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1、2q包政 q经济学博士q人大商学院教授3前言前言西蒙语西蒙语q我们为什么要研究一个组织？q管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具；它并不束缚成员。q重要的是如何扩展人的理性，而不是把组织看作非人化的官僚组织。q经典理论很重视组织中的秩序而忽视人的情感。q释义：不仅要重视“组织理性”，更要关注确立基于“社会心理”系统的“公理”，扩展“人的理性”。q中国企业缺乏“组织理性”，也缺乏“人的理性”。4目录目录q绪论：古典管理理论的终结q第一讲 现代组织理论的确立q第二讲 组织决策理论的贡献q第三讲 组织行为理论的影响q第四讲 现代组织理论的发展q第五讲 寻求组织的存在价值q第六讲 确立组织的系
2、统原则q第七讲 谋求组织的发展前途q第八讲 提高组织的运行效率q第九讲 提高组织成员的成就61、经济学的缺陷、经济学的缺陷q见物不见人。q组织理论的缺位经济人假设。q组织与管理的关系。72、泰罗的科学管理、泰罗的科学管理q计件工资制停工待料、磨洋工。q工时定额时间研究和动作研究工具。q降低单位时间的劳动消耗稳定工资支付率科学管理劳资两利。q没有消除劳资冲突。83、古典管理理论的终结、古典管理理论的终结q市场竞争利润来源不仅仅取决于生产作业过程及其效率福特流水生产线。q科学管理经济人假设非人化。q对工作和工厂主的仇恨疲劳研究心理学的应用霍桑试验人际关系学派。q政治社会学的影响社会经济领域社会过程
3、组织组织理论企业是一个社会实体。q白领阶层进入企业现代组织理论劳资关系不同利益群体利益、事业、命运共同体。q巴纳德、德鲁克、西蒙、斯隆经典著作。9q1886年生于美国马萨诸塞州。q1906年考入哈佛3年后退学进AT&T。q1927年任下属新泽西子公司总经理。q1938年经理人员的职能。q中国社会科学出版社1997年版美CI巴纳德经理人员的职能。4、巴纳德简介、巴纳德简介10q1916年生于美国密尔沃基。q1943年在芝加哥大学或博士学位。1949 年在卡内基梅隆大学计算机科学与心理学教授。1961年1965年任美国社会科学院、研究委员会主席。q是本世纪文理兼通的奇才，开创了人工智能、认知科学和
4、信息处理心理学1975年美国计算机学会图灵奖、1983年美国管理科学院学术贡献奖、1993年美国心理学会终生贡献奖、1995年国际人工智能协会杰出研究奖。q1947年出版管理行为，获1978年诺贝尔经济学奖。q机械工业出版社2004年版（原书第4版）美赫伯特A西蒙管理行为组织中决策过程的研究。5、西蒙简介、西蒙简介11q1909年 生于维也纳。q1929年 为英国某银行的通讯员（自由撰稿人）。q1937年 移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问。q1942年 本宁顿学院政治与哲学教授。q1950年 纽约大学工商研究院的管理学教授。q以写作为生60年29本书 1939年经济人的终结、1942年
5、工业人的未来、1946年公司的概念、1950年新社会、1966年 有效的管理者据说亚里士多德40年170本著作（每年4本）。q1974年 管理。q中国社会科学出版社1987年版美P德鲁克管理：任务、责任、实践。6、德鲁克简介、德鲁克简介12q1875年生于美国康涅狄格州的纽海文。q1895年毕业于麻省理工大学。q1918年加盟杜兰特领导的通用汽车公司。q1923年继杜邦之后任美国通用汽车公司总裁。q1964年发表我在通用汽车公司的岁月 应对德鲁克1946年公司的概念组织过程：技术/经济社会/心理。q京华出版社2004年版美艾尔佛雷德P斯隆我在通用汽车公司的岁月7、斯隆的著作、斯隆的著作138、
6、管理哲学和管理科学、管理哲学和管理科学q哲学的任务企业作为一个整体图像。qMBA管理工具管理世界图像真相、成因、对策。q理性数量、信仰、制度。q科学的任务检验确定的知识。149、组织和组织行为、组织和组织行为q组织中的人行为关系。q把行为研究纳入科学研究领域笛卡尔-人类行为可用科学加以解释斯宾诺沙（花13年时间，写成伦理学16621675年）用几何学方法，用“点-线-面”概念类比人的“思想-感情-欲望”，进行系统演绎，确立伦理学知识体系。1510、基本命题、基本命题qOrganizational Behavior：OB。q一个企业何以能够存在下去？q一个企业存在下去的动力何在？1611、基本方
7、法、基本方法q历史与逻辑相结合历史：避免“教条主义”逻辑：避免“经验主义”。q寻找企业组织中的有价值的成份。q把握企业组织之所以成功的观念、原理或原则。q并非绝对真理。1712、价值立场或偏见、价值立场或偏见q企业帝国不是天才创造的奇迹（神秘）。q也不是商学院教授的复杂范式（科学）。191、时代背景（一种信念）、时代背景（一种信念）q时代的进步，终究会使人们明白“组织起来”的力量，源于“个人自由意志”基础上的协同行为。（“现代”组织的产生）q手工/机械化/自动化。（带来的是“专业化分工”与知识劳动者对企业组织的渗透）q社会机构化/职工社会化。（分工协作体系的深化）q人格等级被否定。（并非英雄创
8、造历史，企业领导人只是一个组织者；抱怨职工没有积极性的原因，是企业领导人不相信员工组织起来的力量；蒙牛故事的启示：责任与利益边界）202、叔本华的、叔本华的“自由意志自由意志”q自由意志所追求的满足，永无止境。q满足是短暂的。q满足之后就是空虚与焦虑。q自由意志本身就是痛苦。213、巴纳德的、巴纳德的“自律行为自律行为”q尽管个人行为受“内在心理因素”，如自由意志等支配；然而，个人心理的形成，取决于个人的经历，进而取决于现实的环境，以及相关外部环境因素。因此，可以认定个人行为本质上是有节制的，是一种在“责任”与“能力”基础上的自律行为。q每个人为实现目标而采取行动，往往会遇到各种障碍与制约，且
9、超越个人承担责任的能力。于是个人行为责任者必然要求与他人的合作，通过“协同”，克服障碍，实现目标。q“协同”就是为实现单个人不能实现的目标而采取的一种“行为”。224、巴纳德的协同理论、巴纳德的协同理论q个体行为在责任与能力基础上的自律行为。（自由意志与自我节制）q协同行为超越个人承担责任的能力，寻求与他人的协作。q协同体系两个以上的人的协同行为。q正式组织基于个性活动的“非个性行为体系”。235、从、从“协同行为协同行为”到到“协同体系协同体系”q如果这种“协同”发生在多数人之间，协同本身将构成一种体系，即“协同体系”。q由于在协同体系中的每个人，都具有各自的动机与目的，必然给多数人之间的“
10、协同”造成困难；因此，协同体系成立的内含前提条件是，能否依靠协同体系本身，去克服多样性的个体动机与行为所带来的障碍。q这就意味着各种“社会因素”，比如行为规则、共同价值观与文化，将伴随协同体系的形成而产生。246、从、从“协同体系协同体系”到到“正式组织正式组织”q每个加入协同体系的人，将不得不接受“协同上的制约”；协同体系中特定的“社会因素”也将对每个成员产生影响，使个人独立人格有了“新”的侧面，这就是按照协同体系，或协同成果的要求，重新塑造“人格”。q如果协同体系内产生一种力量，能按整体目标与成果的要求，调整每个人的动机与行为；在这种情况下，协同体系就有了“正式组织”。q所谓正式组织，就是
11、有目的、有意识地对两个以上的个体行为进行调整，由此产生的协同体系。25q组织并非是单纯人的集合，而是基于人的个性活动的“非个性行为体系”q组织的存在价值与理由，就是要按共同的目标，进行有意识地调整，调整每个组织成员基于自身动机与目的的“贡献行为”7、巴纳德的、巴纳德的“正式组织正式组织”26现代组织理论的确立现代组织理论的确立8、组织管理理论的发展路径、组织管理理论的发展路径古典管理理论的终结巴纳德组织协同理论279、组织是什么、组织是什么q是人的协同活动体系。q是由人的行为构成的协同体系。q是依靠内生力量，有意识地协调两个以上的人的活动一个协同体系。2810、组织的定义、组织的定义q是一种关
12、系；q是一种行为关系；q是一种协同行为关系；q是一种协调的协同行为关系。2911、组织不是什么、组织不是什么q组织是一种重力场或电磁场的构成体；q物体是环境或协作体系的一部分；q物体不是组织的一部份。3012、组织存在的根本、组织存在的根本q组织不是老板们挣钱的机器。q协同作为一种“行为关系”，是组织存在与否的根本。31q人身依附。q职业球星转会。q职业经理人阶层的产生。13、人们为什么要加入一个组织、人们为什么要加入一个组织32q现代组织的内在矛盾：1.权威/自治2.独立/从属3.支配/服从q老板炒员工的鱿鱼。q员工炒老板的鱿鱼。14、现代组织的内在矛盾、现代组织的内在矛盾33q构成各自愿意
13、作出贡献。（贡献的意愿社会性惰化诱因不足）q有共同的非个性化的协作目标。（共同的目标组织与个人目标环境）q彼此能够互相进行信息交流。（信息的交流共同经历心灵的沟通）15、组织存在的三个必要条件、组织存在的三个必要条件34q构成组织的是人的贡献意愿或协作意愿，而不是人手。q个人行为的非个人化，才能予以协调，合乎组织的行为。16、第一个必要条件：贡献的意愿、第一个必要条件：贡献的意愿35q个人作贡献的意愿强度存在差异。q组织中只有小部分人有着积极的贡献意愿，所谓社会性惰化。q这与组织的物质与社会性诱因不足有关，产生普遍的不满与不足。q满足感是主观的、个性化的。17、贡献意愿的强度、贡献意愿的强度3
14、6q心理学的假说。q犯罪现场假说。q四个酒鬼老头的故事。18、社会性惰化、社会性惰化37q非物质的诱因。（显示优越、威信、个人权力、获得支配地位的机会）q基于某种理想状态的诱因。（个人技艺上的自豪，以健全感情为基础的工作关系，有挑战性、有活力的工作，有效的组织）q2000年度MBA最佳教师奖（奖金或奖状）-2000年度MBA最佳教师奖。（奖状，误认为礼品制造商）19、诱因列举、诱因列举38q提供各种诱因，需要高度发展的管理才能与领导技能。q要求在不同时间、向不同成员提供组合的诱因。20、组织诱因不足的原因、组织诱因不足的原因39q不教而诛。q必需有一个协作目的，协作意愿才能发展起来。q否则无法
15、要求个人如何作贡献。q无法预测未来的成果。q无法告诉个人可望获得何种满足。21、第二个必要条件：共同的目的、第二个必要条件：共同的目的40q共同目的是外在的、非个人的、客观的事物。（尽管个人对它的解释是主观的）q共同的目的对个人来说没有直接的意义。（对个人有意义的是付出与回报关系）q个人目的是内在的、个性化的、主观的事物。22、确立共同目标的难点、确立共同目标的难点41q个人动机或个人目标、个人需求。（生理、心理、社交、金钱、权力）q组织动机或组织目标。（永续经营、百年企业、与时俱进）23、组织与个人动机的差异、组织与个人动机的差异42q共同目的源于共识并形成信念。q信息的不对称。（如瞎子摸象
16、）q治理一个国家从统一概念入手。24、第三个必要条件：信息的交流、第三个必要条件：信息的交流4325、信息交流的重要性、信息交流的重要性q组织的结构、广度与范围。（信息交流的深度与广度）q组织运行的效率，减少摩擦与协调成本。（组织内部交易成本）4426、信息交流的复杂性、信息交流的复杂性q内部结构的复杂化。（层级组织）q信息交流的技术与能力。（信息化）4527、信息交流的难点、信息交流的难点q共同的概念；q共同的语言；q共同的经历；q共同的价值观；q共同的信念；q心灵的沟通；q看山是山。46q信息的交流共同的认识共同的目标q共同的目标贡献的意愿有效的协同q有效的协同共同的成长信息的交流q信息的
17、交流贡献的意愿共同的目标28、三者的相互关系、三者的相互关系47q组织的有效性，涉及组织的目的同外界环境的关系。q组织的能率，涉及组织与成员个人之间的交换。29、组织存在的两种充分条件、组织存在的两种充分条件48q组织的活力在于成员贡献力量的意愿。q这种贡献意愿，要求有共同的信念，确信共同目的可以实现。q这种贡献意愿，要求在共同追求中个人的动机得到满足。q组织的有效性是指“组织目标”的实现。q组织的有能率是指“个人动机”满足。q组织为成员个人提供满足，以维持协作体系的能力。30、“两种充分条件两种充分条件”的关系的关系49q组织总体目标的实现及其程度。q总体目标是非个性化的/非人格的。q总体目
18、标的选择基于某种客观真实性。q必须被共同认可，产生合力。（具有微分意味）q最低限度的有效性。（否则，协同体系瓦解）q有效性与能率有关。31、有效性（、有效性（Effectiveness）50q组织的能率与个人动机的满足有关。q能率就是个体的能动性以及实际贡献。q能率大小与个人动机的满足以及对协同的信念有关。q物质利益与社会利益的满足。（不满/物质的）（不足/社会的）q创造用于满足动机的剩余。q协同过程/交换过程/分配过程。（动态的调整过程）32、能率（、能率（Efficiency）51q当个人有能力克服环境的限制时，协同不可能发生。q当协同可望突破这种限制，或可望获得更多剩余时，协同过程发生。
19、33、协同过程的产生、协同过程的产生52q组织的存在，取决于“协同-贡献-交换-分配”过程的统一，以及四者之间的内在均衡。q协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度。q成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人与组织的交换过程。q这种交换过程就是价值的分配过程。34、“组织存在组织存在”与与“组织均衡组织均衡”5335、组织的核心命题、组织的核心命题q价值创造价值创造的源泉是什么？价值创造的关键是什么？价值创造的关键行为是什么？关键绩效有哪些？q价值评价是谁创造了企业的价值？创造的价值有多大？q价值分配谁应该获得价值？应该获得多少价值？q保持一个组织“分配”
20、与“贡献”之间的均衡，以此激励员工多做贡献。q组织中“可分配的价值”，包括机会、金钱、名誉、权力、地位、信息。54价值创造价值评价价值分配36、组织存续的核心命题、组织存续的核心命题55q人们在组织中进行有意识、有目的的协作是常态（无所不在、难以避免）。q并非有组织的努力都是成功的，这是一种错觉。q成功的协作是无数失败记录中的极个别的特例。q组织的不稳定或短命的根本原因来自外界力量。37、对有效性与能率的限制、对有效性与能率的限制5638、组织均衡的两大难题、组织均衡的两大难题q难题之一，如何保持“协同、贡献、交换与分配”过程的统一，如何保持价值创造、价值评价与价值分配之间的内在均衡。q所谓面
21、对复杂多变的人性，组织往往无法持续调动人的积极性。q难题之二，如何克服外部环境的制约，以及超越竞争对手。q所谓面对不确定的环境，组织往往是不稳定或短命的。5739、现代组织理论的两大分支、现代组织理论的两大分支q突破外部环境限制-组织决策理论。q保持内部价值均衡-组织行为学。58现代组织理论的确立现代组织理论的确立40、组织管理理论的发展路径、组织管理理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为理论巴纳德组织协同理论现代组织理论两大分支5941、现代组织管理理论的两大分支、现代组织管理理论的两大分支两大难题马斯洛等组织行为理论西蒙组织决策理论巴纳德组织协同理论611、从巴纳德到西蒙、从巴纳德
22、到西蒙q主线是提供一套分析组织的概念框架。（分析工具）q这种概念框架简明得便于应用，同时又可精确地洞察错综复杂的组织过程。（安德鲁斯语）q西蒙沿着协作行为、决策（选择）行为的线路，把组织研究命题，推进到了管理行为，从而开启了组织行为学（OB）的大门。q组织行为学又称行为科学，探索主题是“组织的能率”代表人物，马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、利科特与阿吉里斯。622、“组织存在组织存在”与与“组织均衡组织均衡”q组织存在的实质就是“组织均衡”。q组织均衡的关键就是“条件与贡献”的均衡。633、“条件与贡献条件与贡献”的均衡的均衡q组织接受成员的贡献。q组织向成员提供条件。64q“条件”源于组织目的实
23、现。q“贡献”源于个人目的实现。q两者均衡取决于组织的决策行为。（同时满足个人与组织的目的）q难点在于如何使决策行为具有内在的统一性。（在个人目的基础上，按组织目的决策）q决策行为的统一性，关键在于管理。4、决策行为的重要性、决策行为的重要性65q面向未来的高层次决策基于“价值前提”。q“高层次概念性决策”难以按“事实前提”进行。5、决策行为的前提、决策行为的前提66q价值前提（Value Premise）。q价值判断/值或不值。（现实合理性/令人满意）q事实前提（Factual Premise）。q事实判断/对或不对。（客观正确性/完全正确）6、决策的两种前提、决策的两种前提67q穷尽各方案
24、。（受情报资料/时间限制）q把握各方案的结果。（受知识限制）q比较各方案优劣。（受现实限制）7、以事实为前提进行决策的难点、以事实为前提进行决策的难点68q决策过程合理性的关键在于管理行为。q管理行为组织中决策过程的研究。q确保决策价值前提的合理性。q确保决策等级体系的合理性。8、管理行为的重要性、管理行为的重要性69q决策等级体系/过程充满矛盾。q依靠沟通，建立共同的价值观。（心理环境）q使目标设置在合理限度内。q在合理限度内对决策体系施加影响。9、决策价值前提的建立、决策价值前提的建立7010、价值观（企业文化）的形成、价值观（企业文化）的形成q价值观是内涵的假设系统。q价值观含而不露。q
25、共同价值观必须经过冲突形成。q企业必须确立公理。q企业必须从自身的存在价值中推导出公理。q依靠公理进行价值排序。q依靠公理引导与约束全体员工。7111、组织与机会、组织与机会q依靠组织打开机会窗？q依靠洞察力与策略穿越机会窗？7212、组织起来去捕捉机会、组织起来去捕捉机会q建立一个组织。q组织起来就有力量。q需要一个组织者。qHP的故事7313、HP的故事的故事q并非起源于神话。q与机遇无关。q与洞察力无关。q500美元起家。q保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器、减轻体重的振荡器。q做些力所能及的事（别人认为我们能做的事）。q摸索一年，第一笔大买卖迪斯尼幻想曲8部声音示波器。
26、7414、HP的启示的启示q没有旗开得胜；相反，步履艰难。q后来创业者不必去找奇思妙想。q公司不是策划出来的，而是干出来的。q河流（河床）一定是河水冲刷出来的。q一年不开张，开展吃三年。q一招鲜，吃遍天。q学会组织起来。q找到组织的力量源泉。q让组织成员体验组织的力量。7515、创造一个组织与组织氛围（、创造一个组织与组织氛围（HP）q稳定的工作。q和谐的氛围。q发展的机会。q工程师团队建设。q组织建设财务纪律、分红计划、人事与管理政策等。q公司发展的内在力量。7616、组织与产品（、组织与产品（索尼索尼）q提供杰出的产品（服务）成为杰出的组织？q建立杰出的组织提供杰出的产品（服务）？7717
27、、建立一个组织是关键（马立奥特）、建立一个组织是关键（马立奥特）q1964年：老威勒马立奥特。q人是最重要的他们的发展、忠诚度、兴趣、团队精神（他们的）发展是你首要的任务要看到人的长处，教他们技术，协助他们成功。q要授权并且担负起成败的责任，如果一个员工很明显地不能胜任他的职务，你应该替他另外寻找一个合适的工作，否则就开除他，别犹豫！q管理你的时间使工作时的每分钟都顺利运行保持幽默感，使业务成为你和其他人的兴趣。7818、组织基于文化及传承（马立奥特）、组织基于文化及传承（马立奥特）q1984年：小威勒马立奥特。q我们从事和人有关的事业要教导、协助和关心他们，给他们以公平的待遇，使他们设法发展
28、这些特质，成为赢家。q努力工作，但是要有乐趣，做事和完成任务是乐事，个中关键是要保持这种状态。7919、商学院学生的误区、商学院学生的误区q商学院学生的追逐伟大的企业领袖。q殊不知，企业领袖在组织中倍受折磨。q伟大的组织造就伟大的人才。8020、花旗银行的故事、花旗银行的故事q花旗银行总裁（18911909）史蒂曼决定下台。q任命一位“认同他梦想和企业精神的人，愿意构建一个组织的人”当总裁。q自己退位当董事长（19091918）。8121、大通银行的故事、大通银行的故事q大通银行总裁（19111929）卫京。q集权、强悍。q商业周刊说：“商业银行就是卫京，卫京就是商业银行”。q关心自己的功名。
29、8222、摩托罗拉与先力时的故事、摩托罗拉与先力时的故事q盖尔文礼聘最优秀的工程师，并给独立运作的余地；以沉重的责任驱使组织及成员成长。q麦克唐纳（先力时）对自己判断力高度肯定，进而衍生出惊人的自信，睿智的推行家或指挥官创办人的玩具与舞台，或挣钱的机器。q盖尔文与麦克唐纳去世相隔一年半。q摩托罗拉驶入盖尔文梦想不到的海域。q先力时停滞不前。8323、组织的文化、组织的文化DNAq牛顿：上帝只创造了若干原则的宇宙。q达尔文及生命科学：DNA。q组织者的基本理念与基本组织原则。q美国建国，立宪会议，不讨论谁当总统？谁最聪明能干？q而是讨论靠什么原则来建国？国家应该如何运作？长治久安？指导方针和机制
30、？程序？如何确保产生更多优秀的总统？q杰斐逊、麦迪逊、亚当斯不是“舍我者其谁也”的领袖，而是眼光远大的组织型人才。8424、组织者的文化、组织者的文化DNAq企业的优劣。q不是组织者的素质。q而是组织者的一贯性。8525、值得进一步探讨的命题、值得进一步探讨的命题q组织的存续之道，包含着对产业社会的理解以及机遇的把握。（面对大机遇下，行业中再小的企业也能名列财富500强）q1908年，杜兰特的哲学（分权）不同于福特的哲学（集权）。q企业文化DNA，包含着对环境的选择（使命），以及基本组织原则（核心价值观）。86现代组织理论的确立现代组织理论的确立26、组织管理理论的发展路径、组织管理理论的发展
31、路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为理论巴纳德组织协同理论现代组织理论两大分支8727、现代组织管理理论的两大分支、现代组织管理理论的两大分支两大难题马斯洛等组织行为理论西蒙组织决策理论巴纳德组织协同理论89qS.弗罗伊德的精神分析/J.B.沃森的行为主义的缺陷。q对人的心理研究，必须考虑人的情感、欲望与主观诉求。q需要层次理论（生理、安全、归属、尊重以及自我实现）。q核心观念是自我实现。（Self actualization）（Self-realization）1、需要层次理论（马斯洛）、需要层次理论（马斯洛）90q马斯洛观察自己的孩子/顿悟人本主义心理学。q人格的力量是每一个人成为工作狂。
32、q抹煞人格的内在力量是不明智的。q改变环境以适应每一个人的成长与成就的需要。q知识劳动本质上是自我引导的。q“人本主义”心理学。q如有王者，必世而后仁。（论语.子路第十三）2、马斯洛的、马斯洛的“自我实现自我实现”91q我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。q工作狂。q金钱不是持续的激励因素。3、马斯洛的主张、马斯洛的主张92q管理者应象医生一样，按需要层次理论，去调拨人的行为。q不是依靠等级权力，调控人的行为。q根源在于对人的假设发生偏差（X 理论）。q改变管理行为的关键是调整对人的假设（Y 理论）。4、Y 理论（麦格雷戈）理论
33、（麦格雷戈）93q只要具备一定条件，工作本身能给人带来满足，工作者也会承担责任。5、麦格雷戈的主张、麦格雷戈的主张94q工作积极性因素调查。q满意类因素/工作上的满足/激励因素。q不满类因素/难以满足的因素/保健因素。6、双因素理论（赫茨伯格）、双因素理论（赫茨伯格）957、工作积极性因素调查（示意）、工作积极性因素调查（示意）因素54 3 2 101 2 3 4 5 A B C D E F 96q实现目标；q承认；q工作内容；q晋升；q个人成长等。8、满意类因素（激励因素）、满意类因素（激励因素）97q企业政策与管理；q监督方式；q人际关系；q工资待遇；q保障；q工作作业条件等。9、不满类因
34、素（保健因素）、不满类因素（保健因素）98q只有通过工作本身才能调动积极性。q如果工作本身不能调动人的积极性的话，我们就没有别的方法去持续地调动人的积极性。10、赫茨伯格主张、赫茨伯格主张99q组织的三项基本任务：（实现目标）（维持内部系统进行）（适应外部环境变化）q取决于“组织与人”两者在需求上的相互适应。11、成熟理论阿吉里斯的、成熟理论阿吉里斯的100q被动-主动；q依赖-独立；q单一能力-多种才干；q兴趣多变-专心致志；q服从-支配。12、个性成熟发展的倾向、个性成熟发展的倾向101q个人增值；q贡献被承认；q参与决策；q有作为；q有成就；q自由创造的机会 等。13、个性成熟的内在需求
35、、个性成熟的内在需求102q组织结构趋向严密；q森严的等级结构；q有序的工作流程；q程式化的沟通体系；q严格的规章制度等。14、组织成熟及内在需求、组织成熟及内在需求103q直接影响到成员的受控程度。（影响个性成熟）q导致不满与个性上的紧张。15、组织与人的矛盾、组织与人的矛盾104q权威/控制力量具有负面效应。（引起下属反感，影响业绩）q高业绩管理类型的共同特征。（组织成员具有良好的合作意愿）q每个成员都把自己当作组织一员。16、利科特的管理类型理论、利科特的管理类型理论105q来源于管理行为；q不以“工作”为中心；q而以“职工”为中心。17、良好合作意愿的来源、良好合作意愿的来源106q确
36、立了现代组织理论的基础，确立了人本主义企业的信念，确立了研究现代组织的工具即从组织中人的行为入手研究组织。q其理论对后来管理学派的影响不断扩展，尤其是以经验为依据展开研究的学者与企业家，其中有斯隆、钱德勒与德鲁克。q巴纳德的伟大，在于他的抽象思考力对实践的敏感，以及应用理论于职业经验之中的本领。18、巴纳德的功绩、巴纳德的功绩10719、值得进一步探讨的命题、值得进一步探讨的命题q社会性惰化是由“社会性”本身引起的。q各种组织手段只能降低或减缓“社会性惰化”的作用，而不能消除这种作用力。q树不会长到天赋上去。109现代组织理论的发展现代组织理论的发展1、组织管理理论的发展路径、组织管理理论的发
37、展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为理论德鲁克组织管理理论现代组织理论两大分支1102、企业的性质、企业的性质q人是社会中的一员，企业是产业社会中的一员，是产业社会中的经济组织，必须自律。q必须依靠内在组织的力量（决策与资源配置），突破环境的种种限制，去实现组织的经济目标与经济利益。q企业不能实现目标，组织就必然瓦解，企业不能满足于个人工作上的动机，组织也必然瓦解。q企业必须依靠管理，组织起来或者说建立一个组织q使企业处于组织状态，即管理有效的组织。q管理的对象就是一个组织。1113、管理的内容、管理的内容q管理的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标。q具体化为三项任务。q
38、具体化为三种机能。（实现三项任务）q依靠三种管理机能完成三项管理任务，实现“组织与人”的对立统一，保持组织的均衡。1124、三项管理的任务、三项管理的任务q使组织富有前途。（人为组织做贡献的前提）q使系统富有效率。（公司变大，系统失效，每个人都很用心，但是工作无效，培育系统的重要性）q使员工富有成就。（让员工真心工作，人获得尊严和社会地位作用）1135、三项管理的机能（功能）、三项管理的机能（功能）q经济机能。q政治机能。q社会机能。1146、组织的前途、组织的前途q把企业置于有前途的成长轨道，是管理的一项最重要的任务。q企业的命运系于经济目标及其实现程度。q“目标”使企业与外部环境发生具体的
39、联系。q目标的实现，有赖于有组织的“经济机能”。1157、组织前途与经济机能、组织前途与经济机能q企业依赖其经济机能，去实现经济目标与经济利益。q经济机能的建立是客观的。q经济机能具有外在适应性与内在统一性，即具有某种秩序。q亚里士多德语，“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”。1168、经济机能、经济机能q外在适应性，强调企业在产业价值链上不可替代的竞争地位，以及深化与顾客（市场）的联系。q内在统一性，强调企业有效的竞争方式，以及内在等级结构条件下的秩序。q西尔斯的故事。1179、西尔斯的故事、西尔斯的故事q19世纪末，西尔斯为铁路货运员。q创办店铺业务，35万/年。q罗森华德开始邮售
40、邮购业务。(谁是我们的顾客？）q以农民为顾客。（占有人心的服务，就是占有生意）q根据农民的特性，（花钱放心（退货，考虑减少退货风险），）制定政策即战略与目标。q按战略决定组织的原则，建立一组经营活动，以及相应的组织结构。11810、政治机能与经济机能、政治机能与经济机能q企业必须克服时空上的障碍，确立经济机能。q必须依靠权威，依靠制度性规范，依靠政治机能，确立起等级结构条件下的秩序，确立经济机能。q必须依靠政治机能，确保经济机能的有效运行，确保工作的效率。11911、系统的效率、系统的效率q工作或业务系统的效率，源于组织成员普遍的承担责任的意愿与承担责任的能力。q取决于各级管理能否为整体目标的
41、实现承担责任，并在责任基础上行使权力。q取决于各级管理者能否为下属的成长，以及为下属做好工作承担责任。q取决于各级管理者能否按社会机能的要求，确立起管理上的合法地位，确立起责任等级体系。q确立起自我约束与自我激励的规程与原则，维护政治机能的正常运行。12012、社会机能、社会机能q成员间的工作行为关系，是一种社会关系，离开了社会机能，无法统一协调成员间的工作行为，知识经济时代尤其如此。q必须不断扩大企业内的开放度，导入市场竞争的法则，确立起组织的正义与成员的公心，确立起公正的价值观基础，并不断提升公正的价值观体系或评价体系。q按共同的价值理念，确立系统做事原则，确立各项规章制度。q使各级管理者
42、在公开建立的制度性规范基础上行使权力，所谓建立社会机能，防止政治机能的恶化。12113、中国文化深层结构、中国文化深层结构q系统有效一万个要素-系统失效一个要素。q普遍的“职业化责任”意识。q韦伯-新教伦理与资本主义精神/天职。q中国-自洋务运动以来/世界级企业-文化优势-宗法。q麻将文化/马路文化/共享价值的心理约定。q企业-“一壶永远烧不开的水”。q南京的马路。12214、思科公司的启示、思科公司的启示qIT信息技术支持下，确立数量理性权威。q以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工进行实时评估。q信息就是控制。q目标与实际出现“偏差”，及时纠偏。q并与奖金、工资、期权股票及时挂钩。q报
43、酬收益高低相差100万元。q整个组织成为一部挣钱的机器。q优胜劣汰。q加入企业的一般动机是获取股权收益。12315、激励的杠杆（韦伯）、激励的杠杆（韦伯）q共同的追求。（没有追求的物质利益是无力的）q个人的物质利益。（没有物质利益的追求是空洞的）12416、社会机能与员工成就、社会机能与员工成就q使每个成员充满热情地服从管理协调，包括计划、组织、领导、控制，有赖于企业内社会机能的健全。q确保各级管理者在公正的基础上行使权力，使管理权不仅具有“目的”上的合法性，而且具有“行为”上的合法性。q确保全体成员获得公正的价值评价与合理的价值分配，使公正感不断复归，使每个成员乐意为组织的目标作贡献。q并依
44、靠工作本身获得成就感上的满足，通过做好工作获得晋升与人事待遇上的好处。12517、“目的目的”上的合法性上的合法性q资本及资本所有者的贡献与风险。q资本的可衡量性。q资本主义的合理性。q资本取得了管理上的合法权利。12618、“手段手段”上的合法性上的合法性q知识及知识所有者的贡献与风险。q知识的不可衡量性。q知识劳动者本质上是内激励的。q是自我引导的。q具有内在人格上的成长需要。q具有成就上的需要。q管理权的行使必须合乎上述要求。12719、德鲁克理论的要点、德鲁克理论的要点组织前途系统效率员工成就经济机能政治机能社会机能三项任务三项机能129组织行为学的专项命题组织行为学的专项命题1、组织
45、管理理论的发展路径、组织管理理论的发展路径西蒙组织决策理论马斯洛等组织行为理论德鲁克组织管理理论专项命题研究组织的存在价值1302、企业的目的与定义、企业的目的与定义q人的存在价值，活着的本义，天赋人命。q企业存在的价值与理由并非自然之天命。q彼得.德鲁克认为，了解企业是什么，必须从企业的目的开始。q企业的目的必须在企业本身之外，在社会之中；企业的目的只有一种适当的定义，创造顾客。q企业必须弄清楚存在的目的，弄清楚存在下去的目的，弄清楚能够存在下去的目的。q依据存在的目的，给自身定义。q确立企业的存在价值与理由。1313、企业存在的价值与理由、企业存在的价值与理由q个人、家庭、杭州致福电脑经销
46、商、婚姻与职位。q企业的存在价值与存在理由，由其“作什么贡献，作多大贡献”决定的。q本田的“三喜欢”原则商学院“三满意”原则改革、发展、稳定国家宪法步步高原则。q1、造车者员工（顾客）。q2、卖车者经销商（客户）。q3、骑车者消费者（用户）。1324、企业的使命、企业的使命 q是对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境。q对自身生存发展目的，以及在产业社会中的“个性角色”定位。q这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。q阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。q一个企业是由名字、章程和条例来定义的，而是由它的使命来定义的。1335、企业使命的重要性
47、、企业使命的重要性q彼得.德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。q现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。q斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。1346、使命例举、使命例举q波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱”。q通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”。q摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”。q默克的使命是
48、“保存和改善生命”。1357、使命的形成、使命的形成 q圣西门解释资产集聚与集中的力量。q圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系。q19世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行。q商业银行的使命是，“指导社会流动资产投向,并使企业成为有意识的产业开发者”。q成为欧洲大陆商业银行体系的范本。q南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发。1368、使命与天道、使命与天道 q有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，回答说，没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。q正虹科技，正虹纲领系统提出正虹科技的使命，慎重向全社会作出正虹科技的承诺，表达正虹科技
49、要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。q所谓顺应天道，“天不变、道也不变”。137q德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。q通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走向持续成功。9、天道与规律、天道与规律13810、从使命到价值观、从使命到价值观 q企业的价值观：是企业实现使命的依据。q要把使命具体化为价值理念或价值观。q是企业所信奉的基本做
50、事原则。q是企业判断是非的根本标准。q是企业中各级管理者和员工行为的准则。（激励与约束）13911、价值观例举、价值观例举q福特汽车的价值观是“诚实与正直”。q索尼公司的价值观是“尊重、鼓励每个人的能力与创造力”。q沃尔玛的价值观是“我们把顾客放在前面，如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们就不需要你”。14012、索尼公司的理想、索尼公司的理想q井深大认为建立公司的理想或目的与追求是：1.建立一个工作场所，使工程师们能够感受到技术革新的乐趣；2.从事积极的技术和生产活动，为重建日本国和促进民族文化而奋斗；3.把先进技术应用到广大人民的日常生活中去；4.不忘员工对于社会的使命，按