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1、管管 理理 学学 主讲主讲 许许 强强管理学博士管理学博士1-#目录q Chapter 1 绪论绪论q Chapter 2 管理思想的演变管理思想的演变q Chapter 3 组织文化与环境组织文化与环境q Chapter 4 决策决策q Chapter 5 计划计划q Chapter 6 组织结构与设计组织结构与设计q Chapter 7 领导领导q Chapter 8 控制控制1-#课程要求和考核课程要求和考核q熟练掌握管理学中的基本概念、基本观点和基本理论，能运用管理学的基本思想、方法分析和解决管理实际问题q系统地了解各项管理工作的重要性以及做好各项管理工作的各种基本过程和基本原则q课程
2、考核采用平时考核和期末考核相结合1-#推荐参考书推荐参考书管理学原理，杨文士等编著，人民大学出版社管理学原理，杨文士等编著，人民大学出版社 管理学，芮明杰编著，上海财经大学出版社管理学，芮明杰编著，上海财经大学出版社 管理学原理，宋晶，郭凤侠遍，东北财经大学出版社管理学原理，宋晶，郭凤侠遍，东北财经大学出版社邢以群著，管理学，浙江大学出版社邢以群著，管理学，浙江大学出版社许庆瑞主编，管理学，高等教育出版社许庆瑞主编，管理学，高等教育出版社美美斯蒂芬斯蒂芬P罗宾斯，管理学，第四版，中国人罗宾斯，管理学，第四版，中国人民大学出版社民大学出版社 1-#Chapter 1引论1-#在人类历史上，还很少
3、有什么事比管理的出现在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响烈的影响 彼得 德鲁克管理教育，兴国之道。管理教育，兴国之道。朱容基朱容基1-#上个世纪八十年代上个世纪八十年代“管理热管理热”的兴起的兴起 寻寻觅觅，探索管理之道寻寻觅觅，探索管理之道 反思法则，观念突围反思法则，观念突围 坐看云起，笑看未来坐看云起，笑看未来引引 言言1-#本章内容1.什么是管理什么是管理?2.谁是管理者谁是管理者3.管理的思维管理的思维4.如何学好管理学如何学好管理学1-#管理工作的形式和内容l吃饭应酬l开会讨论 l分配任
4、务 l指导工作l找人谈话l签字把关l考核奖惩l协调与外界之间的关系l协调工作中的问题l协调各项工作之间的关系l协调活动与目标之间的关系l协调人与人之间的关系l协调资源与活动之间的关系l协调资源、活动与目标之间的关系1-#管理的各种定义 强调强调管理作用管理作用：管理就是谋取剩余。：管理就是谋取剩余。强调强调决策作用决策作用：管理就是决策（西蒙，：管理就是决策（西蒙，Simon)。强调强调个人作用个人作用：管理就是领导（穆尼，：管理就是领导（穆尼，Mooney)。强调强调管理工作管理工作：（1）管理就是通过别人来使事情做成的一种职能（孔茨，Koontz）（2）管理是计划、组织、指挥、协调及控制等
5、职能要素组成的活动过程（法约尔，Fayol）。1-#Managementthe process of coordinating work activities so that they are completed efficiently and effectively with and through other people管理是协调工作活动，以有效实现目标的过程。管理是协调工作活动，以有效实现目标的过程。1-#管理的内涵lProcess-represents ongoing functions or primary activities engaged in by managers内涵内涵
6、1.管理表现为一个过程管理表现为一个过程.1-#海马的焦虑海马的焦虑 小小海海马马有有一一天天做做了了一一个个梦梦，梦梦见见自自己己拥拥有有了了七七座座金金山山。从从美美梦梦中中醒醒来来，小小海海马马觉觉得得这这个个梦梦是是一一个个神神秘秘的的启启示示：它它现现在在全全部部的的财财富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。富是七个金币，但总有一天，这七个金币会变成七座金山。于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里
7、。海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。心里一直在想：也许那七座金山会突然出现在眼前。然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?”海马骄傲地说：海马骄傲地说：我我去寻找属于我自己的七座金山。只是去寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。我游得太慢了。那你那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解真是太幸运了。对于如何提
8、高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。决方案。鳗鱼说，鳗鱼说，只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。了这个鳍，你游起来就会快得多。海马戴上了用四个金币换来海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。心里想，也许金山马上就出现在眼前了。1-#海马的焦虑（续）海马的焦虑（续）然然而而金金山山并并没没有有出出现现，出出现现在在海海马马眼眼前前的的，是是一一个个水水母母。水水母母问问：“小小海海马马，看看你
9、你急急匆匆匆匆的的样样子子，它它想想要要到到哪哪里里去去？”海海马马骄骄傲傲地地说说：“我我去去寻寻找找属属于于我我自自己己的的七七座座金金山山。只只是是我我游游得得太太慢慢了了?”那那你你真真是是太太幸幸运运了了！对对于于如如何何提提高高你你的的速速度度，我我有有一一个个完完善善的的解解决决方方案案。水水母母说说，你你看看，这这是是一一个个喷喷汽汽式式快快速速滑滑行行艇艇，你你只只要要给给我我三三个个金金币币，我我就就把把它它给给你你。它它可可以以在在大大海海上上飞飞快快地地行行驶驶，你你想想到到哪哪里里就就能能到到哪哪里里。海海马马用用剩剩下下的的三三个个金金币币买买下下这这个个小小艇艇。
10、它它发发现现，这这个个神神奇奇的的小小艇艇使使它它的的速速度度一一下下子子提提高高了了五五倍倍。它想，用不了多久，金山就会马上出现在眼前了。它想，用不了多久，金山就会马上出现在眼前了。然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说：大鲨鱼对它说：你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间，大鲨鱼说完，船，你要搭乘我这艘大船，你就会
11、节省大量的时间，大鲨鱼说完，就张开了大嘴。就张开了大嘴。那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！小海马一边说一边钻进了鲨小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处游去鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处游去 1-#Coordinating-distinguishes a managerial position from a non-managerial one内涵内涵2.管理的内容是协调管理的内容是协调（调节有限的资源）（调节有限的资源）.资源以一定的形态、配比参与组织活动组织中涉及到人，以及各自利益，通过管理加以协调管理产生的原因是什么？管理是不是在任何情况下都是必须的？1-#
12、对管理者来说，拓展管理资源对管理者来说，拓展管理资源对管理工作的开展极为重要对管理工作的开展极为重要 管理资源管理资源人、财、物、信息、制度、人、财、物、信息、制度、奖惩、感情、友谊、网络等奖惩、感情、友谊、网络等 管理艺术管理艺术 组织目标组织目标巧妇难巧妇难为无米为无米之炊之炊管理艺术=F（管理资源）1-#理解他人的行为，对他人进行激励，并考虑他人理解他人的行为，对他人进行激励，并考虑他人的兴趣和便利，是开展管理的首要问题。的兴趣和便利，是开展管理的首要问题。管理就是管理就是“借力借力”。管理就是通过他人来做所要管理就是通过他人来做所要 做的事。做的事。借脑：为我所用借脑：为我所用育脑：终
13、身学习育脑：终身学习用脑：人尽其才用脑：人尽其才招脑：吸引人才（为什么招不进、留不住？）招脑：吸引人才（为什么招不进、留不住？）1-#内涵内涵3 3：管理的实质是一种手段管理的实质是一种手段l管理寓言：一只理想主义的猪管理寓言：一只理想主义的猪l人类的活动的显著特征之一是目的性，而管理有助于组织目标的确立和实现。l管理本身不是目的，不能为管理而管理。l管理作为一种工具，是一把双刃剑。管理就是设计和保持一种良好环境，使管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体中高效人在群体中高效愉快愉快地完成既定的目标地完成既定的目标。1-#内涵4：管理的作用在于它的有效性管理的作用在于它的有效性效率效率：指投
14、入产出比，只用比较经济的方法来达到预定的目的。（efficiency)效果效果：指目标的达程度。当管理者实现了既定的目标时，他们的工作是有效的。(effectiveness)所谓有效的管理，就是既讲究效率，所谓有效的管理，就是既讲究效率，又讲究效果。又讲究效果。1-#有效的管理效率效率：投入产出比效益效益：目标达成度条件：资源有限目的：满足需求以比较经济的方法做有助于目标实现的事有效的管理：做好对的事怎么做做什么做好 事情做对的 事情1-#结论结论:管理就是做好对的事管理就是做好对的事.Do the right things right.1-#管理情境评点（1）管理者布置完任务后，正准备结束会
15、议。“每个人都清楚自己的工作吗？”，管理者问道。员工甲回答：“当然，但是谁把报告整合在一起，最后完成呢？”管理者回答：“由我来做，我对这项工作比其他人熟悉，因此，我能比其他人更快一些完成。”员工乙回答道：“那可是整个项目中唯一的有意思的部分，我们所做的只不过是一些边角料。”试问：你觉得上述管理情境中可能存在哪些问题？1-#管理四大职能l计划计划：确立目标、制订行动：确立目标、制订行动方案，着眼于有限资源的合方案，着眼于有限资源的合理配置；理配置；l组织组织：组织设计、人员配备、：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；工与明确的协作关系的建
16、立；l领导领导：指导、协调、激励，：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向致力于积极性的调动和方向的把握；的把握；l控制控制：检查和监督，着力于：检查和监督，着力于纠偏。纠偏。1-#什么是组织什么是组织l由一群人组成（由一群人组成（22）组织成员组织成员l有一个共同的目标有一个共同的目标组织目标组织目标l有一个系统化的结构有一个系统化的结构组织结构组织结构1-#个人与组织的关系个人与组织的关系q 实现个人力量无法有效实现的目标实现个人力量无法有效实现的目标q 组织在本质上是利益的共同体组织在本质上是利益的共同体q 个人目标的实现取决于通过群体努力而个人目标的实现取决于通过群体努力而得到的组
17、织目标的实现程度得到的组织目标的实现程度1-#组织中的管理构架组织中的管理构架 任务的分解任务的分解（目标体系）（目标体系）组织目标组织目标实现实现 员工的员工的积极性积极性 个人目标个人目标实现程度实现程度 职责明确职责明确（职权体系）（职权体系）客观的考核客观的考核（考核体系）（考核体系）公平奖惩公平奖惩（报酬体系）（报酬体系）个人需求个人需求（业务体系）（业务体系）组织目标组织目标的制定的制定1-#五个体系相互关联五个体系相互关联l目标体系（行动指南）目标体系（行动指南）说明组织要干什么，要求做到什么程度说明组织要干什么，要求做到什么程度l职权体系（目标分解）职权体系（目标分解）说明为了
18、完成目标，各部门、各岗位要说明为了完成目标，各部门、各岗位要 做什么，要求做到何种程度做什么，要求做到何种程度l考核体系（控制手段）考核体系（控制手段）说明如何来检查岗位职责履行情况，怎说明如何来检查岗位职责履行情况，怎 样算好，怎样算不合格样算好，怎样算不合格l报酬体系（动力源泉）报酬体系（动力源泉）回答为什么要做，做好做坏有何区别回答为什么要做，做好做坏有何区别l业务体系（协调准则）业务体系（协调准则）各项工作应怎样开展，各岗位应怎样履各项工作应怎样开展，各岗位应怎样履 行职责行职责1-#本章内容1.什么是管理什么是管理?2.谁是管理者谁是管理者3.管理的思维管理的思维4.如何学好管理学如
19、何学好管理学1-#案例分析案例分析王华是某高技术企业研发部的一位项目经理。该项目组所承担的研究项目要用到众多的专用元器件，在一般情况下，这些特殊的元器件的采购工作都是由项目组中各位研究人员自行承担的，王华只是负责是否同意购买的事前审批。但在前一段时间里，接连发生了多起研究人员虚报购货发票或高开发票金额私下拿回扣之类的事，引起了公司管理层极大的不满。今天又有几个研究人员提出要购买一批元器件，王华不想让这种事情再次发生。请问：他应该亲自去购买这些元件，还是仍有研究人员自行采购？1-#案例分析l一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。
20、华是邮购部经理，是管理者。l管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。此在一般情况下，业务均由业务员来做。l组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。是否很好地履行了其管理职能着手。l管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。目标的实现。1-#管
21、理者与操作者q 管理者管理者组织中，指挥、带领人完成组织任务和目标的人。q 操作者操作者直接从事具体工作，不承担对他人监督职责的人1-#管理者的责任l管理者拥有指挥他人的特权，也负有对管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。下属工作负责的责任。l下属在工作中出现任何问题，管理者都下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。负有不可推卸的领导责任。l问题：问题：管理者要负哪些领导责任？管理者要负哪些领导责任？1-#管理者的领导责任管理者的领导责任l对分管部门或工作的运作效果负责；对分管部门或工作的运作效果负责；l对下属人员的工作行为负责；对下属人员的工作行为负责；l对
22、分管部门所提供的信息的及时性和对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责准确性负责；1-#管理者的头衔管理者的头衔 非管理者非管理者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者高层管理者高层管理者经营决策层，具营销及财务背景者较多，通常每周工作55小时以上，最重要的目标是增进组织利润，如董事长、总裁等中层管理者中层管理者战术阶层，如生产经理、营销经理、财务经理、分公司经理、地区经理基层管理者基层管理者依法行事者，如科长、管理员、组长等，无“经理”之名有“经理”之实非管理人员非管理人员实际完成作业的人1-#管理者与非管理者之间的界限逐渐模糊管理者与非管理者之间的界限逐渐模糊 中层
23、革命中层革命1-#管理者的三种角色管理者的三种角色 美国Mintsberg教授l人际：人际：沟通、激励、鼓舞下属，解决人际冲突沟通、激励、鼓舞下属，解决人际冲突l信息信息：信息的接收、收集和传播信息信息的接收、收集和传播信息l决策：决策：目标确定、资源和任务分配、问题解决目标确定、资源和任务分配、问题解决处于不同层次的管理者所扮演的角色有差异。处于不同层次的管理者所扮演的角色有差异。1-#管理者应具备的三种技能管理者应具备的三种技能q 专业技能专业技能q 人际技能人际技能q 概念技能概念技能 对抽象和复杂情况能正确认识、分析对抽象和复杂情况能正确认识、分析和判断和判断1-#麦肯锡的麦肯锡的“问
24、题树问题树”问题：能够问题：能够采用新的生采用新的生产过程增加产过程增加利润？利润？子问题子问题1：能否降低：能否降低成本？成本？子问题子问题2：企业能否：企业能否实现必要的转变？实现必要的转变？子问题子问题3：实施转变：实施转变后能否确保产品质量后能否确保产品质量？是否需要新是否需要新技术？技术？是否需要新是否需要新设备？设备？麦肯锡分析和解决问题的思路遵循三项原则：以事实为基础；严麦肯锡分析和解决问题的思路遵循三项原则：以事实为基础；严格的结构化；以假设为导向。格的结构化；以假设为导向。麦肯锡认为，通过证实或证伪某个麦肯锡认为，通过证实或证伪某个假设来分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最
25、终的答案更为假设来分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最终的答案更为有效。假设可以为你提供一张解决问题的路线图，将指引你提出有效。假设可以为你提供一张解决问题的路线图，将指引你提出正确的问题，进行正确的分析。通过回答问题树中的问题，你能正确的问题，进行正确的分析。通过回答问题树中的问题，你能很快对假设的正确性做出判断。很快对假设的正确性做出判断。1-#案例：丰田管理的案例：丰田管理的“五问法五问法”有一天，丰田汽车公司的一台生产配件的机器在生产有一天，丰田汽车公司的一台生产配件的机器在生产期间突然停了，管理者就立刻把大家召集起来，进行一系期间突然停了，管理者就立刻把大家召集起来，进行一系列的提
26、问来解决这个问题。列的提问来解决这个问题。l问：机器为什么不转动了？问：机器为什么不转动了？l答：因为保险丝断了。答：因为保险丝断了。l问：保险丝为什么会断？问：保险丝为什么会断？l答：因为超负荷而造成电流太大。答：因为超负荷而造成电流太大。l问：为什么会超负荷？问：为什么会超负荷？l答：因为轴承枯涩不够润滑。答：因为轴承枯涩不够润滑。l问：为什么轴承不够润滑？问：为什么轴承不够润滑？l答：因为油泵吸不上来润滑油。答：因为油泵吸不上来润滑油。l问：为什么油泵吸不上来油？问：为什么油泵吸不上来油？l答：因为抽油泵产生了严重的磨损。答：因为抽油泵产生了严重的磨损。l问：为什么油泵会产生严重的磨损？
27、问：为什么油泵会产生严重的磨损？l答：因为油泵未装过滤器而使铁屑混入。答：因为油泵未装过滤器而使铁屑混入。1-#管理者应具备的一些品质q 强烈的管理意愿强烈的管理意愿q 具有奉献精神具有奉献精神q 自信和信誉自信和信誉q 具有共同的信念和价值观具有共同的信念和价值观1-#处于不同层次上的管理技能要求处于不同层次上的管理技能要求1-#全球全球16001600家公司对职业经理的评价家公司对职业经理的评价沟通人际技能创新与远景思维领导潜能团队技能与精神分析与解题技能国际视野战略思维结果导向职能专长适应能力文化匹配创业技能管理理念1-#有效的管理者与成功的管理者有效的管理者与成功的管理者不同业绩的管理
28、者的活动时间分布：（F.Luthans对450余位管理者的调查）传统管理职能 沟通 人力资源管理 网络联系一般管理者一般管理者 32%29%20%19%成功的管理者成功的管理者 13%28%11%48%有效的管理者有效的管理者 19%44%26%11%结论：1.管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费2030的时间。2.社交和施展政治技巧对于组织中获得更快的提升起着至关重要的作用。1-#卓有成效的管理者（德鲁克）q 合理安排时间合理安排时间q 为成果而工作为成果而工作q 善于利用长处善于利用长处q 集中少数重要领域集中少数重要领域q 有效的决策有效的决策1-
29、#本章内容1.什么是管理什么是管理?2.谁是管理者谁是管理者3.管理的思维管理的思维4.如何学好管理学如何学好管理学1-#系统思维系统思维 q 管理的系统问题管理的系统问题 q 封闭系统和开放系统封闭系统和开放系统q 管理的系统观管理的系统观组织内部各单元之间的协调与环境的互动1-#系统系统作为开放系统的组织转换员工的工作活动管理活动技术和运作方式输出输入原材料人力资源资金技术信息产品和服务财务业绩信息人员成长环境环境反馈反馈1-#权变思维q 不同组织面临的管理环境各不相同q 权变（Contingency）思维强调在不同的组织和不同环境下采用不同的管理方法。只要就是Y”，现在是“如果X，只有当
30、Z的条件下，才是Y”世上没有普适的管理方法世上没有普适的管理方法1-#创新思维q 创新是勇气，是进取的态度创新是勇气，是进取的态度q 创新就是改变原有的思维束缚，创新就是改变原有的思维束缚，q 创新是突破，一种跳跃式的前进创新是突破，一种跳跃式的前进q 创新是管理永恒的主题创新是管理永恒的主题 1-#本章内容1.什么是管理什么是管理?2.谁是管理者谁是管理者3.管理的思维管理的思维4.学好管理学学好管理学1-#管理是科学还是艺术q 管理是一门不精确的学科管理是一门不精确的学科q 管理的科学性和艺术性管理的科学性和艺术性 q 通过教育和实践来学习管理通过教育和实践来学习管理 管理学学了就能用吗？1-#管理创造美好的社会和生活1-#总结：管理工作框架管理人员履行职责时做什么？履行职能履行职能：计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制利用资源利用资源：人力、物力、财力等：人力、物力、财力等掌握技能掌握技能：人际、技术、概念技能等：人际、技术、概念技能等内外结合：内外结合：组织与环境的协调组织与环境的协调灵活权变灵活权变：针对性和差异性的管理创新：针对性和差异性的管理创新1-#