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1、v第三讲第三讲 管理的情景：约束及挑战管理的情景：约束及挑战v 主要内容主要内容v 管理万能论、象征论管理万能论、象征论v 外部环境对管理者影响外部环境对管理者影响v 利益相关者的管理利益相关者的管理v 组织文化组织文化第一节 两种管理观1.1 管理万能论 管理万能论认为管理者是组织的中流砥柱，它能克服任何障碍去实现组织目标，组织的绩效完全由管理者决定，即管理者是全能的。不管什么原因，当组织运行不良时，必须有人承担责任，这时“责任承担者”由管理者充当。这种观念在管理学理论和社会中占主导地位。1.2 管理象征论 管理者影响结果的能力受很多约束，而对很多无法控制的因素，管理者往往表现为软弱无力，这
2、些因素包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监管以及前任管理者的决策等。1.3 二者关系（1）在现实生活中，管理者既不是万能的，也不是毫无助益的，但他们的决策和行动是受到约束的。（2）管理者不可能是万能的，因其能力的发挥要受两方面的约束：内部约束即组织文化，外部约束即组织环境。（3）管理者并非软弱无力，因为管理者在一定程度上可以改变或影响这些约束条件。第二节 外部环境及利益相关者对管理者影响2.1 外部环境分类 外部环境指对组织绩效起潜在影响的外部机构、力量或因素。外部环境由两个要素组成，即具体环境与一般环境。2.1.1按环境影响程度划分 （1）具体环境，包括那些对管理者的决
3、策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者和压力集团等。具体环境对每一个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。（2）一般环境。指对所有组织都产生间接影响的环境。包括可能影响组织的政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境等。2.1.2按环境复杂程度划分（1）简单环境，即环境要素少（2）复杂环境，即环境要素多2.1.2按环境变化程度划分（1）静态环境，即环境要素变动小（2）动态环境，即环境要素变动性大2.2 外部环境对管理者的影响 （1）按环境要素的多少及要素的变动程度，可将管理环境分为简单稳定环境、简单动态环境、复杂稳定环境和复杂动态环境四种
4、类型。（2）管理者面对不同的环境，需要采取不同的对策。当管理者处在简单稳定环境中，环境要素少且变动性小，对要素复杂知识的要求低。当管理者简单变动环境中，环境要素少但变动性强，对要素复杂知识的要求低。当管理者复杂稳定环境中，环境要素多但变动性小，对要素复杂知识的要求高。当管理者复杂动态环境中，环境要素多且变动性强，对要素复杂知识的要求高。2.3 利益相关者及其对管理者的影响2.3.1利益相关者 利益相关者指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何利益相关者指组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。顾客、社团、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、相关者。顾客、社团、竞争者、贸易和行业协会、
5、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会及雇员等。供应商、社区、股东、工会及雇员等。2.3.2利益相关者与具体环境要素的区别 利益相关者是从组织与相关者双双向向相互影响的角度分析的；具体环境要素则仅从外部具体环境要素对组织的单单向向影响的角度定义的。2.3.3管理者管理利益相关者的原因（1）减少外部环境对组织的冲击，保证组织稳定发展。（2）处理好组织与外部各方的关系，树立组织的良好形象，提高组织的声誉。（3）研究表明，管理者处理好与组织利益相关者的关系，可以提高组织绩效。（4）这样做是“正确的”事情。因为一个组织依赖于这些外部群体，将它们作为输入的来源和输出的终点，所以管理者在制定决策时要充分考虑
6、他们的利益。2.3.3利益相关者关系管理的步骤 （1）确定谁是组织的利益相关群体；哪些有可能受组织决策影响并能够影响组织决策的群体就是组织的利益相关群体。（2）确定利益相关者的特殊利益或利害关系。（3）明确每一个利益相关群体的利益具有何种程度的关键意义，即确定关键利益相关者。（4）决定通过什么具体方式管理外部利益相关群体，即采取具体的管理对策。第三节 组织文化3.1 组织文化的定义、内涵、内容及维度3.1.1组织文化 组织文化指组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、组织文化指组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。原则、传统和做事方式。3.1.2组织文化内涵 （1）
7、组织文化是一种感知通过经历来感受，而不是单纯的看或听。（2）组织文化具有有共享性员工用相似的语言描述组织文化。（3）组织文化是一种描述性的术语与员工如何看待组织有关，而非评价。3.1.3组织文化内容1 1、内容、内容（1）物质文化。如厂容、厂貌及其他物质面貌。（2）制度文化。如规章制度等。（3）精神文化。如价值观念、理想信念、经营思想等。2 2、关系、关系 （1）精神文化是组织文化的最深层次的，它决定物质文化和制度文化。（2）制度文化是物质文化和精神文化得以存在的制度保障。（3）物质文化是组织文化外显的、表层的，它是制度文化和精神文化的外在表现和物质载体。3.1.3组织文化维度（1 1）关注细
8、节关注细节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。（2 2）成果导向：成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。（3 3）员工导向：员工导向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。（4 4）团队导向：团队导向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。（5 5）进取性：进取性：雇员富有进取性和竞争性，而不是合作性的程度。（6 6）稳定性：稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。（7 7）创新与风险承受力：创新与风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度。3.2 强文化3.2.1定义 强文化是指其核心价值观被组织成员强烈支持和广泛共享的文化。3.2.2强文化与弱文化比较 强
9、文化的价值观广泛共享，关于“什么最重要”，价值观传递的信息时一致的，多数员工能够讲述关于公司历史或英雄的故事，员工强烈认同价值观，共有价值观与员工行为之间密切联系。弱文化的价值观局限少数人，通常是组织的高层管理者，关于“什么是最重要的”，价值观传递的信息3.2.3强文化的重要性 （1）拥有强文化的组织，其员工的忠诚度相比弱文化的组织要更高。（2）研究表明，拥有强文化的组织有更高的组织绩效。3.3文化的来源、特征、学习3.3.1来源 组织现行的习惯、传统以及通常做事的方式，在很大程度上取决于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿望或使命。3.3.2
10、 特征（1）稳定性与可塑性（2）隐形性与潜移性（3）继承性3.3.3 组织文化学习（1）故事（2）物质符号和人文景观（3）语言学习（4）参加各种仪式（5）树立有形信条3.4 文化的作用及对管理者的影响3.4.1 作用 （1）组织文化规定了组织的存在的宗旨和愿景，对组织发展具有灵魂作用 （2）组织文化可以规范组织成员的行为，增强组织成员对组织的认同感和归属感，具有凝聚作用 （3）组织文化规定了组织成员的行为准则，对组织成员具有约束作用3.4.2 组织文化对管理者的影响 （1）组织文化影响了雇员的工作方式以及管理者计划、组织、领导和控制的方式。管理者的决策受到他所处的文化的影响。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。（2）组织文化对计划职能的影响是：影响计划所包含的风险度，计划的主体是个人还是团队，管理者参与环境的扫描程度；（3）组织文化对组织职能的影响是：影响雇员在工作中应有的自主权程度，依个人还是团队来完成任务以及部门间的相互联系程度；（4）组织文化对领导职能的影响是：影响管理者对雇员的关心程度，管理者与员工的沟通程度以及管理者领导方式与风格选择；（5）组织文化对控制职能的影响是：影响管理者对员工的关心程度自律与外控方式的选择，绩效评估标准的选择以及预防控制的使用。