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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。bbskaoyancom-第四章决策-第四章决策知识要点了解决策的概念、类型、原则与基本理论，理解决策的过程及影响因素，掌握多种决策方法。重点难点掌握的决策方法，学会对决策理论的应用第一节决策的定义、原则与依据决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。一、对决策定义的理解1、决策的主体：组织、个人2、决策的目的：解决问题或利用机3、决策的本质是一个过程：这个过程必须依赖整个管理系统的辅助能完成4、涉及时限：长、短5、决策是多方案的选择。二、决策的原则
2、与作用（一）决策的原则1、社会性：决策所做的若干方案应当具有社会性。2、效益性：决策应当追求一定的效益。3、满意性：选择活动方案的原则是满意原则，而不是最优原则4、适应性：决策必须具备两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。如果备选方案只有一个，就没有选择余地，于是也就失去了决策的意义。5、民主性：只有广开言路，尊重群众的智慧，尊重实践经验，才能实现决策科学化和合理化。在决策过程中，要善于集中群众的智慧，充分发挥每个人的积极性、主动性、创造性。（二）决策的作用1、决策规定了发展的道路，是组织兴衰成败的关键。2、正确的决策是提高组织经济效益的保证。3、决策是组织管理人员的重要工作。4、正确的
3、决策是统一组织内所有成员行动的指导，是调动人们积极性的动力。三、决策的依据信息是决策的依据。信息的数量和质量直接决定决策水平。但并不是说要不计成本地收集各方面的信息，所以适量的信息是决策的依据。第二节决策的类型与特点一、决策的类型（一）经营决策的重要性程度，可分为战略决策、管理决策和业务决策。1、战略决策，也称高层决策。这是一种与企业生存有关的、确定今后长远发展方向的决定性的大政方针政策。这种决策旨在提高企业的经营效益，使企业的经营活动与企业的内部条件、外部环境变化经常保持动态协调。如经营目标、投资决策、经营方针的决策、产品决策、市场营销决策以及企业高层领导的择用等决策。2、管理决策，也称管理
4、决策或策略决策。这是指战略决策执行过程中的筹措和有效运用企业资源而做出的带有局部性的战术性决策。这种决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节活动的高度协调及资源的合理利用。如财务决策，定价决策，设备更新改造决策、中层干部任免、组织机构调整等决策。3、业务决策，也称日常管理决策。这是日常生产和业务活动中为了更合理使用企业现有人力、物力和财力，提高工作效率所进行的决策。如生产方案决策、人力的调度决策，任务的分配决策，库存决策、成本决策等。企业职能和基层领导经常是这种决策的担当者。（二）按决策发生的重复性，可分为常规决策和非常规决策。1、常规决策。这是经常重复发生的管理业务决策，因其经常重复
5、发生，有必要也有可能预先把决策过程标准化、程序化，所以又称程序性决策，如生产方案决策、库存决策、设备更新改造决策、作业计划等决策。这种决策一般由职能部门进行，高层决策者很少过问。2、非常规决策。这是对不重复或很少重复发生的经营事务的决策。这种决策由于情况各异，一般无经验可寻，难以按固定的标准、模式进行，所以又称为非程序化决策。如应付新的竞争者、企业改变投资方向、技术引进等决策。由于决策过程不能标准化，所以需要高层决策者亲自参与，并依赖他门的知识、经验、智慧和判断能力，同时须民主决策。（三）按决策所处的条件分，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。1、确定型决策，又称肯定型决策。这是指各个
6、方案都只在事先已确定的状态下展开，即影响决策的因素或自然状态是明确的、肯定的，并且每个方案只有一个结果，决策者的任务是比较各个方案的优劣，选择出最优方案。例如库存决策、生产任务的最佳分配等决策。2、风险型决策。这是指每个方案有两个以上可能的结果，而且对各种结果的可能性可以用概率分布来描述。这种决策各方案的条件大部分是已知的（这与确定型决策相同），出现的结果又不能确定（这一点又与非确定型决策相同），但这种不确定的结果出现的概率又是可以预先估计的。由于决策的最后结果受概率的影响，而且这种概率是事先预测的，实际情况的出现不一定完全和概率相符合，所以这时选择方案有一定的风险，如产品决策，企业投资规模与
7、投资方向决策等。3、不确定型决策，又称非肯定型决策。这是指决策者只知道每个方案都有几种可能结果，但不了解结果发生的可能性，有时甚至对可能结果也难以明确估计出来，只能根据决策者的主观经验进行判断的决策。（四）按决策目标的多少划分，可分为单目标决策和多目标决策。1、单目标决策，是指只用一个目标和选择方案的决策。即评价一个方案用一个目标来衡量，它所要求达到的目标也只有一个。2、多目标决策。是指同时用两个以上的目标来评价和选择方案的决策。例如评价方案要同时考虑到质量、产量、利润等，成为一个系列相互联系的多目标。它具有两个特点：一是所做出的决策不是一个，而是一串；二是这一串决策不仅是彼此相关，而且前一项
8、决策直接影响后一项决策。（五）按时间长短划分，可分为中长期决策和短期决策。1、中长期决策。一般为3-5年，甚至15-20年才能实现的决策，其主要特点为：要有一定数量的投资；能提高企业的生产能力；目标实现时间较长，要考虑货币的时间价值和机会损失；决策的性质属战略性，有较大的风险。2、短期决策。一般为1年以内的决策。他的主要特点是：一般不需要投资；不必扩大生产能力；目标实现的时间较短，一般不必考虑货币的时间价值；决策的性质属战术性或业务性，风险不大。二、决策的特点1、目标性：任何组织决策必须首先确定组织目标；2、可行性：决策的目的是指导行动；3、选择性：决策的实质是选择；4、满意性：选择活动方案的
9、原则是满意原则；5、过程性：决策是一个过程，而非瞬间行动；6、动态性：决策的动态性与过程性相联系。第三节决策理论一、古典决策理论主要观点1、最优化标准；2、决策者应建立一个自上而下执行命令的组织体系；3、决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。二、行为决策理论主要观点1、决策就是管理；2、以满意标准代替古典的最优化标准；3、决策者厌恶风险；4、重视决策者的作用。三、当代决策理论主要观点1、决策贯穿于整个管理过程；2、决策过程（7个步骤）；3、广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。第四节决策过程一、诊断问题（识别机会）哪里需要行动？实际状况与预期状况的差异可以帮助管理者诊断问题或识别机
10、会。但这必须依赖于信息的精确度。二、明确目标1、明确问题：问题是应有和实有之间的差异。2、确定决策目标。三、拟定可行方案1、可行方案应同时满足三个条件：能保证决策目标的实现；企业外部环境和内部条件能保证方案的实施；方案间具有相互排斥性。2、拟定可行方案时的具体要求：3、拟定可行方案的基本步骤：初步构想、精心设计。四、筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。需要注意两个问题：1、确定合理的评价标准。2、采用科学性的评选方法。经验判断法、数学分析法以及实验法。五、执行方案1、组织落实，制定实施计划；2、思想落实，使每个职工了解决策目标和具体要求，明确自己的任务；3、权责利结
11、合，便于完成相应目标；4、设计合理的报酬制度，调动积极性。六、评估效果将方案实际执行效果与目标进行比较，纠正偏差，使方案取得预期效果。第五节决策的影响因素一、环境因素1、环境的稳定性：环境变化的程度和速度；2、市场结构：市场的垄断程度的高低；3、买卖双方在市场的地位：是否处于主动或主导地位。二、组织自身的因素1、组织文化；2、组织的信息化程度；3、组织对环境的应变模式。三、问题决策的性质问题的紧迫性、问题的重要性：（1）重要的问题已可能引起高层领导的重视；（2）越重要地位问题越有可能由群体决策；（3）越重要的问题越需要决策者慎重决策。四、决策主体的因素1、个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中
12、立型和风险爱好型2、个人能力3、个人价值观4、群体的关系融洽程度。第六节决策方法一、定性决策法（主观、“软”决策）定性决策法，是指一种在经营过程中充分发挥人们的主观能动性的方法。常用的定性决策方法主要有：（一）经验判断决策法（二）集体决策法1、头脑风暴法由美国学者奥斯本于1939年首创的，主要特点是：（1）会议的召集和主持人不指明会议的明确目的，而就某一总议题要求与会者无拘无束的发表意见。（2）对别人的建议不做任何评价和反驳，可以补充和完善已有的建议。（3）建议越多越好，想法越新颖、奇异越好。（4）与会者是对决策问题较为熟悉的专家，人数以510人、时间1小时左右为宜。2、歌顿法这是美国人歌顿在
13、1961年创造的专家会议讨论法，它是针对与会者的心理活动、社会关系及决策问题的保密性而出现的。主持人不明讲会议的主题，而是围绕主题提出一些相关问题先从其它方面谈起，最后转回讨论决策问题本身。这种方法也称“提喻法”和“综摄法”。3、德尔菲法德尔菲法就是有反馈的函询调查法，即将所要决策（预测）的问题和必要的背景材料，通过信函寄给专家，请他们提出意见和看法，在不泄露决策者倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，然后不注姓名将归纳后的结果寄回专家，继续征询意见，如此反复几次，直到对决策(预测)问题的意见结果趋于集中为止。一般要经过4轮咨询和讯息反馈。（三）活动方向决策法1、经营单位组合分析法（
14、波士顿矩阵）2、政策指导矩阵二、定量决策法（计量决策或硬决策）所谓定量决策法，是指应用数学方法和计量工具，对决策问题中的变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式（数学模型）表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的决策方法。由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析方法也有所不同。通常有确定型决策法、风险型决策法以及不确定型决策法。（一）确定型决策方法确定型决策，是指决策所依据的条件和结果都是已知的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损益值，从中选择一个最优的方案就可以了。其中，最常用的方法有以下几种：直接择优法、线性规划法、非线性规划法和量本利分析法等等，这里重点介绍线性规划法和量
15、本利分析法。1、线性规划法例1：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品所需要的机器、人工、原材料的是量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表5-1种给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？企业产品生产和资源使用情况项目产品A产品B资源总量（天）资源单价（天）机器（时）6812005人工（时）105100020原材料（公斤）11813001（1）分析与建模设：A为产品A每天的产量；B为产品B每天的产量；C1为每天使用机器的数量；C2为每天使用人工的数量；C3位每天使用原材料,的数量模型：600A+400B-5C1-20C2-1
16、C3（1）6A+8B=C1（2）10A+5B=C2（3）11A+8B=C3（4）C11200（5）C21000（6）C31300（7）A0（8）B0（9）（2）模型求解求解线形规划模型有多种方法，包括单纯形法、改进单纯形法、对偶单纯形法等等。常用的是Excel软件求解此小规模线形规划问题（具体求解方法，参见教材P99-P101）。2、量本利分析法量本利分析法又称盈亏平衡法，是根据业务量、成本、利润三者之间的数量关系，分析当相关的业务量为一不确定因素时，依业务量成本的大小来做作出决策的一种方法。在利用盈亏平衡法时，必须满足以下几个基本前提：A、产品销售单价不变B、销售量和生产量一致C、固定成本一
17、致D、可变成本与产品数量成正比（1）量本利决策法的基本原理A、量本利决策法涉及以下一组概念销售收入（S）=销售量（Q）销售价格（P）B、单位产品变动成本，即平均每件产品的变动费用总成本=总固定成本（F）+单位产品变动成本（CV）销售量（Q）量本利分析法首先必须找出盈亏平衡点（QO）对应的各个指标，并和需要决策的方案指标进行比较，从而达到对方案经济效益评价的目的。所谓盈亏平衡点是指企业不盈不亏时产量或销量等经济指标的分界点，又称保本点。练习1：某企业出售产品5000件，单价30元，该产品可变成本20元/件，固定成本20000元/年。现拟变动售价以增加盈利。有两个方案（1）将售价提高为32元/件，
18、估计销量降到4500件；（2）将售价降到28元/件，估计销量上升到6500件。应该如何决策？答案：选择提价。（二）不确定型决策方法风险型决策对未来可能出现的概率大致是可以估计出来的，而不确定型决策则对未来出现的概率一无所知。在这种情况下，只能由决策者根据自己的知识、主观判断能力及经验对决策问题做出判断分析（主观概率），并进行决策。因此，不确定型决策具有更大的风险性。1、悲观准则又称小中取大法。先从每一方案中选择最小值，然后再从这些最小值中选择最大值，它所代表的方案即为最优方案，即小中取大。2、乐观准则又称大中取大法。先从每个方案中选出最大值，它所代表的方案即为最优方案，即大中取大。3、最小最大
19、后悔值准则又称大中取小法。该类决策者度量小，凡事有事后后悔之感觉，总想好上加好。为了尽量减少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小为标准进行决策。如当某一状态出现时，决策者马上会明确最佳方案。如果决策者当初未能选择这一方案，这时就会感到“后悔”，其后悔值就等于表中各种生产状态下的最大损益值减去各方案的损益值后的余额；即大中取小。4、乐观系数准则又称折衷准则。首先对历史数据进行认真分析，根据经验确定一个乐观系数（一般用表示，01），然后以乐观系数为权数计算每一方案的折衷损益值，其中最大值即为最佳方案。折衷损益值=最大损益值+（1-）最小损益值例2：某企业计划引进一项生产技术，目前有三个方案供选择。
20、未来的生产状态可能出现好、一般和不好三种情况，其不同状态下各方案的预计收益值如表1所示。表4-1各种方案预计收益值表方案状态好一般不好改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产线1007016表4-2悲观准则计算表方案状态好一般不好改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产线1007016表4-3乐观准则计算表方案状态好一般不好改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产线1007016表4-4后悔值计算表方案状态好一般不好改进生产线60056新建生产线025096外包生产线140500最小最大后悔值60先计算各种自然状态下各方案
21、的后悔值，并找出各方案的最大后悔值，最后从中选择最小值的方案作为最优方案，即改进生产线方案为最优方案。表示在各种生产状态出现对决策最不利的情况时，所造成的机会损失最小。在例1中，根据经验判断，选择乐观系数=0.4，则各方案的折衷损益值计算如下：甲：0.4180+（1-0.4）（-40）=48乙：0.4240+（1-0.4）（-80）=48丙：0.4100+（1-0.4）16=49.6其中，丙方案的折衷损益值最大，即为最佳方案。采用各种决策方法所得的结果的比较根据悲观法则，应选择外包生产为最优方案根据乐观准则，应选择新建生产线为最优方案根据最大最小后悔值原则，应选择改进生产线为最优方案根据乐观系
22、数准则，应选择外包生产线为最优方案（三）风险型决策问题及其分析方法风险型决策，是决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不能确定的情况下的决策。决策者通常根据过去经验、调查结果以及对历史资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出估计，确定各自然状态出现的概率，从而计算不同方案在各状态下的期望损益值，并做出决策。在风险型决策时，决策者主要是根据每种方案期望值的大小进行选择。要注意的是，由于期望值是以概率为权数而计算的一个加权平均数，因此在实际执行最佳方案时，未来能否实现该期望值仍具有一定的风险。风险型决策法所采用的主要方法是决策树法。决策树法就是借助类似于树的图形来辅助决策的方法。1、构成符号表
23、示决策点，由它引出方案枝；表示状态点，由它引出自然状态枝。2、决策树法的程序（1）绘制决策树；（2）计算期望收益值；（简化公式）E=概率收益值年限投资（3）剪枝选择满意方案。例3：某企业为生产甲产品设计了两个方案，一是建大厂，一是建小厂。建大厂需投资400万元，建小厂需投资200万元，两方案使用年限都是10年。此间，市场需求高的概率是0.8，需求低的概率是0.2。两方案的年收益值如表，不考虑资金的时间价值，请用决策树法进行决策。表4-5各方案收益值（单位：万元）方案状态好一般不好改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产线1007016建大厂：E大=（0.8100+0.2（-20）10-400=760-400=360万元建小厂：E小=（0.840+0.210）10-200=340-200=140万元因为建大厂的期望净收益值大于建小厂的期望净收益值，故建大厂的方案为最优决策方案。-