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1、七、责任成本核算（一）责任成本核算在责任体系中的作用（一）责任成本核算在责任体系中的作用（二）谁来进行责任成本核算（二）谁来进行责任成本核算（三）责任成本核算的主要内容（三）责任成本核算的主要内容（四）责任成本核算的主要原则（四）责任成本核算的主要原则（五）责任成本核算的主要手段（五）责任成本核算的主要手段（六）各责任中心的核算（六）各责任中心的核算（七）本部分需了解和掌握的要点（七）本部分需了解和掌握的要点（八）其他单位开发责任成本系列软件（八）其他单位开发责任成本系列软件（一）责任成本核算在责任体系中的作用核算是责任成本体系的核心。是责任成本体系的重要组成本部分，与责任成本体系同步建立，记
2、录和反映责任成本开展的全过程，贯穿于责任成本管理活动的始终。核算起到了连接作用核算是在预算与分析，为考核提供充分依据。项目经理第一责任人，成本副经理分管，项目经理第一责任人，成本副经理分管，责任成本核算人员负责归集各项基础资料。责任成本核算人员负责归集各项基础资料。在项目经理部，计划财务部牵头负责责任在项目经理部，计划财务部牵头负责责任成本核算，其他部门（施工技术部、保障成本核算，其他部门（施工技术部、保障环保部和综合办公室配合）。环保部和综合办公室配合）。财务部门为预算的执行和实际支出提供较财务部门为预算的执行和实际支出提供较为全面的资料。为全面的资料。（二）谁来进行责任成本核算（二）谁来进
3、行责任成本核算（三）责任成本核算的主要内容（三）责任成本核算的主要内容 各责任中心的预算金额（预算收入额或者各责任中心的预算金额（预算收入额或者预算支出额）；预算支出额）；各责任中心的实际金额（实际收入额或者各责任中心的实际金额（实际收入额或者实际支出额）；实际支出额）；各责任中心的预算执行结果（各责任中心的预算执行结果（=预算金额预算金额-实际金额）。实际金额）。工程项目预算的执行结果（工程项目预算的执行结果（=各责任中心各责任中心执行结果）。执行结果）。（四）责任成本核算的主要原则（四）责任成本核算的主要原则1 1、与企业会计准则一致的原则。例如权责发、与企业会计准则一致的原则。例如权责发
4、生制原则、及时性原则、真实性原则等。生制原则、及时性原则、真实性原则等。2 2、责任中心主体原则。以责任中心来作为责、责任中心主体原则。以责任中心来作为责任成本核算对象。任成本核算对象。（五）责任成本核算的主要手段（五）责任成本核算的主要手段财务总账为主，台账、报表为辅。财务总账为主，台账、报表为辅。1 1、工程经理部设一套财务总分类明细帐，满、工程经理部设一套财务总分类明细帐，满足了会计信息披露的需要。但是，对责任足了会计信息披露的需要。但是，对责任成本核算来说，还是不够的。成本核算来说，还是不够的。2 2、按照责任中心建立责任成本账。要有预算、按照责任中心建立责任成本账。要有预算收入、实际
5、支出，以及实际支出的会计凭收入、实际支出，以及实际支出的会计凭证索引编号（设计责任成本账页或报表）。证索引编号（设计责任成本账页或报表）。3 3、网络化以及与财务账套共享，可以提高责、网络化以及与财务账套共享，可以提高责任成本核算的效率。任成本核算的效率。（六）各责任中心的核算（六）各责任中心的核算财务核算和各责任中心辅助台账的设置财务核算和各责任中心辅助台账的设置劳务分包工程实际成本核算劳务分包工程实际成本核算 其他直接费核算其他直接费核算 间接费用的控制与核算间接费用的控制与核算 各责任中心向责任成本核算管理办公室应各责任中心向责任成本核算管理办公室应提供的主要资料提供的主要资料 八、八、
6、责任成本节超考核及奖罚兑现责任成本节超考核及奖罚兑现 考核兑现原则考核兑现原则目标一致原则；目标一致原则；及时性原则；及时性原则；收支真实原则；收支真实原则；按劳计酬和按劳计酬和节超奖罚调节节超奖罚调节相结合相结合的原则的原则；统筹兼备原则；统筹兼备原则；保守性原则保守性原则;重奖轻罚原则重奖轻罚原则。公司如何对项目部进行考核与兑现公司如何对项目部进行考核与兑现公司对项目部公司对项目部应纳入项目考核兑现应纳入项目考核兑现,不再单不再单独设置责任成本节超独设置责任成本节超考核与兑现考核与兑现,责任成本责任成本执行情况应按考核评价办法进行。执行情况应按考核评价办法进行。绩效工资考核的时机（即个缺一
7、不可的绩效工资考核的时机（即个缺一不可的考核条件：责任利润实现、完成上交款和考核条件：责任利润实现、完成上交款和完整地责任报表上报）完整地责任报表上报）绩效工资兑现，按照绩效工资兑现，按照工程项目劳动人事工程项目劳动人事管理暂行办法管理暂行办法（集团人力（集团人力20082008270270号）号）第第21-2321-23条规定办理。条规定办理。项目经理部如何对责任中心项目经理部如何对责任中心进行考核与兑现进行考核与兑现项目部对各责任中心责任成本节超进行的项目部对各责任中心责任成本节超进行的考核兑现是一种过程考核考核兑现是一种过程考核,其奖罚金额是对其奖罚金额是对绩效工资的调增调减数绩效工资的
8、调增调减数,不影响该项目的日不影响该项目的日常常绩效工资绩效工资和终效奖的计算和终效奖的计算。考核兑现的时机（考核兑现的时机（项目经理部成本管理项目经理部成本管理目标责任书目标责任书中约定的事项实现之时）。中约定的事项实现之时）。兑现奖金来源，兑现奖金来源，责任利润；责任利润；各各责任中责任中心成本结余；心成本结余；其他发给单位和个人的单其他发给单位和个人的单项奖金。奖金兑现。区分费用中心和成本项奖金。奖金兑现。区分费用中心和成本中心。按照责任中心的管理效果的一定比中心。按照责任中心的管理效果的一定比例分配。例分配。责任中心的责任责任中心的责任根据责任中心的控制度不同根据责任中心的控制度不同,
9、对同一责任成对同一责任成本节超负有不同的责任本节超负有不同的责任,如下表所示。如下表所示。项目施技中心保障中心计合中心工程队 中心工班 中心工程队工程量超支监管责任无无直接责任监管责任分析责任区工班材料价格超支无直接责任无无无工班材料用量超耗监管责任监管责任无监管责任 直接责任责任中心节超奖罚兑现责任中心节超奖罚兑现没有奖罚兑现的管理措施是无效的。没有奖罚兑现的管理措施是无效的。项目现状项目现状:综合评分奖罚或不能进行奖罚。综合评分奖罚或不能进行奖罚。主要原因主要原因:责任成本管理未正常进行、责任责任成本管理未正常进行、责任(中心中心)不清、核算不准确不清、核算不准确,心里没有底。心里没有底。
10、必须进行奖罚兑现必须进行奖罚兑现,解决办法解决办法:原则是重奖轻罚原则是重奖轻罚,奖励幅度适当大一点奖励幅度适当大一点,处罚比例处罚比例适当小一点。适当小一点。分层追究责任分层追究责任,直接责任比例大一些直接责任比例大一些,直至全额奖直至全额奖罚罚,监管责任比例小一点监管责任比例小一点,1?月度分析、季度挂账兑现、半年现金兑现。月度分析、季度挂账兑现、半年现金兑现。九、九、责任成本管理责任成本管理考核评价考核评价责任成本管理责任成本管理考核评价考核评价责任成本分管领导主持，成本管理部门牵责任成本分管领导主持，成本管理部门牵头，相关部门（与绩效考核、过程审计、头，相关部门（与绩效考核、过程审计、
11、执法效能检查）参与，对责任成本管理开执法效能检查）参与，对责任成本管理开展情况进行责任成本管理考核评价。展情况进行责任成本管理考核评价。(主要内容主要内容)（一）考核评价标准及目标（一）考核评价标准及目标责任成本管理工作考核评价分为：责任成本管理工作考核评价分为：A、B、C、D四个等级，分级情况如下表。四个等级，分级情况如下表。特别条件：责任预算总额超支的直接认定特别条件：责任预算总额超支的直接认定为为D级。级。类别类别A(优优秀秀)B(良好良好)C(合格合格)D(不合格不合格)得分得分180200分分 150-180分分130-150分分 130分以下分以下（一）考核评价标准及目标（一）考核
12、评价标准及目标子分公司考核评价得分权重本级占子分公司考核评价得分权重本级占40，所检查，所检查工程项目占工程项目占60。单单位位六公司六公司石武石武二分部二分部忻阜忻阜高速高速莞惠莞惠二分部二分部原始得分原始得分92719590最最终终得分得分88(71+95+90)/30.6+920.4719590单单位位莞惠莞惠项项目部目部莞惠莞惠一分部一分部原始得分原始得分9878最最终终得分得分89.6(78+90)/20.6+980.478（一）考核评价标准及目标（一）考核评价标准及目标考核评价目标考核评价目标 年份年份单位单位ABCD2010子分公司子分公司20%50%30%以下以下试试点点项项目
13、目40%60%其他其他项项目目70%30%以下以下2011子分公司子分公司20%20%40%20%以下以下试试点点项项目目40%60%其他其他项项目目15%25%50%10%以下以下2012子分公司子分公司40%30%30%其他其他项项目目25%45%30%（二）考核评价程序及时间安排（二）考核评价程序及时间安排考核评价工作分三个层次，逐级进行。考核评价工作分三个层次，逐级进行。程序：完善准备资料程序：完善准备资料自评打分自评打分子分公子分公司和直管项目部审核司和直管项目部审核集团公司抽查验收集团公司抽查验收汇总考评结果汇总考评结果通报排名、奖罚。通报排名、奖罚。责任成本管理考核评价工作每年责
14、任成本管理考核评价工作每年2次，分别次，分别安排在安排在5月和月和10月进行。月进行。（二）考核评价程序及时间安排（二）考核评价程序及时间安排责任成本管理考核评价内容责任成本管理考核评价内容子（分）公司子（分）公司工程工程项项目（含直、托管）目（含直、托管）序号序号考核考核评评价内容价内容序号序号考核考核评评价内容价内容1责责任成本管理体系任成本管理体系1责责任成本管理体系任成本管理体系2责责任任预预算及算及动态调动态调整整2责责任任预预算的分解算的分解3方案方案预预控和开源控和开源节节流流3责责任任预预算算动态调动态调整整4工程量控制工程量控制4方案方案预预控和开源控和开源节节流流5工料机成
15、本控制工料机成本控制5材料成本控制材料成本控制6机关机关费费用支出和管理用支出和管理6工程量控制工程量控制7责责任成本核算和分析任成本核算和分析7机械机械设备设备成本控制成本控制8考核考核兑现兑现8劳务劳务（人工）（人工）费费控制控制9工程工程项项目收尾管理目收尾管理9间间接接费费控制控制10责责任成本管理亮点任成本管理亮点10安全安全质质量工期等量工期等费费用控制用控制11责责任成本核算和任成本核算和节节超分析超分析12考核考核兑现兑现13责责任成本管理亮点任成本管理亮点（三）考核评价奖罚（三）考核评价奖罚1、年度考核评价达到、年度考核评价达到A级和级和B级的子（分）公司、每次考级的子（分）
16、公司、每次考核评价达到核评价达到A级和级和B级的项目授予责任成本管理优秀单位级的项目授予责任成本管理优秀单位荣誉称号，同时分别给予荣誉称号，同时分别给予10000元和元和5000元奖金。元奖金。2、考核评价为、考核评价为C级的单位，不奖不罚。级的单位，不奖不罚。3、年度考核评价为、年度考核评价为D级的子（分）公司、每次考核评价为级的子（分）公司、每次考核评价为D级的项目，处以级的项目，处以10000元罚款，限期整改。整改后仍不元罚款，限期整改。整改后仍不能达到能达到C级的，在集团公司各项检查评比中其责任成本管级的，在集团公司各项检查评比中其责任成本管理项计零分。项目连续理项计零分。项目连续2次
17、、公司连续次、公司连续2年考核评价为年考核评价为D级级的，建议撤换主管领导。的，建议撤换主管领导。4、对于集团公司直管项目部下设的项目分部，其责任成、对于集团公司直管项目部下设的项目分部，其责任成本管理考核评价结果同时纳入直管项目部和参建子（分）本管理考核评价结果同时纳入直管项目部和参建子（分）公司的考核评价。公司的考核评价。考核评价达级奖罚考核评价达级奖罚（三）考核评价奖罚（三）考核评价奖罚考核评价等级奖罚如下表考核评价等级奖罚如下表 单单 位位ABCD子分公司年度子分公司年度1000050000-10000工程工程项项目每次目每次1000050000-10000D级项目，整改后仍不能达到级
18、项目，整改后仍不能达到C级的，在集团级的，在集团公司各项检查评比中其责任成本管理项计零公司各项检查评比中其责任成本管理项计零分。项目连续分。项目连续2次、公司连续次、公司连续2年考核评价为年考核评价为D级的，建议撤换主管领导。级的，建议撤换主管领导。（三）考核评价奖罚（三）考核评价奖罚 依据每次责任成本考核评价结果，按子（分）公司、直管依据每次责任成本考核评价结果，按子（分）公司、直管项目和子（分）公司所属项目三个层次分别进行排名。项目和子（分）公司所属项目三个层次分别进行排名。1、对前、对前2名的子（分）公司通报表扬，并分别给予名的子（分）公司通报表扬，并分别给予10万元、万元、8万元的奖励
19、；对后万元的奖励；对后2名的子（分）公司通报批评，并分别名的子（分）公司通报批评，并分别处以处以10万元、万元、8万元的罚款。万元的罚款。2、对排名第一的直管项目通报表扬，并给予、对排名第一的直管项目通报表扬，并给予8万元的奖励；万元的奖励；对最后一名直管项目通报批评，并处以对最后一名直管项目通报批评，并处以8万元的罚款。万元的罚款。3、对前、对前3名的子分公司所属项目通报表扬，并分别给予名的子分公司所属项目通报表扬，并分别给予8万元、万元、6万元和万元和4万元的奖励；对后万元的奖励；对后3名的子分公司所属项名的子分公司所属项目通报批评，并分别处以目通报批评，并分别处以8万元、万元、6万元和万
20、元和4万元的罚款。万元的罚款。考核评价排名奖罚考核评价排名奖罚（三）考核评价奖罚（三）考核评价奖罚考核评价排名奖罚如下表考核评价排名奖罚如下表单单位位1 12 23 3后后1 1后后2 2后后3 3子分公子分公司司1010万万8 8万万-10-10万万-8-8万万直管直管项项目目8 8万万-8-8万万其他其他项项目目8 8万万6 6万万4 4万万-8-8万万-6-6万万-4-4万万l以上奖罚金额分配比例：主管领导以上奖罚金额分配比例：主管领导30%,分管领导分管领导10%，其他相关人员，其他相关人员60%。l对年度责任成本工作成绩突出的管理人员和作业人员可给予责任成本管理先进对年度责任成本工作成绩突出的管理人员和作业人员可给予责任成本管理先进个人和工作创新能手的荣誉称号，并按集团公司相关办法给予奖励。个人和工作创新能手的荣誉称号，并按集团公司相关办法给予奖励。