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1、v1.0 可编辑可修改1第 1 页 共 7 页*公司职位评估体系第一部分职位评估体系构建说明一、职位评估的方法选择：职位评估一般有以下几种常用的方法：强制排序法、职位分类法、因素比较法、因素计点法。根据公司的实际情况，我们选择了应用最广泛、相对成熟的因素计点法进行评估。因素计点法是通过对特定职位的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以此衡量职位相对价值。二、职位评估体系结构：参照众多参考资料，结合公司实际情况，我们将影响职位价值的因素归类为六个主因素，将这六个主因素分解为12 个子因素，每个子因素细分为3-8
2、个等级，并分配点值。三、点值说明：*职位评估总点值设定为1000 点，结合实际情况分配权重及等级如下：主要素总点值权重子因素点值权重一二三四五六七八职位影响28028重要程度20071255075100125150175200压力80291025456080职位责任23023广度16060205080120160独立性704010203040506070解决问题能力20020复杂性80401020406080能力结构1206020457095120任职资格15015学历60451025405060经验90555102035507090沟通能力10010频率内4040203040外6040506
3、0技巧内4060203040外60405060工作环境404风险205051020环境205051020特别说明：在具体评估时，评估的依据主要来源于职位说明书，对职位说明书中比较模糊或者不清晰的内容可以通过询问、查阅相关资料等方法加以应证和判断。在具体评估时，如果多数评估者均认为某个职位的某个因素处于两个等级之间，可以在两个等级的点值之间酌情给定一个点值(专家学者通过大量试验和实践经验得出，岗位主因素或次因素之间的可辨别最小差异率为15%。因而，我们尽量使分数增长比率接近15)。按照约 15%比例递增分配中间值如下：v1.0 可编辑可修改2第 2 页 共 7 页5，10，20，25，30，35
4、，40，50，60，70，80，90，100，115，132，150，175，200第二部分职位评估要素分解分级定义以及点值一、任职资格1、学历此因素用来衡量胜任本职位工作所必须的最低文化水平，包括经过职业训练达到的水平，不是其任职者目前实际所拥有的学业水平。此处的评价可以参照职位说明书填写指导中的相关说明。1高中及中专及以下102大专253本科404硕士（或等同于硕士及以上的其他教育学习程度）505博士602、经验此因素衡量能胜任本职位工作要求实际所需的工作经历时间，包括见习和从事相关工作的时间，不含学校学习培训时间。1无需工作经验52半年以下：熟悉简单的工作必需的工具知识103半年 1 年
5、：有针对某专项工作或工具使用的经验2041 年 3 年：有该职位工作范围所需的专门知识和经验，有一定的广度和深度3553 年 5 年：广阔的职务经验或专业的技术经验5065 年 10 年：在一个或多个职务经验内具有广度及深度或具有不同职务的一些管理经验70710 年以上：精深的职务经验或重大的跨职务管理经验90二、职位责任1、广度此因素用来衡量职位责任所涵盖的范围。通常职位层次越高，其职位广度就越大。相同领域：比如财务系统下的各部门就属相同领域。功能相似：比如各个分厂都设有行政人事部，在业务上都受行政人事总监或人力资源部长领导。v1.0 可编辑可修改3第 3 页 共 7 页1在部门内部负责相同
6、、相似或重复性较强的工作202在部门内部除本领域工作外，有时需承担部分其他领域内的工作503.领导一个部门或相同领域内多个功能相似的部门的工作804负责领导一个以上部门或相同领域内多个功能不同的部门或不同领域内多个功能相似的部门的工作1205.负责领导集团范围内不同经营单位或不同领域内多个部门的工作160部门内一般职员多处于第1 级，部分主办、工程师、科级主管以上人员处于第2 级，副部级以上主管都处于第3 级以上。中间等级为：25，30，35，40，60，70，90，100，115，132，150。2、独立性此因素用来衡量职位任职者在工作程序与业绩监督方面有具有的独立决定程度，承担责任越大的其
7、相应可以独立决定的层次就越高。1.负责具体的、重复性的工作，随时接受检查102.按照既定的流程工作，但有时需要根据情况做出适应性调整，在每一环节接受检查203.遵循一般性原则的指导，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率，在主要环节接受检查304.根据上级安排的目标计划，自行安排工作日程；偶尔需要自己确定目标与计划，阶段性地接受进度与绩效检查405.根据集团或本系统总体战略目标，制定部门的工作目标及工作计划，并组织落实实施506.制定或者参与制定系统、经营单位的目标及政策，并对总体目标的实现产生深远影响607.根据集团董事会意见，主持或者参与制定集团范围内的目标和政策70三、解决问题能力1、复
8、杂性此因素主要用来衡量某一工作的复杂程度，从以下的几个侧面反映：职责多少，程序繁简，工作相关程度，灵活程度等。1.工作任务完全限定，按照既定的程序操作102.工作内容较多，但各项内容之间多彼此相关，程序清晰，偶尔有出现临时决定的事情203.任务类型多样且仅部分相关，既定的程序比较繁杂或不清晰，时常需要自己判断如何选取最佳的解决方案或是否修正程序404.任务多样复杂且仅有有限先例可供参考，较多问题未在工作程序之中体现，需要灵活60v1.0 可编辑可修改4第 4 页 共 7 页处理，或需要对既定工作程序进行修正/增加5.职责关键重大，涉及组织各个层面，彼此关系复杂，多无固定的工作程序，或大量的问题
9、需要灵活处理和重新制定工作程序80中间等级为：25，30，35，50，70。2、能力结构此因素主要用来衡量胜任本职位工作所必需的能力，对于通用能力和专业能力需求越多的等级越高，除非该职位不要求，任一职位都以其职责决定的资格要求而具有某一方面的专业知识，比如外贸业务员的专业知识就是某一门外语，国际贸易领域内的知识。（当领导、授权、激励、决策都成为必备时应当在4 级以上）。1了解并初步掌握本工作所要求的知识、能力，需要受过本职位业务的短期训练才能开展工作（比如基本的办公软件操作），能照章办事完成一般性任务（如资料管理员）202熟悉工作范围内的知识及政策规定，基本掌握本职位业务的理论、原理、方法及程
10、序，对本专业范围内的问题有简单的分析判断能力，能撰写一般性报告453熟悉工作范围内的各项知识及政策规定，系统掌握本职位业务的理论、原理、方法及程序，具有独立处理或解决较为复杂问题的能力，能在某些项目上成为专家或主导者，能撰写基于事实和数据并提出一定解决措施的总结报告704本工作领域内的知识，规定有系统的研究，能独立判断解决本领域内的各种复杂问题，能提出高水平，切实可行的解决办法；具备较高的领导水平，能独立主持本领域内或本部门、组织内的工作955系统掌握多个领域知识，能全面主持多个部门工作，能解决企业运营中的各种疑难问题，具有独立负责集团性项目或提出独创性观点的能力120一般文职人员、仓管员、品
11、检员等多处于1-2 级，专员、助理工程师以上人员多处于2-3 级，主管、主任工程师以上人员多处于4-5 级。中间等级为：25，30，30，40，50，60，80，90，100，115。四、沟通能力1、沟通频率本因素用来衡量工作中对内、外部的工作联系发生的频繁程度，一般从内部和外部加以衡量（注：内部是指集团内部，外部是指集团以外的组织机构）。1独立完成工作或偶尔发生，比如一个月可能少数几次2需要经常与他人合作保证工作完成，经常发生，比如每周都会有几次3天天发生，不获取这样的合作就无法完成工作2、沟通技巧本因素用以衡量工作中对内、外部的工作联系中对沟通所需要的技巧的要求程度，一般分别从内v1.0
12、可编辑可修改5第 5 页 共 7 页部和外部加以衡量。1完成工作必不可少的沟通，一般性的信息交流，比如资料传递2对部门、组织有较大影响的交流，需要对方的支持与配合，需要施加影响，如谈判、面试、销售与采购3对企业业绩有重大影响的谈判和交流，如交流机构调整思路，重大客户谈判等此处关于沟通频率和沟通技巧的点值均从内部、外部两个方法来衡量，分别予以打分。内部加上外部得分的和乘以权重就是该子因素的实际点值。比如：某职位在沟通频率上内部40、外部 50，那么沟通频率的实际点值就是（40+50）*40 36。五、职位影响1、重要程度此因素用来衡量职位工作对工作领域、部门、公司业绩有什么样的影响。1、仅对本职
13、位的直接工作领域或者本领域的其他职位有很小的影响，对其他职位工作几乎不存在影响或者影响及其微弱；不存在职位权限范围以外的任何责任252、对本职位工作领域有有限的影响，对本部门内部或者其他与本职位相关的工作的完成起辅助作用；较少有职权范围以外的责任503、在本职位的工作中处于主导地位或者一线地位，需要或者协助指定自己或部门的短期计划；日常工作会影响到部门其他职位，可以为本领域之外的决策提供相关信息754、本职位工作对整个部门业绩实现有重要影响，有时会影响到其他部门工作；可以为部门决策提供主要依据1005、本职位工作对公司目标实现有一定影响，对其他部门工作目标实现有一定影响；偶尔需要对其他部门或者
14、下属单位的工作进行指导或者监督1256、对一个部门的业绩或者活动负责，对公司目标实现有较大影响，有时可以负责多个部门的活动；对下属单位或其他部门工作有经常的指导关系，对其经营活动影响较大1507、对一个以上部门或者某个系统经营单位运作负责，直接影响到公司职能、目标达成1758、直接影响到整个集团的长期战略或者业绩，对整个集团负责200一般职员多处于1-3 级，专员以上人员多处于2-5 级，部门主管一般处于5-8 级。中间等级为：30，35，40，60，70，80，90，115，132，166。2、压力此因素用来衡量完成职位工作所承担的压力，主要表现为工作责任大小不同，范围不同对任职者因素内外权
15、重123频率内40203040外405060技巧内60203040外405060v1.0 可编辑可修改6第 6 页 共 7 页造成的心理紧张程度。1很小的心理压力，工作常规、或单一固定，不需要或者很少依靠个人经验作出决定102工作中偶尔需要依靠个人经验作出决定，职责内容较多，但程序相对固定、变化少253在工作中需要依靠个人经验作出决定，节奏较快，需要处理一些紧急突发事宜或者时常中断454工作任务多样，处理过程难以连续，经常要求迅速作出决定，需要思考一些非常规的问题605任务多样且繁杂，经常迅速作出决定，很紧张，经常需要在工作时间之外继续思考某些深层次问题80中间等级为：30，35，40，50，
16、70。六、工作环境1、工作风险此因素用来衡量工作中对人身安全的危害程度。1 没有：正常情况下，没有潜在的危险，比如很少出差的办公室人员52 工作中直接面对的设备或工具，环境对人身有一定的损害，但发生的可能性较低，比如：出差途中的意外伤害、一般普通员工103大量接触危险或有毒、有污染的设备、材料，对人身有很大的潜在伤害的可能，比如：焊工、高压电工、气站管理、设备维修、冲压工等202、工作环境此因素用来衡量工作区域的环境，包括是否出差或固定，是否露天，周围气候条件，污染情况等。1 工作中的主要职责均在办公室（办公楼、车间）完成或条件比较舒适，无污染情况或全年出差一般不超过一个月52工作场所并不完全
17、固定，经常需要在车间或户外环境作业，或有变温、噪音、污染等情况发生或全年出差一般在3060 天之间103工作场所完全在车间或露天、户外，或全年经常出差20第三部分评价实施与结果运用一、目的与范围1、目的：通过比较明确职位的价值、确定职位对公司贡献的大小、确定每一个职位在公司的相对报酬标准，进而为公司建立一个相对完整完善、科学合理的薪酬考核体系提供基础支持。2、范围：本评估体系适用于集团所有职位。其中实行计件、计提的职位可以参照其平均工资范围对评价的结果进行修正对比，最终归类定级。在初次评价时仅在公司总部统一执行，各配套厂可自行决定是否在本厂内部评价或参照总部结果进行对比套级。v1.0 可编辑可修改7第 7 页 共 7 页二、评价程序公司职位评估遵循如下程序：评估需求提出人力资源部必要性评价组成评价小组评价小组讨论评价标准与标准职位进行打分结果汇总修正将其它职位同标准职位对照套级结果运用实施与持续改进评价小组成员一般包括人力资源部成员、中心/部门主管领导或其指定骨干代表。三、评价结果运用评价时由各个评价小组成员对待评价职位进行打分，对所有成员对同一职位的打分进行平均得出最后得分。根据标准职位进行等级划分得到职位等级总表，根据职位的相似性将其它职位归入相应的等级得到职位等级总表。根据职位等级总表编制新的薪点表、编制职位制度、修正各项人力资源制度。广东*股份有限公司人力资源部