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1、施工企业推进全面预算管理工作的实践与思考.txt 如果不懂就说出来，如果懂了，就笑笑别说出来。贪婪是最真实的贫穷，满足是最真实的财富。幽默就是一个人想哭的时候还有笑的兴致。本文由 jxg890712 贡献 pdf文档可能在WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。管理视野?网络财富 Management Vision?Intemet fortune 施工企业推进全面预算管理工作的实践与思考陈 强（中铁一局，陕西西安 710054）【摘要】预算是使企业所掌控的资源获得最佳生产效率和最高利润水平的一种方法，全面预算是一系列业务预算构成的综合体系。全面预算作为一种重要的管
2、理工具，它明确了各级各部门工作的奋斗方向，并根据企业总体目标，平衡、调配企业内的可用资源，起着统驭全局的协调、预控作用，在一定程度上对企业的生产经营有着战略性的指导意义。本文从全面预算的内涵出发，对施工企业实施全面预算管理提出了一些建议和思考，其中有些已经过企业实践检验，有些还处于探索阶段。【关键词】施工企业；全面预算；实践 1.全面预算的内涵和意义全面预算管理作为一种管理方法可以自成体系，也可以与经济增加值、平衡计分卡、绩效工资制等其他管理方法相互补充，配套实施，以取得更佳的管理效果。企业实施全面预算管理后，通过分项指标的确定和落实，“人人身上有指标，千年 重担众人挑”。指标落实到个人后，再
3、加上全面预算体系中持续跟进的考核机制，人人都有了目标责任。这样，就大大增强了个人行为趋向与企业整体利益的一致性，进一步提高员工工作效率和节约意识，推动企业加强和完善基础管理工作。建筑施工企业虽然在产品生产和销售模式上有别于工商类企业，但在企业管理的目标和要求上与其他企业是一致的，满足实施全面预算管理的客观条件。总体来看，集约紧密形的运营管理模式是现代施工企业的发展方向，也是取得管理先机优势的必经之路。通而在这个渐变的过程中，全面预算作为以整套管理体系而存在的管理工具，无疑可以起到纽带和桥梁的作用。企业通过实 施全面预算管理，可以大大加快施工企业全面转型的步伐，促进企业向“集约紧密型”方向快速发
4、展，为全面提升施工企业管理水平，进一步扩大企业利润空间做出贡献。2.施工企业全面预算的内容及模式选择建筑施工企业全面预算管理主要分为编制预算、执行预算、修订预算、考核和评价预算等几个阶段。由于建筑施工企业的产品生产过程复杂，过程控制难度大，管理行为受诸多因素的影响，很容易出现内部管理的不协调。而每个不协调因素的出现，都会影响企业管理流程的顺畅和最终经营结果的实现。通过全面预算管理体系，可以使企业经济资源配置和流动能够实现预先控制，促使企业的财务管理、施 工管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调，进而大大提高企业资源利用效率。从大的方面讲，施工企业全面
5、预算主要包括四个方面。业务预算：主要包括施工图预算、施工预算（统计工作量）、工程成本预算、工程税金及附加预算、期间费用预算。由于工程成本有五项内容组成，因此，工程成本预算又分为：人工耗用预算、材料耗用预算、机械耗用预算、其他直接费用预算和间接费用预算。财务预算：财务预算主要是企业的收支预算，其内容主要是企业财务资源预算，特别是现金资源的总体筹划与安排。资本预算：资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，施工企业主要包括固定资产投资预算、对外投资预算等。其中固定资产投资预算主要是施工机械、施工设备的购置、更新、维修预算，也包括不属于固定资产的周转材料、大型工具的购置、更新的流动资产投资预
6、算。筹资预算：筹 资预算是企业在预算期内需要借入长、短期借款的预算。从目前施工企业整体资本结构看，普遍负债比率较高，资金成本负担较重，做好筹资预算项工作显得尤为重要。全面预算管理在工业企业已实施多年，有着许多成功的模式，但由于建筑施工企业在管理上与其有较大的差别，不能照搬别人的模式，要根据建筑施工企业管理的特点进行必要的调整。一般来讲，企业编制预算应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。“以销定产”是企业预算管理的核心，施工单位也不例外，在预算的编制过程中，必须牢牢抓住“销售”这个企业资源整体配置的始点，统筹规划企业的整体预算。从组织形式上，必须设立全面预算管理的组织机构即预算管理委
7、员会来具体负责全面预算管理的所有工作。相关指标设计上，建筑施工企业指标体系主要由承接工程量、实现利润、现金流量、成本控制程度这些指标及其派生指标体系构成，并根据企业战略目标确定核心层指标，以便于企业的绩效考核和全面预算管理工作的整体推进。3.全执行建造合同，以动态预算监控动态成本新财务准则颁布执行后，对施工企业影响最大的就是建造合同准则。该准则在 38 项具体准则中，与国际会计准则最为趋同，对施工企业的包括核算体系在内的整体管理提出了更高的变革要求。根据国家相关要求，上市施工企业于2007 年全面执行了建造合同，对企业抓好动态预算成本工作提供了良好的契机。总体上说，执行建造合同的关键，就是预计
8、合同总成本的确定。预计合同总成本在一定程度上与很多施工企业多年来一直在推行的责任成本很相近。预计合同总成本与责任成本的区别主要在于责任成本确定了之后一般就不再变了，而建造合同中的预计合同总成本是动态的，是变化的，可以这样说，预计合同总成本实际上就是动态的责任成本。而与建造合同的预计总成本相比，责任成本在很大程度上是以静态的形式存在的，缺少过程性的动态变化和实时控制这一环节。在责任成本体系下，企业本部很难对项目部的成本情况有较为准确的了解和把握，只能依靠定期编制的财务报告。而定期财务报告只是对过去经营结果的反映，核算的都是沉没成本，不具有前瞻性，使得数据的决策可参考性大打折扣。而建造合同是根据预
9、计合同总收入和预计合同总成本，算出整个项目的预计毛利，再根据完工百分比来确定已完工部分的利润，是一个均衡的利润，避免了项目不同会计期间大盈大亏的情况，同时对预计合同总成本和合同总收入进行动态调整，有利于企业本部及时掌握项目部的经营情况，对责任成本进行动态的过程控制。项目是建筑企业的利润来源，而抓好项目动态成本预算，进而做好项目成本预控工作，是搞好项目管理项工作的重要手段和保障。在执行建造合同的过程中，项目部就责任对项目的总成本定期进行预计和调整，企 业可以能随时掌握项目的成本情况。从管理层级上说，项目部与企业本部所掌握的资源能力有很大的差别，解决问题的能力 27 2009年 1 月 网络财富网
10、络财富?管理视野 Intemet fortune?Management Vision 和水平也是不在一个水平线上。从整体情况年，目前施工企业存在的亏损项目，多数都与项目部瞒报真实情况，上报信息滞后，怡误最佳决策时机有关。如果企业本部能够随时掌握项目管理的真实情况，就可以及时发现问题，就可以及时的利用自己所掌握的资源优势，及时的把问题在萌芽阶段解决掉。建造合同强调了成本信息传递的及时性和准确性，强调了成本管理的过程监控，对解决企业本部与项目部之间“信息不对称”问题提供了很好的途径和通道。严格执行建造合同后，施工企业就可以更好的通过动态预算来调整动态成本，通过变动的责任成本来掌握项目成本变化情况，
11、促使项目经营管理信息及时传递，成本受控。4.推进资金集中，加强资金预算管理在所有的财务信息指标中，资金指标无疑是最为敏感的。任何一个经济组织在管理过程中出现问题，都会首先在资金信息上有所反映，施工企业也不例外。从这个角度讲，施工企业要想及时准确的掌握项目管理动态，必须推进资金集中管理，对企业的资金进行总体的调配和控制。而资金预算无疑是企业推进资金集中管理项工作的重要措施手段。通过资金流预算管 理，企业可以如同中医号脉一样，利用资金流这一“脉点”信息来对企业的整体运营情况进行分析，为管理者及时、准确的决策提供参考。企业资金预算工作全面推进执行后，可以通过企业内部资金资源的集中使用、统一调配，达到
12、以有补不足，以闲置补短缺的作用。在推进这项工作时，企业应将资金在本部高度集中起来，建立起功能强大的预算资金池。有了预算资金池后，就可以用均衡的资金来保证各项目的均衡生产，对项目的顺利施工起到了强有力的资金保障作用。众所周知，项目的业主资金拨付是不均衡的，有时一个月拨一次款，有时三五个月才拨一次，但项目的生产是均衡的，对资金的需求是均衡的，这样就存在一个项目部本身无法解决的阶段性资金短缺问题。业主资金刚拨付时资金充裕，大量闲置，后期生产时又资金紧张，无法保障项目的正常施工，遇到抢工等突发事件时不得不赊购材料，额外增加成本。有了预算资金池后，企业就可以把项目闲置的资金集中起来，达到“以均衡的资金保
13、障项目均衡的生产”的目的。资金集中既是推进预算管理的重要 手段和突破口，也是现代企业的发展方向，是强化企业内部管理的重要手段。建 筑施工企业由其行业特点决定，项目分散，不可能集中统一管理，一定程度上增加了企业管理风险。而通过资金集中，我们可以在最短的时间发现项目管理中存在的问题，并及时地加以解决和处理，借助信息化手段实现项目“零距离”管理，促使项目经营管理过程受控。5.夯实全面预算工作基础，建立施工成本定额古语说，“凡事预则立，不预则废”。施工企业的产品生产较工业类企业过程变数多，管理难度大，预算工作显得尤为重要。在施工管理中，我们一直认同这样一个观点：施工利润，三分策划七分管理，或者说三分预
14、算七分管理。预算的主要作用在于预控，在于控制施工风险点，确保项目管理受控，保证企业最终经 营指标能够按计划顺利实现和完成。企业预算系统庞杂，涉及多个管理部门，不可能一蹴而就，只有企业高层重视，自上而下并上下结合，才能在持续推进的过程中全面落实预算管理工作。施工企业在预算管理工作过程中，成本采集表和施工成本定额可以起到重要的手段支撑作用。项目成本采集表是成本分析的载体，是项目部成本数据的归口标准，也是公司制定定额标准的重要依据。物资部可以通过项目成本采集表建立材料消耗台帐，重新划分摊销对象，设计材料摊销及平衡表；预算部门填制工程结算单时应注明施工部位，并 按工序建立相应的劳务费结算台帐及明细表；
15、机械部门填制机械租赁费结算单时应注明使用工序，设计与采集目录施工工序相配套的租赁费结算台帐及结算单；财务部门应按照采集表的工序设置成本核算科目。这样，通过成本采集表，项目部各部门的工作就能够围绕项目预算管理工作找到结合点，有利于各业务部门在理顺工作接口和工作流程的基础上有序开展预算管理项工作。施工成本定额是预算基础性标准，是企业做好预算管理工作的重要保障手段和支撑。有了动态的施工成本定额标准，企业就有了检测项目部工作绩效的对应标准，通过对比分析，很快就能找到项目管理中存在的偏差并及时纠编，起到通过预算而进行预控的作用。施工成本定额牵涉的工作面广，工作量大，编制难度大，但定额标准毕竟是企业成本预
16、算的基础标准，企业应当花大力气，集中专人进行研究和编制，进而夯实预算工作内涵，为企业实施全面预算工作打下坚实的可比标准基础。6.以账务集中为平台，建立成本预控快速反馈机制体系建筑施工企业因项目分散，远离公司本部，大多存在财务信息反馈周期长，公司对项目的管理纠偏滞后，事前事中控制力度不够等问题。要解决这一问题，公司本部必须加大对工程项目的财务监控力度。而实现账务集中，进而借助信息化工具对工程项目进行远程财务监控是现代建筑施工企业提升财务管理水平，对工程项目进行实时财务控制的重要手段。从外部环境看，随着信息技术的日趋成熟，很多财务软件已经支持集中核算功能，能够通过一个终端服务器把各项目的账务统一起
17、来，通过网络技术实施集中核算。这项工作包括施工单位在内的很多企业都在做，已经有较为成熟的经验可以借鉴。实现账务集中后，项目部的每一笔账务处理都可以在第一时间反映到集中平台上，经过授权的公司高管都可以进行查询和调阅相关财务数据，项目部的账务在一定 程度上就是透明的，项目部的经营数据经过整理后就可以及时的形成相关决策参考信息，供企业高层领导决策使用。当项目部意识到他们的账务信息是透明的，是在公司本部授权高层的远程监控下进行账务处理的，项目部的管理必定会更加规范，可以进一步预防“隐性成本”的发生。有了账务集中平台和远程控制系统，公司本部就可以实时跟踪项目部成本状况、财务状况、运营效率和资金周转状况，按月对项目部的成本控制情况进行分析评价，揭示财务状况，披露运营中存在的风险，并及时采取应对解决措施。作者简介：陈强（1972），男，辽宁铁岭人，西北大学经管学院硕士研究生，中铁一局集团城轨分公司总会计师。网络财富 2009 年 1月 28