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1、 年销售经理绩效考核方案 2023年销售经理绩效考核方案 销售经理绩效考核方案 销售经理的绩效考核是企业为了实现销售目标，运用特定的标准和指标，实行科学的方法，对担当销售经理的销售业绩与治理力量进展绩效考核与绩效考评。 销售经理绩效考核的原则：公正严格的原则；结果公开的原则；结合奖惩等原则。 销售经理绩效考核指标： 销售经理绩效考核第一项指标，销售规划完成率；销售经理绩效考核 其次项指标,考核营销经理治理的营销人员的达标率； 销售经理绩效考核第三个指标，销售费用使用率； 销售经理绩效考核第四个指标，信息系统治理； 销售经理绩效考核第五个指标，工作态度。 为贯彻公司目标责任制，完成公司的销售目标
2、，提高公司的经济效益，特制定本目标书。 一、责任期限 年月日年月日。 二、职权 公司销售经理的主要工作职权如下。 1销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。 2销售部所属员工及各项业务工作的治理权。 3重大促销活动现场指挥权。 4部门岗位调配的建议权。 5部门销售团队的组建、培训、考核、监视权。 6部门员工奖惩、争议处理的建议权。 三、工作目标与考核 销售经理的工作内容可分为销售业绩治理和部门治理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和治理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，治理绩效指标占30%。 1业绩指标 业绩指标的构成、权重与考核标准如下表所示。 销售经理业绩指标考核表 指标
3、工程 权重（%） 工作目标 考核标准 得分 销售额 15 目标值为 万元 每低 万元，减 分，销售额低于 万元，该项得分为0 销售规划完成率 15 目标值为 % 每低1%，减 分，完成率低于 %，该项得分为0 促销规划完成率 10 目标值为 % 每低1%，减 分，完成率低于 %，该项得分为0 销售增长率 5 目标值为 % 每低1%，减 分，增长率低于 %，该项得分为0 销售毛利率 5 目标值为 % 每低1%，减 分，毛利率低于 %，该项得分为0 账款回收率 5 目标值为 % 每低1%，减 分，回收率低于 %，该项得分为0 坏账率 5 目标值为 % 每高1%，减 分，市场占有率高于 %，该项得分
4、为0 新产品市场占有率 5 目标值为 % 每低1%，减 分，市场占有率低于 %，该项得分为0 销售费用节约率 5 目标值为 % 每高1%，减 分，费用节约率低于 %，该项得分为0 指标说明 销售额 销售合同签订的总销售额 销售规划完成率 促销规划完成率 销售增长率 销售毛利率 账款回收率 坏账率 新产品市场占有率 销售费用节约率 2治理绩效目标 公司从部门治理、公司内部协作治理和客户治理三个角度来考核销售经理的治理绩效，详细考核内容和评分标准如下表所示。 销售经理治理绩效考核表 考核内容 指标工程 权重（%） 工作目标 考核评分标准 得分 销售效劳质量与公司形象维护 篇2：公司员工绩效考核方案
5、 公司员工绩效考核方案 2023年7月 名目 第一条 考核目的、原则和对象2 二、考核原则2 三、考核范围2 其次条 考核方式3 一、部门、下属子（分）公司评分3 二、岗位评分3 三、评分方式4 第三条 考核安排8 一、考核小组8 二、考核时间8 三、考核留意事项8 四、考核面谈8 五、考核结果反应9 六、考核结果运用9 第一条 考核目的、原则和对象 1、 考核目的 为构建公司的现代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工作，促使公司持续、快速、稳定进展，特制订本治理制度 （一）为公司员工薪酬调整供应依据 （二）为公司员工晋升供应资料 （二）为公司员工培训工作供应方向 （三）促进公司与员工之间的
6、沟通、沟通 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进展考核，引导员工不断改良工作，避开人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标治理相结合的原则 目标考核是绩效考核的根底，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司全部员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般治理人员和一般工作人员。 其次条 考核方式 对一般治理人员的考核由两局部组成，一局部为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价
7、，表达了员工对部门、下属子（分）公司业绩的奉献；另一局部为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子（分）公司评分 根据粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事治理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进展考核评分。 二、岗位评分 （一）岗位目标考核 一、确定岗位目标 依据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进展目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般治理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作规划 依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作规划。年度工作规划在
8、上年度12月31日前拟定，月度工作规划在上月25日前拟定。一个详细的工作规划要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对工作重要性的说明以及工作需要协作的事项。 表1. _岗位_年工作规划 序号 目标工程 对策与措施 预定进度 重要性 需协作事项 1 三、目标执行状况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行状况，检查结果填入工作规划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程度与影响大小，进展处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级讨论改善方案解决，并将处理意见及处理状况填入工作规划检查表。 2
9、. 的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年其次季度末。 （二）岗位业绩评价 依据个人工作规划的完成状况，由考核小组及个人直接主管根据考核表对个人岗位业绩进展评分。 三、评分方式 （一）一般治理人员评分方式 1. 由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，依据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。 4. 人力资源治理部门对部门
10、关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 （二）一般工作人员评分方式 1. 由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，依据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。 表2.子公司一般治理人员考核评价表 工程 内容 分数 10 9 8 7 6 业绩 工作量 独挡一面工作繁重 责任较大工作量大 责任较小工作正常 没有责任工作量小 工作不力推诿责任 工作效率 办事速度快速 办事速度在标准以上 办事速度符合标准 办事速度与标准有肯定距离
11、 与合格的时间要求相差甚远 工作质量 决策正确 绩效突出 决策正确效果明显 偶有错误稍需指正 错误较多常需指正 错误过多常难指正 力量 应变力 反响灵敏无须教育 反响较快稍加教育 勤加教育 反响缓慢反复教育 难以教育 推断力 有高度特地学问能正确推断 有特地学问亦能正确推断 应用阅历正确推断 狭窄范围内可推断 无独立推断力量 适应力 承受快适应力量强 适应力量较好 稍加指导渐渐适应 勤加指导牵强适应 适应力量差 品德 积极性 总是怀有争先的愿望，到处表现向上 面对挑战具有旺盛的热忱 对事情根本上有办好的愿望 对于执行上级指示缺乏积极性 完全看不出想仔细办事的意思 协调性 能与同事很好协作，不计
12、较个人得失 在指示和安排下，对同事热心帮忙 无突出表现，但与他人协作默契 在某些时间和场合，协调性较差 与他人难以协作，影响工作气氛 学识 专业学问 具有高度的业务学问和与职务相关的其它学问 具有高度的业务学问，但对有关联的学问不非常具备 业务学问水平合格，对有关联的学问了解不多 业务学问水平尚待提高，缺乏有关联学问 缺乏业务学问及有关联的其它学问 学习力量 超越自我永不自满 主动学习不断完善 间或学习能够改良 浅尝辄止学习被动 不学无术不思进取 总评分 表3 一般工作人员岗位业绩考核评分表 工程 内容 分数 10 9 8 7 6 A级 B级 C级 D级 E级 业绩 工作效率 办事速度快速 办
13、事速度在标准以上 办事速度符合标准 办事速度与标准有肯定距离 与合格的时间要求相差甚远 工作效果 工作效果突出 工作效果超出要求 工作效果符合要求 工作效果尚不合要求 工作效果与要求相差甚远 工作事故 工作细致，预防重大事故 工作细心，预防一般事故 工作仔细，没有造成损失 工作疏忽，造成较小损失 工作失误，造成较大损失 力量 执行力 彻底执行工作任务 能够执行工作任务 可以执行工作任务 执行工作任务欠佳 不能执行工作任务 推断力 有高度特地学问能正确推断 有特地学问亦能正确推断 应用阅历正确推断 狭窄范围内可推断 无独立推断力量 适应力 承受快适应力量强 适应力量较好 稍加指导渐渐适应 勤加指
14、导牵强适应 适应力量差 品德 责任心 很强，对全部工作积极负责 较强，明白工作任务，勇于负责 尚可，分内之事不推诿，知错能改 较差，多数状况下缺乏责任心 消极被动，不负责任 纪律性 很强，积极遵守各项规章制度 较强，自觉遵守各项规章制度 一般，能够遵守各项规章制度 较差，对规章制度偶有违反 差，常常违反规章制度 学识 专业学问 具有高度的业务学问和与职务相关的其它学问 具有高度的业务学问，但对有关联的学问不非常具备 业务学问水平合格，对有关联的学问了解不多 业务学问水平尚待提高，缺乏有关联学问 缺乏业务学问及有关联的其它学问 学习力量 超越自我永不自满 主动学习不断完善 间或学习能够改良 浅尝
15、辄止学习被动 不学无术不思进取 总评分 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。 二、考核时间 对工作规划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作规划执行状况进展检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进展一次。 三、考核留意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要根本根据A级的占8%（95100分）、B级的占12%（90-94分）、C级的占60%（80-89分），D级的占15%（75-75）分，E级的占5%的比例进展，允许有适当调整。假如部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加；
16、相反假如部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成全都。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反应 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议打算后的成绩即为最终核定的成绩。 六、考核结果运用 依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。 9 篇3：员工绩效考核制度 员工绩效考核制度 为了深化公司人事制度改革，建立健全人力资源治理职能，加强员工考核治理工作，从而精确、客观的评价员工履行岗位职责和
17、工作任务的状况，特制定本制度。 一、考核的目的和用途 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效 果。 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以到达企业的经营目标，并提高员工的满足程度和将来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反应、薪酬治理、职务调整和工作改良。 二、考核的原则 “三公”原则 公正：考核标准公正合理，人人都能公平竞争。 公开：考核实行公开监视，人人把握考核方法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必需精确。 “四严”原则 严格考核标准：即考核要素的标准必需明确、详细、客观、合理。 严格考核方法：即考核的形式和方法必需符合科学、
18、严谨的要求。 严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。 严厉考核态度：即考核的思想要端正，态度要仔细，反对好人主义和不负责任的态度。 三、考核范围 与公司签订正式劳动合同的在职员工。分为部门经理以上级，一般治理人员及业务人员三个类型进展考核。 四、考核的内容 考核的内容分为成绩考核、力量考核和态度考核三局部： 成绩考核 所谓成绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进展的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。 力量考核 力量考核，就是对详细职务所需要的根本力量以及阅历性力量进展测评
19、。力量考核的构成要素是：担当职务所需要的根本力量，即学问、技术和技能；工作中积存和表现出的阅历性力量，如理解力、推断力、规划力、表现力、指导和监视力等。 态度考核 态度考核是对工作态度和工作热忱的评价，详细包括本职工作内的职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。 不同性质的工作岗位考核的指标不同，详细内容及评价标准见该岗位对应的绩效考核表。 四、考核方法及评分标准说明 1. 绩效考核表分三类：部门经理以上级，一般治理人员及业务人员。 2. 部门经理以上级人员的考评由其直接上级、所属下级评定；其他人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复核由上级的
20、上级或人力资源部评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30%。 3.季度考核时使用绩效考核表，依据所列考核工程及评分标准将分值填入对应栏中。填写完分数后，各级评分人要填写自己的真实姓名。 4.年度考核时除填写绩效考核表外，还要填写岗位自评表。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确。同时部门负责人要在个人的岗位自评表上填写部门意见，即部门定义的该员工的工作职责和工作完成状况。 5.出勤嘉奖 迟到 旷工 事假 病假 警告 小过 大过 扣分 1 1 6 10 嘉奖 小功 大功 加分 6 10 五、考核结果处理及使用 考核结果作为员工奖金安排、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评
21、比先进的主要依据之一（简称“五挂钩” ）。 考核结果与职务晋升 分数 等级 指导 85分数 S 可考虑升职并担当更重要的工作； 70分数85 A 在现岗位赐予更具挑战性的工作，以利其力量的延展和进一步完善； 50分数70 B 应赐予足够的指导、培训，并催促本人考虑改良工作的意见和规划。上级要考虑现岗位是否并不是最适合被考核人的岗位，换一个新的岗位是否更有利于被考核人的培育和进展； 30分数50 C 建议认真考察其各项力量，另换工作岗位，或找出目前绩效不佳的缘由，留岗观看一段时间，如三个月。在此时间段内，令其参与相应的培训；如三个月观看期过后仍无改良，则赐予降级、降工资、扣奖金等方法，甚至辞退。
22、 分数30 D 建议辞退。 考核结果与工资调整 1.工资微调 月基准工资每季度微调一次，微调依据为考核结果及其工资系数。 考核等级 S A B C D 工资等级系数 1.2 1.1 1 0.9 0.8 例：员工A上季度考核等级为C级，则其所对应的工资等级系数为0.9。假定其上季度的工资额为1500元，则下季度的工资额为15000.9=1350元。 2.工资升/降级 工资等级每半年升降一次，每1分1级；升级至该等20级为止。 考核成绩 考核成绩含义 薪级调整幅度 备注 S 优秀 上调5-6级 员工薪级调整的上限为员工考核时担当的行政或技术职务的薪级上限。 A 良好 上调3-4级 B 合格 上调1
23、-2级 C 根本合格 上调0级 D 较差 下调1-2级 3.工资晋等 与职位晋升保持全都。5 六、考核时间 考核每季度进展一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进展，详细时间由人力资源部安排，其中12月下旬的考核即为年度考核。 七、考核的一般程序 一般员工的考核程序 1.人力资源部整理被考核者与考核者资料，打算每个人的初核和复核由谁担当。 2.人力资源部召开考核工作说明会。 3.人力资源局部发考核表给被考核者，被考核人填写绩效考核表；年度考核时还要填写岗位自评表。 4.主管填写绩效考核表，完成初核并填写初核评语；年度考核时还要填写岗位自评表上的部门意见。 5.高一级主管复核，填写复核评语。
24、 6.人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核，转3。 7.人力资源部统计成绩、评等。 8.总经理召集考核协调会确定考绩。 9.直接主管将考核结果告之员工，提出改良意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应听从考核结果。 10.人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资治理部门加/扣年终奖金或薪资。 部门经理以上级别考核程序 1.被考核人的全部一级、二级下属填写绩效考核表，直接交到人力资源部，对人力资源部主管的考核表则直接交给总经理。 2.被考核人自评。 3.人力资源部统计下属的评分，计算出的平均分数
25、填写到绩效考核表中作为下属评分。 4.被考核人的直接上级复评，填写复评评语。 八、其他事项 1.各分公司和职能部门要在本方法的根底上制定符合本单位特点的考核细则，报公司人事部，经批复备案后实施。 2.考核结果只对考核负责人、被考核人、人事负责人、（副）总经理公开；考核结果及考核文件交由人力资源部存档；任何人不得将考核结果告知无关人员。 3.考核负责人在第一次开展考核工作前要参与考核培训（由人力资源部组织）； 4.但凡对考核结果提出异议的人员，所在单位人事部门应予以复查。 5.考核工作严谨弄虚作假，一经发觉应赐予主要责任者严厉处理。 6.公司及下属各单位领导和人事部门应对本单位的考核工作进展定期
26、检查，发觉问题准时解决。 7.公司人力资源部可随时到下属各单位检查指导考核方法的实施工作，对考核制度不健全、考核工作不仔细的提出限期整改。 九、本制度自公布之日起实行。 十、本制度由人力资源部负责解释。 附表1：一般治理人员绩效考核表 姓名 部门 职务 性别 考核日期*年*月*日 项 目 考 核 内 容 分数 自行 评分 初核 评分 复核 评分 初核 评语 专业学问 具有丰富的专业学问,并能充分发挥,圆满完成任务 10 具有相当的专业学问，能顺当完成任务 8 具有一般的专业学问，能符合职责需要 6 专业学问缺乏，影响工作进展 缺乏专业学问，无成效可言 1 责任感 具有积极责任心,能彻底达成任务
27、,可放心交付工作 10 具有责任心，能顺当完成任务， 可以交付工作 8 尚有责任心，能如期完成任务 6 责任心不强，需有人催促方能完成工作 欠缺责任心，时时催促， 亦不能如期完成工作 1 工作绩效 工作效率高，具有卓越创意 15 能胜任工作，效率高于标准 13 工作不误期，表现符合要求 11 牵强胜任工作，无好表现 8 工作效率低，时有过失 5 协调合作 擅长协调，能自动、自发与人合作 10 愿意与人协调沟通，顺当达成任务 8 尚能与人合作，达成工作要求 7 协调不善，致使工作发生困难 无法与人协调，致使工作无法进展 学习力量 一次即能领悟，无须他人帮助 5 复核 评语 学习较快记忆颇佳，但需
28、少量的监视 需要督导，但有推断力 每一点指示均需要督核 学习慢，记忆力弱 1 分析推断力 有高度的分析力量，能正确推断处理 10 有肯定分析力量，亦能正确推断 8 稍具分析力量，能凭阅历推断 6 在有限的范围内，能自行推断 只能依靠指示才能正确执行 1 工作态度 对工作甚感兴趣，仔细积极 5 能承受批判制导，勇于改正 对工作尚积极，执行力量稍差 见异思迁，对工作不积极 漠视工作，懒散无度 1 进展潜力 学识、修养俱优,极具进展潜力 5 具有相当的学识、修养，具进展潜力 稍有学识、修养，可具进展潜力 学识、修养稍有缺乏，不适培育训练 欠缺学识、修养，不具进展潜力 1 考勤状况 全勤 5 无迟到、
29、早退，能事先请假 考核 分数 偶有迟到，尚未超过规定 时有迟到或补办请假手续 常常利用上班时间处理私务 或擅离工作岗位、私自外出 1 品德操行 品性廉洁、言行诚信、守正不阿 5 品德诚恳，言行规律，应对适度 待人接物尚属平易，无越轨行为 好占小廉价 沽名钓誉，损人不利己 1 本钱意识 本钱意识剧烈，能积极节约，避开铺张 5 具备本钱意识并能节约 尚具本钱意识，尚能节约 缺乏本钱意识，稍有铺张 本钱意识欠缺，常有铺张 1 改善工作力量 擅长规划，能积极提出独创见解 5 处事有方，能自动讨论创新 评核 等级 能把握重点，稍加指导即可 鲜有见解，无太多创新 处事草率，无创新见解 1 听从 能听从指挥
30、，彻底贯彻命令 5 听从性佳，循规蹈矩 绩效改良意见 意见不同时，能保存看法，听从整体 意见不同时，执行起来比拟牵强 缺乏听从性，意气用事 1 维护公司形象 严守隐秘，在无关人员面前言语得当 5 能保守公司机密，维护公司利益 稍有不当言辞，尚能保守隐秘 言语冒失，对公司有肯定损害 言行严峻失当，严峻损害公司形象 1 评 定 总 分 100 评 分 人 员 签 章 被评核人意见及盼望 （被评人填） 附表2：部门经理以上治理人员绩效考核表 姓名 部门 职务 性别 考核日期*年*月*日 出 奖 勤 惩 迟到 旷职 产假 事假 病假 婚假 丧假 警告 小过 大过 嘉奖 小功 大功 考勤 分数 次 日
31、日 日 日 日 日 次 次 次 次 次 次 加扣分 扣 扣 扣 扣 扣 扣 扣 加 加 加 项 目 考 核 内 容 最高 分数 自行 评分 初核 评分 复核 评分 初核 评语 目标达成度 超过既定的长期、短期目标，完成度很好 5 到达既定目标 尚可，完成结果中无大欠缺 欠佳，有明显的缺陷 落后 1 工作质 量 很完善，从形式到内容都认真斟酌 5 完备，从内容上能到达要求 尚可，能一般满意要求 欠佳，考虑问题时有疏漏 落后，顾此失彼 1 工作方法 深得要领，使人信服，工作阻力减到最小 5 得要领，能理顺各环节 尚可，遇事有阻力，但能克制 欠佳，曾造成不必要的阻力 不得要领 1 进度检查 定期检查
32、，追根究底 5 能保持监视，并提出改善意见 能不时检查，提出问题 疏于检查 极少检查，以至发生问题时措手不及 1 绩效增加率 很高 5 复核 评语 高 尚可 欠佳 落后 1 分析推断力 有高度的分析力量，能正确推断处理 5 有肯定分析力量，亦能正确推断 稍具分析力量，能凭阅历推断 在有限的范围内，能自行推断 只能依靠指示才能正确执行 1 领导力量 有卓越的领导才能 5 有较高的领导力量 尚能领导 欠佳 很差 1 企划力量 很强，有新设想，并能提出具体的实施方案 5 强，能提出系统的构架 尚可，能针对肯定的目标做出安排 欠佳 不愿深入思索 1 应变力量 能快速、机敏、正确地作出反响 5 能比拟快速地作出正确的反响 能在时效内作出反响 较弱，反响慢半拍 不知如何应对紧急状况 1 执行力量 彻底执行 5 能执行 尚可 牵强 很差 1 人际关系 很受欢送 5 受欢送 尚可 欠佳 很差 1 协调合作 擅长协调，能自动、自发与人合作 5 愿意与人协调沟通，顺当达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作发生困难 无法与人协调，致