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1、汽车整车项目主计划策划【摘要】新车型开发项目管理首先需要制定整个项目的开发大日程，即项目主计划。项目主计划需要按照公司的开发流程，预估各个系统零部件开发时间、车辆试制试验时间、承接工厂投产时间等因素进行编制。本文阐述了整车项目主计划编制、策划过程以及需重点关注的其它影响因素。关键词：项目 流程 主计划 策划 1 前言 随着时代的进步,项目管理已经演变为一种业务流程,越来越多的公司已将项目管理作为企业生存的必要手段,而项目计划管理是项目管理过程中至关重要的环节,科学的制定项目计划并有效的进行管控,有利于项目顺利的开展,提高项目运行效率和质量。因此，项目进度计划控制十分重要，项目的研发进度是项目成
2、功的关键。2 项目主计划策划 项目主计划即项目一级计划，是指导项目开展工作的最高层级计划，项目组根据本项目的开发任务、开发范围、交付时间、性能目标、成本目标等进行合理策划。主计划一般由项目经理编制，经各专业组共同评审通过、项目总监审核、公司领导批准后发布。2.1 主计划策划流程 主计划策划工作主要在预研可研阶段，前置任务是项目总体技术方案和开发范围已经确定，流程如下：项目预研启动-前期研究计划-产品定位商品企划-总体技术方案-开发范围-主计划策划-可研评审-主计划审批。策划主计划，需要同开发链条的各环节进行沟通，要求项目管理一方面具有精湛的业务技能，另一方面要有良好的沟通能力。2.2 主计划策
3、划影响因素 基于不同的项目开发类型，影响周期的核心要素不同，具体策划时需要充分考虑并逐个解决。主要影响因素如下：1）核心部件供应商开发资源影响：发动机、变速箱、动力电池等；2）新技术开发进度影响：L3 ADAS 及网联系统开发；3）对外合作影响：Magna、BOSCH、IDG 等；4）法规认证影响：排放法规升级和双积分政策等；5）工厂建设影响：冲焊涂总车间建设进度和人员设备配套等。2.3 主计划策划沟通事项 项目计划策划需与各专业领域充分沟通，沟通流程如下：项目经理基于以往计划模板编制出版计划-同关键开发领域沟通开发周期-组织会议协调内部分歧问题-同合作单位沟通开发周期问题-组织会议进行全面计
4、划沟通。2.5 计划与变化 计划赶不上变化，但项目必须要有计划。要想编制出相对精准的计划，就要提前将可能的风险提起考虑，提前规避。计划与现实不一致风险事例概况如下：1）项目可研立项滞后与 SOP 节点不变，后墙不倒，实质性工作按计划推进；2）造型开发周期长，评审节点多，各级领导要求高经常变与按节点完成开发及造型工程师经验相对不足和人手不足；3）商务工作的积极筹划与供应商定点的拖沓；4）ET 验证的充分性和长周期数据发放的紧迫性 5）ET 车的不完美及验证结果的不完美与 G2 阀门评审要求的完美性 6）PT 周期不足及质量问题关闭在 PT 车的搭载验证与 SOP 的严格要求 3 影响主计划策划的
5、因素 3.1 市场竞争需求 市场竞争日趋激烈，企业先立足于生存再谋求发展。市场状况良好时，企业业绩上升，新项目研发按计划有条不紊推进，呈良性发展态势；市场状况变差时，经营业绩下滑，依赖新车提振销量的诉求加强，市场竞争压力的反馈可能影响新项目的研发进度。3.2 决策层的意志 决策层基于掌握的综合信息和公司的资源状况，对项目组层面下达的研发目标。3.3 资源整合难易度 基于公司现有资源整合开发车型，其难度和风险可控，随着公司规模的壮大，研发深度和广度再上新台阶，有时出现利用外方平台资源或核心技术开发车型的诉求，协同开发的难度加大，研发进度有所放缓，具体执行时向决策层请示。3.4 各专业领域的规范化
6、诉求 结合理想的主计划和以往项目运行经验，各部门已制定专业领域正常开发周期需求，在总体研发时间宽裕的情况下，编制主计划需充分予以考虑。项目前期，造型开发从草图效果图创意开发到数字化曲面A 面发布大致需要1416 个月的周期；项目中后期，部分长周期标定日程较长，一般需要1418 个月，需充分满足周期需要。3.5 承接投产工厂的影响 承接投产工厂的综合实力影响车型导入的快慢，具体体现在工厂硬件设备是否齐全、人员素质及企业管理是否规范、项目资金投入是否到位、品牌号召力及零部件供应商配合度等。4 主计划编制 4.1 确定项目主计划关键路径 主计划关键路径（Critical Path）是指网络终端元素序
7、列，该序列具有最长的总工期，决定了整个项目的最短完成时间。对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，组成关键路径的活动称为关键活动。路径一：内、外塑料件开发路径；路径二：底盘零部件开发路径；路径三：动力总成零部件开发路径；路径四：台架及道路耐久试验路径；路径五：新能源零部件开发路径。4.2 主计划编制 由于项目计划关系到项目的成败。因此，在编制项目计划时应该按照一定的步骤进行,以保证项目计划具有可实施性。1)确定项目的应交付成果，这里的项目应交付成果不仅是指项目的最终产品。也包括项目的中间产品;2)确定任务并进行任务分解,确定实现项目目标需做的各项工作。并以
8、工作分解结构图反映；3)建立逻辑关系图,在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系。以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序；4)为任务分配时间,确定每个任务所需的时间。即根据经验或应用相关方法确定该任务需要耗费的时间;5)确定项目团队成员可以支配的时间,可支配的时间是指具体花费在项目中的确切时间。应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等；6)根据任务实际要求分配资源,保持各项任务之间的相互依赖关系；7)确定管理支持性任务,管理支持性任务往往贯穿项目的始终。4.2 项目主计划审批与变更 项目经理或项目管理计划管理员完成主计划策划后，按公司流程完成审批。在产品开发过程中如遇非可抗力性因素
9、导致SOP 时间需要调整，需与各专业领域充分讨论并达成一致，再逐级上升进行仲裁决策。4.3 项目主计划和工厂联签计划 为加强主计划对投产工厂的约束效力，主计划发布的同时，也需同承接工厂签订联签版的主计划。项目联签计划基于项目主计划编制，酌情削减部分内控节点，侧重公司设计院和承接工厂双边都关心的主节点和里程碑，是项目主计划的外控版本。同一个计划，同一个目标，同一个流程，同一套语言，一方面达成双边进展信息的共识，另一方面约束双边上下游工作的协同，同时方便决策层协调。5 项目计划的监控 项目管理组应在每月第一次项目例会上通报项目接下来需要完成的项目节点管理清单（至少覆盖到后 3 个月的任务）；在每两
10、周例会上进行完成情况检查。关于节点完成的评判原则，各专业组应完成的工作应按照相关技术要求进行评审，交付物批准后应立刻归档。在计划监控过程中，项目管理组应提前识别项目开发过程的可能风险，评估风险大小，分析导致风险的原因，并制定控制风险的措施。6 结束语 项目计划策划是一项十分繁琐和复杂的工作,而这一工作,在实际中大量存在,因此对于项目计划的研究就显得尤为重要了。本文以此为研究对象,对项目计划编制的核心过程进行了详细的讨论与分析。通过从计划策划流程、关键影响因素、关键路径、计划编制等四个方面阐述了项目计划编制的核心过程，对每个过程中所应用的技术和方法也进行了详细的分析与比较。希望本文研究能够给实际中的项目计划带来指导和帮助的作用。参 考 文 献 1 王睿智 汽车产品开发项目管理，机械工业出版社，2020.2 维夫克 汽车产品开发，机械工业出版社，2020.作者简介：（杨祖积（一作），男，海南，1981.11，本科，工程师，恒大恒驰新能源汽车科技（广东）有限公司，机械、整车项目管理）3