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1、第四章 决策案例 耐克的决策困境 耐克公司的首席执行官菲尔奈特（Phil Knight）是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的，如今，他的公司已经发展成为一家举足轻重的运动鞋制造商。在 20 世纪 8090 年代期间，耐克公司是世界上最赢利的公司之一。随着篮球巨星迈克尔乔丹的加盟，耐克公司迅速成为人们眼中高品质的时尚企业，其产品风靡全美国，备受青少年的青睐。在外人看来，耐克公司不会做错事，并且能够快速成长、盈利颇丰似乎都是其首席执行官奈特过去正确决策的结果。然而，就是这样的一家声名显赫的公司，近些年的发展却很不乐观，实在令人费解。2001 年，由于首席执行官菲尔奈特的某些决策失误，该公司不仅失去了众多的
2、本可赢利的商业机遇，而且也没采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁。由于畅销品的存货不足以及滞销品的过剩，耐克公司的销售不旺，利润也随之下滑。耐克公司除了对不断变化的顾客需要反应不够敏捷外，还被指责其国外工厂的生产条件差，员工待遇低。而奈特却对这些指责疏于理睬。看起来奈特是做出了一些有问题的决策，并因此而不可避免地影响到了公司的业绩。到底是什么原因致使这家颇受人们赞赏的公司出现下滑呢？耐克公司近年来的诸多问题都来源于该公司高层决策上的失误，同时也与该公司的管理者未能随着环境条件的变化及时做出应变决策不无关系。耐克公司的管理者过于倚重产品的内部开发。他们一味地强调所谓的“耐克人”的做事方法，从
3、而使得决策视野不够外向与开放。而耐克公司强有力的公司文化也妨碍了其设计师和管理者关注客户需求及外部环境 的变化。耐人寻味的是，菲尔奈特也曾从公司外部聘用了一些高级管理人员。这些管理者带来了新观念并试图帮助公司跟上时代发展的步伐。但是，这些人所倡导的做法经常遭到菲尔奈特和其他管理者的否决，因为在后者看来，那些倡议似乎不适合耐克的公司文化。例如，戈登迈克法登(Gordon O McFadden)就曾被聘为耐克公司的户外产品总裁他试图说服耐克公司的高层管理者收购诺思费西公司(North Face Inc.)以占领迅速发展的远足用品市场。麦克法登认为，收购诺思费西公司可使耐克公司一步跨入最大的户外运动
4、用品生产商之列。菲尔 奈特最终还是否决了他的这个提案，因为耐克公司还不习惯于靠收购其他公司来发展壮大。耐克公司文化决定了只有耐克公司的设计师们心里最明白如何去开发“适销对路”的产品。耐克公司的文化倾向也导致了其设计师过分强调运动鞋的性能，而不够重视正在流行的运动鞋的时尚或流行样式。这样，耐克的设计师就错过了抓住这些市中某些变化机会，例如，面对从白色运动鞋到适合都市生活的深色、多用途鞋的市场变化潮流，他们依旧我行我素，还是强调性能至上。另外，耐克公司投入了过多的资源开发像 Shox 系列这样的高性能、高价位鞋，每一双鞋的售高达 140 美元以上,而这是以牺牲 6090 美元一双的中等价位的运动鞋
5、的生产为代价的，要知道，耐克公司有近一半的年收益来自这些中等价位运动鞋的销售。虽然耐克公司的一些管理者也曾经参与改造该公司僵化的思维定势，以帮助公司做出与时俱进的决策，但他们的努力往往受挫。这些管理者无奈之余，多是选择离开该公司的。同样，Eller Turner前金柯公司（Kinkos Inc.）的高层管理者曾被耐克公司聘为首席营销官，她尽其所能，努力重振耐克公司的市场营销部门。不久她便明白，公司内部对她的改革行动支持甚少，而这些行动是顺应形式不得不展开的。六个月后，她辞职离开了耐克公司。要想克服上述问题或困难，耐克公司的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公司的产品市场及外部环境都已发生了变化
6、，适合迈克尔乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。思考题：在不断变化的环境中，管理者如何才能持续做出良好的决策？为什么说一家企业过去的成功有可能是现在失败的原因？在一个不确定的环境中，管理者如何才能做出有效、及时的决策？管理者可通过采取哪些措施以确保创造性的建议得以实施？也就是说管理者该如何促进创新？生产率下降的原因是什么？赵先生是一家大电子厂的制造经理。该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一种简化的工作系统，使每一个人包括他自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告
7、坚定了他的想法。他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到近 6 个月的生产数字，打电话表示他的关切。他指示说，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。赵先生和部门经理
8、同样关心生产率的下降。问题在于采取什么步骤扭转这种情况。问题 1.分析这位制造经理所面临的问题，并猜测他将采取怎样的步骤或程序（有几种可能方案）？2.请对造成生产率下降的原因进行分析。3.请提出你的对策建议。失败的营销决策 A 厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国 156 个重点工程项目之一，一直列在全国 500 家最大工业企业和 500 家利税大户之中。20 世纪 90 年代初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达 7 亿元，到了资不抵债的边缘。
9、一、病急乱投医遍地设点 20 世纪 90 年代以前，A 厂产品由国家计划订货量每年就有 3 亿4 亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之抗衡的。90 年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面放开，A 厂面临着严峻的形势。为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售 A 厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有
10、四种类型：一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售；四是各地其他单位或个人挂 A 厂的牌子办的门点，每年向 A 厂交管理费。这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。二、彻底失去控制 经过几年的运营，A 厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点
11、近 1 000 个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：1.各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到 1998 年底，账面反映有 162 户门点欠 A 厂货款共达 1.5 亿元。2.厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪作他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992 年至 1998 年，销售 A 厂产品亿元，其中 1.6 亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个 3 亿多元净资产的企业。3.由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使
12、客户有机可乘，压低产品价格。4.本厂职工或三产办的门点公开赖账，有钱不还。5.外单位和个人以 A 厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A 厂的货，而卖其他厂家的货。厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了 A 厂的部分销售渠道，使 A 厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。三、难咽的苦果 由于 A 厂销售环节管理出现的问题，使 A 厂的整个营销活
13、动受到了严重的影响。1.滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使 A 厂流动资金原本不足的困难状况更加严重，不得不增加贷款。20 世纪 90 年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使 A 厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。2.由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A 厂的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的 A 厂雪上加霜。3.由于许多销售门点以 A 厂名义注册或挂靠 A 厂，当这些门点发生民事纠纷后，由 A 厂承担连带责任，又造成了一部分损失。问题:1.请描述一下 A 厂的销售环节的流程。2.A 厂营销决策是属于什么类型的决策？又是怎样制定出来的？3.按照
14、有关的决策理论分析 A 厂营销失败的主要原因是什么？珠江机械有限公司的海外投资 珠江机械有限公司（简称珠江公司），是中国机械行业一家大型国有企业，以其全资子公司珠江机械厂为主体，另外还有一家控股公司和三家联营企业，分布在中国广东、江苏等地。珠江公司主要生产和销售工业机床，以强大的实力列入国内该行业四大生产商之一，市场占有率约15。公司产品亦大批外销，在 1985 年，市外经贸委员会授予珠江公司外贸自营出口权。公司总经理陈正民在珠江公司已经工作了 30 多年，对珠江公司的运作可谓了如指掌。50 年代初他在一所机械专科学校毕业，其后被分配到珠江机械厂，当过技术员、车间副主任、技术科长、高级工程师、
15、副厂长、厂长。工厂改制为珠江机械有限公司之后，陈正民担任了公司的总经理。他在长期管理实践中积累了丰富的工作经验。近几年来，在他的领导下珠江公司业绩良好，陈正民本人也因此受到上级多次表扬，并且获得市优秀企业家的美誉。海外投资的过程：1海外投资的背景。80 年代中期，政府进一步加快改革开放的步伐，提出要大力发展外向型经济。为此，政府实施了一连串重大措施，例如建设经济特区、沿海开放城市及多个经济开发区，积极引进外资及外国先进技术。同时，政府还制定多项优惠政策以支持、鼓励有条件的国内企业到国外去投资办厂。一时间，国内企业掀起了一阵对外投资的高潮。陈正民对珠江公司的对外投资也很感兴趣，他希望自己在退休前
16、仍能顺势大干一番。1988 年初，珠江公司管理层对国内外机械市场的形势做出了深入的分析，认为随着乡镇企业迅速崛起和外资企业在中国纷纷投资，国内机械市场的竞争将日趋激烈，公司有必要寻求新的发展方向。公司的机械产品经多年出口，在国外已有一定的知名度，具备进一步向外拓展的基础。因此，公司的领导层认为公司有必要、也具备潜力在继续巩固国内市场的同时，通过在外设厂的形式谋求海外的发展。陈正民和其他领导的这种想法得到其主管部门的赞同。在上级的鼓励和积极支持下，珠江公司开始与外商接触，物色合适的投资区域、投资项目和合作伙伴。2珠江公司的考虑与选择。珠江公司选择投资区域的标准，主要是考虑到发展的空间和投资回报率
17、。考虑到公司尚没有足够条件进入欧美市场与强大对手竞争，珠江公司把目标转移到非洲市场。该地区经济发展较快，市场可供拓展的空间比较大。中国机械产品在那里有一定的声誉和竞争力。考虑到缺少跨国经营特别是国外直接投资经营的经验，珠江公司希望通过合资形式进入目标市场，而合作伙伴当然是要财力雄厚、可信赖并与中方关系良好的公司。通过市对外经济技术合作公司的介绍和双方的多次接触，珠江公司初步选定与 A 国的 S（集团）公司合作，在 A 国建立合资生产企业。谈判前，投资双方各自对项目进行了可行性研究，陈正民还亲自带领公司的项目小组到 A 国进行了两次实地考察，对投资环境表示满意后，才决定投资。S（集团）公司是一家
18、以生产小家电为主的华人企业，在 A 国及非洲地区有一定的名气。中国实行改革开放政策后，S（集团）公司积极扩大对华投资，与中国政府保持了良好的合作关系。珠江公司通过调查，了解到 S（集团）公司的净资产值为 10 亿美元左右，并已在华投资约 4 亿元人民币。值得一提的是，S（集团）公司正进行业务结构上的调整，积极进行多元化发展。S（集团）公司具备的条件，完全符合珠江公司当初对合作伙伴的要求。珠江公司之所以选择 A 国进行投资是因为：（1）该国工业比较落后，政府非常重视外国技术的引进，希望以引进方式代替自力更生，加速该国工业的发展。为此，政府建立了特区，供外商投资设厂，并给予多种优惠政策。（2）A
19、国境内没有机械制造工厂这类生产项目，机械产品完全依靠进口。政府规定，投资生产原来完全依赖进口的产品将受到产品保护政策的保护，国内一旦开始生产这类产品，相关产品的进口关税将提高 40。（3）A 国已与有些国家结成联盟，A 国政府同联盟国有相互减免关税 20的优惠协定，这有助于日后将产品出口到其他国家。（4）A 国具有廉价劳动力，农产品及其他生活用品的价格也比较低廉。综合上述因素，陈正民和项目考察组都认为，合资项目的投资效益会比预计的更好。3合资谈判和合同的主要内容。由于双方真诚合作，谈判是在和睦友好的气氛下进行的，但牵涉到合资双方的利益问题时，双方展开了激烈的争论。最后双方商定的合作条款要点如下
20、：（1）合资企业注册资本为 60 万美元，S（集团）公司和珠江公司的出资比例分别为 51和 49，由 S（集团）公司控股。（2）合资企业主要人事安排如下：总经理、财务总监及销售总监由 S（集团）公司委任，副总经理及厂长则由珠江公司委任。（3）财务制度按照中方的制度订立。（4）限制总经理在贷款、投资等方面的权限，若超越权限，则务必由董事会批准。（5）鉴于注册资本不大，S（集团）公司提议，合资企业将按照 A 国企业经营方式，进行高负债比率经营（当地企业的资产负债比率一般在 80左右），贷款由其辖下银行提供，贷款利率比 A 国市场利率（13）优惠一个百分点。珠江公司因缺少外汇，考虑后同意该方案。经双
21、方协议确定合资企业的自有资本负债比例应维持在 1：3 左右。（6）谈判中，珠江公司提出以设备的形式进行出资，S（集团）公司表示同意，但要求在合同中写明必须按照国际惯例标明设备采购的竞争原则。实际做法是珠江公司先把资金汇到 A国，然后汇返中国采购珠江公司的设备。珠江公司希望，在出价时按照国际惯例将设备投资中软件部分（指专有技术及商标权）作价投入。S（集团）公司顾虑到这样做会减少现金的投入，提出是否可以不作资本投入，其作价金额由合资企业分三年偿还给珠江公司，后者研究后表示同意。（7）因为 A 国的钢铁生产发展缓慢，所用的原材料从中国进口。（8）合资企业定名为 SH 机械有限公司（以下简称 SH 公
22、司）。1988 年底，双方在 A 国正式签约，并随即展开筹建厂房的工作。合资双方共同成立筹建处，珠江公司派人到 A 国协助 S(集团)公司选择厂址，负责厂房建设以及水、电、汽的供应等工作。珠江公司还负责设计工厂建设平面图和设备的发运、安装、调试等工作，同时接受 A 国工人到珠江公司参加培训。1990 年 4 月，SH 公司进行试产，半年后正式投产。珠江公司调派原经销科长担任副总经理，原珠江厂车间主仟担任厂长及原财务科副科长担任会计，并派出 12 名技术员和熟练工人担任 SH公司的技术指导。S（集团）公司派往 SH 公司的高层管理人员都会说汉语和英语，因此，合资双方沟通将不成问题。4合资企业筹建
23、和投资后出现的问题。筹建和投产过程中，出现了许多事先没有预料到的问题。其情况如下：（1）在平整土地和建设厂房的过程中，承包商不时偷工减料，筹建人员发现后予以指出，却受到当地黑社会的匿名信和子弹的威胁。而 S（集团）公司虽在 A 国享有盛名，对此却束手无策。与此同时，因 A 国工业在迅速起飞，土地和建材的价格都在上涨，使筹建费用大大超出了预算。而开张时，S（集团）公司为维持其在 A 国的形象坚持大摆排场，令公司开办费用高昂。（2）A 国劳动力虽然低廉，但工人流动性却很大，造成生产人力成本较高。而 A 国工业发展迅速，对技术工人的需求量很大，企业与企业之间相互挖墙脚，造成了工人频频跳槽，而新聘员工
24、却往往需要再培训（培训一名熟练工人约需半年时间），生产的连续性也因此受到破坏。刚开办时，由于工人技术不熟练，为了赶定额，废品率也很高。（3）企业的高负债比率令财务费用负担很重。（4）众多因素造成企业投资后产品成本高企价格。甚至超过了市场上进口产品的 A 国政府的优惠政策也未能贯彻执行，这是合资双方始料不及的。一些进口商利用政府官员贪污腐败进行贿赂，因此企业在投产后，相应产品的关税一直没有改变，也没有政府部门对此事认真负责，结果大量进口产品依然充塞着市场，对企业产品的价格构成很大的压力。以往，中国有一些乡镇企业制造的产品曾打入 A 国市场，但最终因质量不过关而被迫退出，使中国制造产品的声誉受到一
25、定影响。加上一些进口商因担心 SH 公司抢占他们原先的市场，于是积极拉拢分销商，并散布谣言，说中国货靠不住。由于 SH 公司产品的价格大大高于进口产品，不少原先同意代理的分销商也纷纷中断代理。上述一系列原因导致 SH 公司开办后连年亏损。陈正民遇到的问题 1公司未能摆脱亏损。SH 公司原定目标为一年亏、二年平、三年盈。面对连续亏损，公司也实施了许多对策去应付，包括提高工人的待遇以稳定人心，增加产品系列、加强销售及利用剩余设备做外加工等。但到 1992 年年底，虽然公司已经正式投产 26 个月，但仍未摆脱亏损的状况。在董事会上，S（集团）公司方面建议，增加投资以扩大生产规模，希望通过规模经济去降
26、低成本，同时提出给予 SH 公司的贷款利率再优惠 3 个百分点，以减少企业的财务负担，力求能在下一年度实现财务持平。珠江公司因缺少外汇，提出继续以实物形式出资。S（集团）公司认为公司目前急需的是资金，如果珠江公司出资有困难，可由 S（集团）公司独力投资。珠江公司因此在 SH 公司中所占的股份也将相应地由 49下降到 15。2珠江公司内部的争论。SH 公司的问题一直受到珠江公司管理层的关注，而 S（集团）公司的提议更是在珠江公司内部引起激烈的讨论，在专门为此召开的三次中高层管理人员讨论会上，与会者粗略分成了两派，赞成及反对的意见如下：反对增资者认为：（1）SH 公司生产成本过高，价格竞争没有优势
27、，即使追加投资，扩大生产规模，能否使SH 公司转亏为盈，前景实难预测；而珠江公司在 A 国已经建了合资公司，股份的减少并不影响国内产品对 SH 公司的出口，公司可以乘机将重点转移到出口方面，在 A 国市场销售中国国内生产的产品。（2）珠江公司虽然在国内的业绩良好，但交了税后，本身积累的资金并不多，如果要追加投资则需要上级主管部门的批准和支持。自 1988 年与 S（集团）公司合作以来，对外投资始终没有产生效益，来自上级主管部门的压力很大，现在再要追加投资，估计难以得到支持。如果得不到上级主管部门的支持，企业的融资就会出现问题。如果追加投资后 SH 公司仍然继续亏损，便会影响到国内资金的还款和国
28、内公司的利润，那时来自各方面的压力就会更大。（3）珠江公司在国内也需要投入资金进行改造。国内市场的竞争已日趋激烈，在低档产品市场，乡镇企业因成本低廉而占优，而在中高档产品市场外国投资者正在进入。如果珠江公司不能保持一定的竞争优势，就会逐步丧失中国市场的占有率，那时公司面临的困难就会更大。如果没有国内市场作为后盾，珠江公司的海外业务就难以维持。相比之下，中国市场远比 A 国市场重要，在公司自身经营需要加强和改善的时候，就不应把有限的资金再分散到国外使用。主张增资者则认为：（1）合资企业正式投产才 2 年多，要打开市场，初期亏损不可避免。目前的亏本主要是因为成本过高、产品信誉还未建立以及缺乏有力的
29、销售渠道所造成，珠江公司在国内制造的产品质量并不比 A 国从其他国家进口的产品差，且珠江公司的产品通过多年的出口，已在国际市场上有一定的知名度，SH 公司只需要加强管理、降低成本，同时提高质量，产品便会有市场，企业盈利自然指日可待。（2）S（集团）公司能够主动将银行贷款利率降低 3 个百分点，表明对方有合作的诚意。S（集团）公司资本雄厚，有这样的大股东，SH 公司应该可以熬过困难时期。（3）如果珠江公司不增加资本，则增资后它的股份比率就由目前的 49降低到 15。股份减少意味珠江公司在获利后分得的利润就相应减少，而且对合资企业的控制权就会削弱，最终SH 公司作为珠江公司海外基地的功能也将减弱。
30、（4）S（集团）公司缺乏在机械行业生产及经营的经验，如果没有珠江公司的鼎力协助，SH 公司的竞争力将进一步削弱，企业能否继续生存很成问题，届时不但利润欠丰，甚至连公司在最初阶段的投入也难以收回。（5）珠江公司迟早要加入国际市场竞争，公司可以利用 A 国作为试金石，积累海外经营的经验，为日后拓展国际市场作好准备。合资企业的这些经验反过来还有助于珠江公司在国内市场与同行进行激烈的竞争中取胜。双方经过激烈争论后，都把焦点集中在总经理陈正民身上，因为他的意见将能左右最终的决策。但陈正民却始终保持沉默，只是静心聆听两派的意见，并不急于发表个人的意见。但是再过3 天，他就得向上级领导汇报有关 SH 公司的情况，在汇报前他必须做出决策。讨论题：1、你觉得珠江公司的海外投资决策是否正确?为什么?2、针对 SH 公司面临的困难，试提出相应的对策意见？3、你如是总经理，面对两种不同意见，你将作何决策？为什么？