利益相关者 利益相关者指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何利益相关者指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。顾客、社团、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、相关者。顾客、社团、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、
5、社区、股东、工会及雇员等。供应商、社区、股东、工会及雇员等。2.3.2利益相关者与具体环境要素的区分 利利益益相相关关者者是是从从组组织织与与相相关关者者双双向向相相互互影影响响的的角角度度分分析析的的；具具体体环环境境要要素素则则仅仅从从外外部部具具体体环环境境要要素素对对组组织织的的单单向影响的角度定义的。向影响的角度定义的。2.3.3管理者管理利益相关者的缘由（1）削减外部环境对组织的冲击，保证组织稳定发展。（2）处理好组织与外部各方的关系，树立组织的良好形）处理好组织与外部各方的关系，树立组织的良好形象，提高组织的声誉。象，提高组织的声誉。（3）探讨表明，管理者处理好与组织利益相关者的
6、关）探讨表明，管理者处理好与组织利益相关者的关系，可以提高组织绩效。系，可以提高组织绩效。（4）这样做是）这样做是“正确的正确的”事情。因为一个组织依靠于这事情。因为一个组织依靠于这些外部群体，将它们作为输入的来源和输出的终点，所以管些外部群体，将它们作为输入的来源和输出的终点，所以管理者在制定决策时要充分考虑他们的利益。理者在制定决策时要充分考虑他们的利益。利益相关者关系管理的步骤 （1）确定谁是组织的利益相关群体；哪些有可能受组织决策影响并能够影响组织决策的群体就是组织的利益相关群体。（2）确定利益相关者的特殊利益或利害关系。（3）明确每一个利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义，即确定
7、关键利益相关者。（4）确定通过什么具体方式管理外部利益相关群体，即实行具体的管理对策。第三节 组织文化3.1 组织文化的定义、内涵、内容及维度组织文化 组织文化指组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、组织文化指组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。原则、传统和做事方式。组织文化内涵 （1）组织文化是一种感知）组织文化是一种感知通过经验来感受，而不是通过经验来感受，而不是单纯的看或听。单纯的看或听。（2）组织文化具有有共享性）组织文化具有有共享性员工用相像的语言描述员工用相像的语言描述组织文化。组织文化。（3）组织文化是一种描述性的术语）组织文化是一种描述性的术语与
8、员工如何看待与员工如何看待组织有关，而非评价。组织有关，而非评价。组织文化内容1 1、内容、内容（1）物质文化。如厂容、厂貌及其他物质面貌。（2）制度文化。如规章制度等。（3）精神文化。如价值观念、志向信念、经营思想等。2 2、关系、关系 （1）精神文化是组织文化的最深层次的，它确定物质文化和制度文化。（2）制度文化是物质文化和精神文化得以存在的制度保障。（3）物质文化是组织文化外显的、表层的，它是制度文化和精神文化的外在表现和物质载体。组织文化维度（1 1）关注细微环节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细微环节的程度。）关注细微环节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细微环节的程度。（2 2）
9、成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。）成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。（3 3）员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。）员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。（4 4）团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。）团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。（5 5）进取性：雇员富有进取性和竞争性，而不是合作性的程度。）进取性：雇员富有进取性和竞争性，而不是合作性的程度。（6 6）稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。）稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。（7 7）创新与风险承受力：激励雇员创新并担当
10、风险的程度。）创新与风险承受力：激励雇员创新并担当风险的程度。3.2 强文化定义 强文化是指其核心价值观被组织成员猛烈支持和广泛共享的文化。强文化与弱文化比较 强文化的价值观广泛共享，关于“什么最重要”，价值观传递的信息时一样的，多数员工能够讲解并描述关于公司历史或英雄的故事，员工猛烈认同价值观，共有价值观与员工行为之间亲密联系。弱文化的价值观局限少数人，通常是组织的高层管理者，关于“什么是最重要的”，价值观传递的信息强文化的重要性 （1）拥有强文化的组织，其员工的忠诚度相比弱文化的组织要更高。（2）探讨表明，拥有强文化的组织有更高的组织绩效。3.3文化的来源、特征、学习来源 组织现行的习惯、
11、传统以及通常做事的方式，在很大程度上取决于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿望或使命。3.3.2 特征（1）稳定性与可塑性（2）隐形性与潜移性（3）继承性3.3.3 组织文化学习（1）故事（2）物质符号和人文景观（3）语言学习（4）参与各种仪式（5）树立有形信条3.4 文化的作用及对管理者的影响3.4.1 作用 （1）组织文化规定了组织的存在的宗旨和愿景，对组织发展具有灵魂作用 （2）组织文化可以规范组织成员的行为，增加组织成员对组织的认同感和归属感，具有凝合作用 （3）组织文化规定了组织成员的行为准则，对组织成员具有约束作用3.4.2 组织
12、文化对管理者的影响 （1）组织文化影响了雇员的工作方式以及管理者支配、组织、领导和限制的方式。管理者的决策受到他所处的文化的影响。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及全部管理职能的决策选择。（2）组织文化对支配职能的影响是：影响支配所包含的风险度，支配的主体是个人还是团队，管理者参与环境的扫描程度；（3）组织文化对组织职能的影响是：影响雇员在工作中应有的自主权程度，依个人还是团队来完成任务以及部门间的相互联系程度；（4）组织文化对领导职能的影响是：影响管理者对雇员的关切程度，管理者与员工的沟通程度以及管理者领导方式与风格选择；（5）组织文化对限制职能的影响是：影响管理者对员工的关切程度自律与外控方式的选择，绩效评估标准的选择以及预防限制的运用。