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1、组织文化组织文化n n第17章主要内容主要内容n n什么是组织文化？什么是组织文化？n n组织文化的作用是什么？组织文化的作用是什么？n n创造与维系组织文化创造与维系组织文化n n员工是怎样学习组织文化的？员工是怎样学习组织文化的？n n实践中的组织文化实践中的组织文化什么是文化什么是文化n n 文化是人类生活的样法文化是人类生活的样法 n n 文化是人生发展的状况文化是人生发展的状况 n n 文化是文明所形成的生活方式文化是文明所形成的生活方式n n文化是体现在人们的物质生活、精文化是体现在人们的物质生活、精神生活和社会生活中的某些定式神生活和社会生活中的某些定式 文化的类型文化的类型n
2、n第一类文化第一类文化n n第二类文化第二类文化 第一类文化：第一类文化：n n智能文化：科学、技术、知识等智能文化：科学、技术、知识等n n物质文化：器具、建筑、机械等物质文化：器具、建筑、机械等第二类文化第二类文化n n规范文化：社会组织、制度、风俗规范文化：社会组织、制度、风俗习惯、伦理道德、语言、教育等。习惯、伦理道德、语言、教育等。n n精神文化：宗教、信仰、哲学、文精神文化：宗教、信仰、哲学、文学、艺术等学、艺术等文化的特点文化的特点n n 文化是约定俗成的规则文化是约定俗成的规则 n n 文化是组织追求的写照文化是组织追求的写照 n n 文化是日常行为的罗盘文化是日常行为的罗盘
3、n n 文化是管理制度的源泉文化是管理制度的源泉 n n文化是价值评价的准则文化是价值评价的准则组织文化的起源组织文化的起源n n组织文化最早开始作为一个影响组织文化最早开始作为一个影响员工态度和行为的独立变量的起员工态度和行为的独立变量的起源，可以上溯到源，可以上溯到5050年前的年前的制度化制度化(institutionalization)概念。概念。企业文化的兴起企业文化的兴起n n7070年代的年代的“日本旋风日本旋风”刺激了美国刺激了美国人。人。n n管理学家提出管理学家提出“企业文化企业文化”的概念，的概念，强调企业应重视人的因素。强调企业应重视人的因素。n n企业管理研究也从组织
4、气氛转向组企业管理研究也从组织气氛转向组织文化，行为科学成为主角。织文化，行为科学成为主角。相关的研究相关的研究n n迪尔迪尔与肯尼迪：与肯尼迪：“企业文化企业文化”n n彼德斯与小沃特曼：彼德斯与小沃特曼：“成功之路成功之路”（追求卓（追求卓越）越）n n霍夫斯塔德：霍夫斯塔德：“文化的后果文化的后果”n n戴维斯：戴维斯：“企业文化的管理企业文化的管理”n n科特与赫斯克特：科特与赫斯克特：“企业文化与经营业绩企业文化与经营业绩”n n大内：大内：“Z Z理论理论”n n坎特：变革大师坎特：变革大师制度化：文化的前奏制度化：文化的前奏n n组织象人一样有个性。组织象人一样有个性。n n这种
5、个性可能是呆板的，或者是这种个性可能是呆板的，或者是灵活的；灵活的；n n可能是冷漠的，也可能是热心的；可能是冷漠的，也可能是热心的；n n可能是积极主动的，也可能是消可能是积极主动的，也可能是消极保守的极保守的。制度化的作用制度化的作用n n当组织开始制度化后，它就有了自当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力，独立于组织建立者和己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。任何组织成员之外。n n另外，组织开始制度化后，它自身另外，组织开始制度化后，它自身就变得很有价值，而不仅仅是它的就变得很有价值，而不仅仅是它的产品或服务有价值，它有了恒久性。产品或服务有价值，它有了恒久性。制度化的作
6、用制度化的作用n n组织的制度化运作，使组织成员对组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。有了共同的理解。n n一个组织具有了制度化的持久性后，一个组织具有了制度化的持久性后，可接受的行为模式对组织成员来说可接受的行为模式对组织成员来说就是不言而喻（心照不宣）的事了就是不言而喻（心照不宣）的事了。具体的表述具体的表述n n使组织成员清楚地明白使组织成员清楚地明白“在这儿事在这儿事情应该怎么办情应该怎么办”Deal&KennedyDeal&Kennedyn n文化是一种无形的、隐含的、并可捉摸的、文化是一种无形的、隐含的、并可捉摸
7、的、而又理所当然而又理所当然(习以为常习以为常)的东西。的东西。n n但每个组织都有一套核心的假设、理念和但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为行为，除非组织的新成员学会按这些，除非组织的新成员学会按这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一规则做事，否则他不会真正成为组织的一员。员。n n不管是高级管理阶层，还是一线员工，只不管是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反这些规则，他就会受到大家的要有人违反这些规则，他就会受到大家的指责和严厉的惩罚。遵守这些规则是得到指责和严厉的惩罚。遵守这些规则是得到奖酬和奖酬和晋升晋升
8、的基本前提。的基本前提。什么是组织文化？什么是组织文化？n n组织文化组织文化(organizational culture)是指组织成员的共同价值是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。于其它组织。n n这种共同的价值观体系实际上是组这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。织所重视的一系列关键特征。n n组织成员形成共同的认知，这种认组织成员形成共同的认知，这种认知反过来影响了他们的态度和行为。知反过来影响了他们的态度和行为。组织文化体现的组织特征组织文化体现的组织特征n n1 1 1 1、创创创创新新新新与与与与冒冒冒冒
9、险险险险。组组组组织织织织在在在在多多多多大大大大程程程程度度度度上上上上鼓鼓鼓鼓励励励励员员员员工工工工创创创创新新新新和和和和冒冒冒冒险。险。险。险。n n2 2 2 2、注注注注意意意意细细细细节节节节。组组组组织织织织在在在在多多多多大大大大程程程程度度度度上上上上期期期期望望望望员员员员工工工工做做做做事事事事缜缜缜缜密密密密、善于分析、注意小节。善于分析、注意小节。善于分析、注意小节。善于分析、注意小节。n n3 3 3 3、结结结结果果果果定定定定向向向向。组组组组织织织织管管管管理理理理人人人人员员员员在在在在多多多多大大大大程程程程度度度度上上上上集集集集中中中中注注注注意意
10、意意力力力力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。n n4 4 4 4、人人人人际际际际导导导导向向向向。管管管管理理理理决决决决策策策策在在在在多多多多大大大大程程程程度度度度上上上上考考考考虑虑虑虑到到到到决决决决策策策策结结结结果果果果对组织成员的影响。对组织成员的影响。对组织成员的影响。对组织成员的影响。n n5 5 5 5、团团团团队队队队定定定定向向向向。组组组组织织织织在在在在多多多多大大大大程程程程度度度度上上上上以以以以团团团团队队队队而而而而不不
11、不不是是是是个个个个人人人人工工工工作来组织活动。作来组织活动。作来组织活动。作来组织活动。n n6 6 6 6、进取心。员工的进取心和竞争性如何。、进取心。员工的进取心和竞争性如何。、进取心。员工的进取心和竞争性如何。、进取心。员工的进取心和竞争性如何。n n7 7 7 7、稳稳稳稳定定定定性性性性。组组组组织织织织活活活活动动动动重重重重视视视视维维维维持持持持现现现现状状状状而而而而不不不不是是是是重重重重视视视视成成成成长长长长的的的的程度。程度。程度。程度。什么是企业文化什么是企业文化n n企业文化是指一个企业内独特的信企业文化是指一个企业内独特的信念、假设、期望、追求、价值准则、念
12、、假设、期望、追求、价值准则、行为规范、处事方式以及物质环境行为规范、处事方式以及物质环境等，这一切是得到广大员工认可和等，这一切是得到广大员工认可和接受的。接受的。n n文化最终要回答：文化最终要回答：在这里应该如何在这里应该如何工作和生活？工作和生活？企业文化是一种假设企业文化是一种假设n n企业文化是企业文化是“由一些被认为是理所由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的一过程中而发现、创造和形成的”美国美
13、国MIT教授埃德加教授埃德加沙因沙因企业文化的层次企业文化的层次n n企业文化可以分为不同层次企业文化可以分为不同层次 n n表层文化。如商标、公司名称、员工服表层文化。如商标、公司名称、员工服装、办公环境、作息时间、同事间称呼装、办公环境、作息时间、同事间称呼等等。等等。n n中层文化。如规章制度、行为规范、工中层文化。如规章制度、行为规范、工作传统、礼仪、报刊杂志等等。作传统、礼仪、报刊杂志等等。n n深层文化。如人性假设、事业追求、价深层文化。如人性假设、事业追求、价值准则、人生信念、思维方式等等。值准则、人生信念、思维方式等等。企业文化是核心价值观企业文化是核心价值观n n企业文化是为
14、全体员工所遵循的核企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观作为固化于员工头脑中的心价值观作为固化于员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员基本准则，企业文化直接决定着员工的思维方式和行为方式。工的思维方式和行为方式。n n核心价值观在人的价值判断中起主核心价值观在人的价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用所产生的结果有着巨大的影响作用什么是核心价值观什么是核心价值观n n核心价值观是是非善恶的判断标准。核心价值观是是非善恶的判断标准。n n核心价值观是群体对事业和目标的共同核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。认同。n n核心
15、价值观是非曲直群体对所认同目标核心价值观是非曲直群体对所认同目标的共同追求。的共同追求。n n核心价值观是一种共同的境界核心价值观是一种共同的境界。核心价值观所包涵的内容核心价值观所包涵的内容n n员工群体对公司事业的目标的认同，树员工群体对公司事业的目标的认同，树立共同的愿景。立共同的愿景。n n在公司内部建立是非善恶的判别标准，在公司内部建立是非善恶的判别标准，孕育一种正气。孕育一种正气。n n群体达成共同的追求。群体达成共同的追求。n n为公司的可持续成长提供强大的牵引力。为公司的可持续成长提供强大的牵引力。组织文化的类型组织文化的类型n n学院型学院型n n俱乐部型俱乐部型n n棒球队
16、型棒球队型n n堡垒型堡垒型学院型学院型(Academy)n n学院型公司是为那些想全面掌握每一种学院型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能新工作的人准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。不断地成长、进步。n n这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。专业化工作。n n桑南菲尔德认为，桑南菲尔德认为，IBMIBM公司就是一个典型公司就是一个典型的学院型公司，可口可乐公司、宝洁公的学院型公司，
17、可口可乐公司、宝洁公司（司（P&G)P&G)、通用汽车公司都属于这种类通用汽车公司都属于这种类型。型。俱乐部型俱乐部型(Club)n n桑南菲尔德认为，俱乐部型公司非常重视桑南菲尔德认为，俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。适应、忠诚感和承诺。n n在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要，与学院型公司相反，龄和经验都至关重要，与学院型公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。这种公司把管理人员培养成通才。n n俱乐部型公司的例子有：联合包裹服务公俱乐部型公司的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机司、德尔塔航空公司、贝尔
18、公司、政府机构和军队等等。构和军队等等。棒球队型棒球队型(Baseball team)。n n这种公司是冒险家和革新家的天堂。这这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。才能的人。n n公司根据员工产出状况付给他们报酬。公司根据员工产出状况付给他们报酬。由于它们对工作出色的员工予以巨额奖由于它们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。作。n n在会计、法律、投资银行、咨询公司、在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发公司、生物研究领广告机构、软件开发公司、
19、生物研究领域，这种组织比较普遍。域，这种组织比较普遍。堡垒型堡垒型(fortress)n n棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。公司则着眼于公司的生存。n n许多这类公司以前是学院型、俱乐部型许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被消蚀的财产。现在尽力来保存自己尚未被消蚀的财产。n n这类公司工作安全保障不足，但对于喜这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。奋的工作场所。n n堡
20、垒型组织包括大型零售店、林业产品堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等公司、天然气探测公司等。企业文化的类型企业文化的类型n n功能型文化：功能型文化：其核心是制度化，它更注重的其核心是制度化，它更注重的是组织和上下级关系，组织的权威性和员工是组织和上下级关系，组织的权威性和员工的专业技能。的专业技能。n n流程型文化：流程型文化：其核心是面向客户，业务流程其核心是面向客户，业务流程以客户为中心展开，它所强调的是客户满意以客户为中心展开，它所强调的是客户满意和稳定的回报。和稳定的回报。n n网络型文化：网络型文化：其核心是敢冒风险，捕捉机会，其核心是敢冒风险，捕捉机会，它所关
21、注的是市场的开拓与渗透。它所关注的是市场的开拓与渗透。n n基于时间型文化：基于时间型文化：其核心是市场反映速度，其核心是市场反映速度，它所关注的是市场需求的变化，追求市场领它所关注的是市场需求的变化，追求市场领先和投资回报率。先和投资回报率。微软公司的文化说明什么？微软公司的文化说明什么？n n微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。又能吸取经验教训的人。n n微软的执行副总裁麦克尔微软的执行副总裁麦克尔麦普斯麦普斯(Michael Mapes)说：说：“我们寻找那些我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应能够从错误中学会某些东西、主动
22、适应的人。的人。”在录用过程中，在录用过程中，“我们总是问我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到了什么？从中学到了什么？”组织具有统一的文化吗？组织具有统一的文化吗？n n主主文文化化(dominant culture)体体现现的的是是一一种种核核心心价价值值观观，它它为为组组织织大大多多数成员所认可。数成员所认可。n n亚亚文文化化(subculture)通通常常出出现现在在大大型型组组织织中中，反反映映的的是是组组织织成成员员所所面面临的共同问题、形势、经历。临的共同问题、形势、经历。主文化与亚文化的关系主文化与亚文化的关系n n大多数组织中
23、都同时存在主文化和大多数组织中都同时存在主文化和亚文化。亚文化。n n主文化是决定决定组织特征的关键。主文化是决定决定组织特征的关键。n n如果没有主文化而只有亚文化，组如果没有主文化而只有亚文化，组织文化对组织成员的影响会比较复织文化对组织成员的影响会比较复杂。杂。n n因此，仅用主或亚不能完全描述组因此，仅用主或亚不能完全描述组织文化。织文化。强文化与弱文化强文化与弱文化n n在在强强文文化化(strong culture)中中，组组织织的的核核心心价价值值观观得得到到强强烈烈的的认认可可和和广泛的认同。广泛的认同。n n强强文文化化的的一一个个特特定定效效果果是是降降低低跳跳槽槽率。率。
24、n n目目标标的的一一致致导导致致了了内内聚聚力力、忠忠诚诚感感和和组组织织承承诺诺。而而这这些些特特征征反反过过来来又又使员工离开组织的倾向降低。使员工离开组织的倾向降低。文化与正规化文化与正规化n n强劲的组织文化会提高员工行为强劲的组织文化会提高员工行为的一致性。的一致性。n n在这个意义上，强劲的组织文化在这个意义上，强劲的组织文化是正规化的替代是正规化的替代物。物。组织文化与民族文化组织文化与民族文化n n民民族族文文化化凌凌驾驾于于组组织织文文化化之之上上吗吗？例例如如，IBM设设在在德德国国的的分分公公司司是是更更可可能能反反映映德德国国的的民民族族文文化化，还还是是IBM的的组
25、组织文化呢？织文化呢？n n研研究究表表明明，民民族族文文化化对对员员工工的的影影响响比比组织文化对员工的影响大。组织文化对员工的影响大。组织文化的作用组织文化的作用n n它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相互区别开来。互区别开来。n n它表达了组织成员对组织的一种认同感。它表达了组织成员对组织的一种认同感。n n它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。组织利益。n n它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会粘合剂，他通过为组织成员提供言行举止社会粘合剂，他
26、通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。的标准，而把整个组织聚合起来。n n文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。和塑造员工的态度和行为。文化作用的表现文化作用的表现n n组织扁平化与团队化，降低了正规化组织扁平化与团队化，降低了正规化程度程度n n文化的影响作用更加突出。文化的影响作用更加突出。n n录用什么人录用什么人n n谁的绩效评价高谁的绩效评价高n n谁会得到提拔谁会得到提拔n n都取决于个人与组织文化的适应性。都取决于个人与组织文化的适应性。GEGE前总裁威尔奇前总裁威尔奇n n“成长的动力来自文化因
27、素，文化成长的动力来自文化因素，文化因素，才是维持生产力成长的最终因素，才是维持生产力成长的最终动力，也是没有极限的动力动力，也是没有极限的动力”IBM前总裁小托马斯前总裁小托马斯沃森：沃森：n n一家公司衰落、垮台了，人们会仔细地去一家公司衰落、垮台了，人们会仔细地去琢磨和分析其原因所在。技术落伍了、用琢磨和分析其原因所在。技术落伍了、用户的口味改变了、时尚变化了、竞争对手户的口味改变了、时尚变化了、竞争对手强大了，不可否认，这些因素都起了一定强大了，不可否认，这些因素都起了一定的作用，谁也不会争辩说它们不重要。的作用，谁也不会争辩说它们不重要。n n不过，我却怀疑这些因素是不是决定性的。不
28、过，我却怀疑这些因素是不是决定性的。我以为一家公司的成功与失败之间的真正我以为一家公司的成功与失败之间的真正差异，往往可以追溯到这样一个问题：差异，往往可以追溯到这样一个问题：沃森沃森：n n这个组织到底能把它的员工们的干劲和才智这个组织到底能把它的员工们的干劲和才智发挥多少出来。在帮助它的员工们彼此间找发挥多少出来。在帮助它的员工们彼此间找到共同目标方面，它做了些什么？在逐代更到共同目标方面，它做了些什么？在逐代更迭、瞬息万变的情况下，它怎么能维持住这迭、瞬息万变的情况下，它怎么能维持住这种共同目标和方向感？请考虑一下任何一家种共同目标和方向感？请考虑一下任何一家已持续经营多年的大型组织吧，
29、你会发现它已持续经营多年的大型组织吧，你会发现它的活力并不在于它的组织结构形式、营销战的活力并不在于它的组织结构形式、营销战略对头或管理技巧高明，而在于我们称之为略对头或管理技巧高明，而在于我们称之为信念的那种因素以及这信念对其员工们的感信念的那种因素以及这信念对其员工们的感染力。染力。n n我坚定地相信：为了生存下去并取我坚定地相信：为了生存下去并取得成功，任何一个组织都必须具备得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念，来作为它一切一整套健全的信念，来作为它一切政策和措施的前提。其次，我还认政策和措施的前提。其次，我还认为，公司取得成功的唯一最重要的为，公司取得成功的唯一最重要的因素便
30、是忠实地严守这些信念。因素便是忠实地严守这些信念。华为总裁任正非：华为总裁任正非：n n资源是会枯竭的，惟有文化生生不资源是会枯竭的，惟有文化生生不息。息。企业文化的功能企业文化的功能n n企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代价小、影响范围大的高层次管理，它追求的是价小、影响范围大的高层次管理，它追求的是价小、影响范围大的高层次管理，它追求的是价小、影响范围大的高层次管理，它追求的是无为无为无为无为而治而治而治而治的境界。的境界。的境界。的境界。n n企业
31、文化为公司的各项组织和制度变革提供了良好企业文化为公司的各项组织和制度变革提供了良好企业文化为公司的各项组织和制度变革提供了良好企业文化为公司的各项组织和制度变革提供了良好的内部环境。的内部环境。的内部环境。的内部环境。n n在企业文化的影响下，员工能够自觉地和有意识地在企业文化的影响下，员工能够自觉地和有意识地在企业文化的影响下，员工能够自觉地和有意识地在企业文化的影响下，员工能够自觉地和有意识地约束自己的行为，形成个人自律。约束自己的行为，形成个人自律。约束自己的行为，形成个人自律。约束自己的行为，形成个人自律。n n在企业文化的影响下，一些不符合公司核心价值观在企业文化的影响下，一些不符
32、合公司核心价值观在企业文化的影响下，一些不符合公司核心价值观在企业文化的影响下，一些不符合公司核心价值观和公司战略目标的行为受到抑制，并消失了其存在和公司战略目标的行为受到抑制，并消失了其存在和公司战略目标的行为受到抑制，并消失了其存在和公司战略目标的行为受到抑制，并消失了其存在和衍生的土壤和衍生的土壤和衍生的土壤和衍生的土壤。企业文化的作用企业文化的作用n n文化是激发员工主动性和积极性的文化是激发员工主动性和积极性的唯一源动力。唯一源动力。n n物质可以刺激人的欲望；文化能激物质可以刺激人的欲望；文化能激发人的热情。发人的热情。作为束缚的文化作为束缚的文化n n变变革革的的障障碍碍(bar
33、rier of change)如如果果组组织织的的共共同同价价值值观观与与进进一一步步提提高高组组织织效效率率的的要要求求不不相相符符合合时时，它它就就成成了了组组织织的束缚。的束缚。n n多多样样化化的的障障碍碍(barrier to diversity)由由于于种种族族、性性别别、道道德德观观等等差差异异的的存存在在，新新聘聘员员工工与与组组织织中中大大多多数数成成员员不不一一样样，这就产生了矛盾。这就产生了矛盾。文化的束缚文化的束缚n n兼并和收购的障碍兼并和收购的障碍(barrier to mergers and acquisition)以前，管理人员在进行兼并或收购决以前，管理人员在
34、进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。或产品协同性。n n近几年，文化的相容性变成了他们的近几年，文化的相容性变成了他们的关注对象。关注对象。n n如何分析联想收购如何分析联想收购IBM PC事业部事业部？组织文化如何开始？组织文化如何开始？n n组织现行的惯例、传统、做事情的一般组织现行的惯例、传统、做事情的一般方式，在很大程度上都是由于它以前的方式，在很大程度上都是由于它以前的努力，以及这些努力所带来的成功。努力，以及这些努力所带来的成功。n n这就促使我们来追寻组织文化的最初源这就促使我们来追寻组织文化的最初源头：组织的创始人。头：
35、组织的创始人。组织创始人的作用组织创始人的作用n n从传统上来看，组织的创始人对组从传统上来看，组织的创始人对组织的早期文化影响巨大，他们勾画织的早期文化影响巨大，他们勾画了组织的发展蓝图，他们不受以前了组织的发展蓝图，他们不受以前的习惯做法和思想意识的束缚。的习惯做法和思想意识的束缚。n n新建组织规模比较小，使得创始人新建组织规模比较小，使得创始人能够把自己的观念强加给组织成员。能够把自己的观念强加给组织成员。n n问题：问题：如何证明组织创始人对组织如何证明组织创始人对组织文化的决定作用？文化的决定作用？企业文化是创始人文化企业文化是创始人文化n n微软是微软是GatesGates：进取
36、心很强，富有竞争精神，进取心很强，富有竞争精神，自制力很强。自制力很强。n n索尼公司是盛田昭夫索尼公司是盛田昭夫(Akio Morita)Akio Morita)文化文化n n特纳广播公司是特纳广播公司是Ted TurnerTed Turner文化文化n n联邦快递公司是联邦快递公司是Fred SmithFred Smith文化文化n n玛丽玛丽凯化妆品公司是凯化妆品公司是Mary KayMary Kay文化文化n n苹果计算机公司是苹果计算机公司是Steve JobsSteve Jobs文化文化n n维京集团维京集团 (Virgin Group)Virgin Group)是是Richard
37、 BransonRichard Branson文化。文化。企业文化的形成模式企业文化的形成模式n n 企业高级管理人员企业高级管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意、经营思想或战略施一种创意、经营思想或战略 企业经营行为企业经营行为实施各项经营战略，员工运用经营思想指导行为方式，进实施各项经营战略，员工运用经营思想指导行为方式，进行实际操作行实际操作 企业经营成果企业经营成果企业通过运用各种措施和战略，取得成功；这些成就企业通过运用各种措施和战略，取得成功；这些成就持续相当长一段时间持续相当长一段时间 企业文化企业文化
38、企业出现文化，它包含了企业创意思想和经营战略，企业出现文化，它包含了企业创意思想和经营战略，同时也反映了人们实施这些战略的经验的体会同时也反映了人们实施这些战略的经验的体会保持组织文化的活力保持组织文化的活力n n甄选过程甄选过程(selection)selection)n n高层管理人员高层管理人员(top management)top management)n n社会化社会化(socialization)socialization)甄选过程甄选过程(selectionselectionn n录用标准录用标准n n录用决策者的判断录用决策者的判断n n招聘录用过程招聘录用过程高层管理人员高层
39、管理人员n n言谈举止言谈举止n n个人偏好个人偏好n n对下属的要求对下属的要求社会化与组织化社会化与组织化n n从从自然人到社会人的过程自然人到社会人的过程n n从社会人到组织人的过程从社会人到组织人的过程n n适应组织文化和行为规范的过程适应组织文化和行为规范的过程n n组织化过程的关键阶段是新员工刚组织化过程的关键阶段是新员工刚进入组织的时候。进入组织的时候。一般描述一般描述初步社会化阶段初步社会化阶段（接触阶段）接触阶段）n n深入社会化阶段深入社会化阶段 质变阶段质变阶段社会化过程社会化过程 原有原有状态状态碰撞碰撞调整调整生产率生产率生产率生产率对组织的忠诚感对组织的忠诚感对组织
40、的忠诚感对组织的忠诚感离职率离职率社会化过程社会化过程结果结果结果结果新新员工社会化方案员工社会化方案n n正规化与非正规化正规化与非正规化(Formal vs.Informal)n n个人与集体个人与集体(Individual vs.Collective)n n固定与可变固定与可变(Fixed vs.Variable)n n有序性与随意性有序性与随意性(Serial vs.Random)n n授权式与收权式授权式与收权式(Investiture vs.Devestiture)组织文化如何形成组织文化如何形成 组织创建组织创建者的经者的经营理念营理念甄选标准甄选标准高级管高级管理人员理人员社会
41、化社会化组织文化组织文化员工是怎样学习组织文化的？员工是怎样学习组织文化的？n n故事故事n n仪式仪式n n物质象征物质象征n n语言语言组织文化对员工绩效的影响组织文化对员工绩效的影响 客观因素：客观因素：革新与冒险革新与冒险对细节的关注对细节的关注结果导向结果导向以人导向以人导向团队导向团队导向进取心进取心稳定性稳定性组织组织文化文化强强弱弱工作绩效工作绩效工作工作满意度满意度 创造财富的文化创造财富的文化 1 财富创造是一种文化行为财富创造是一种文化行为n n社会的文化偏好或价值观，是国家认同的基石，也是一国经济强弱的根源。2 不不是是任任何何文文化化都都能能够够创创造造财财富富n n
42、美国、英国、瑞典、法国、日本、荷兰、德国 3 创造财富的七种文化n n制定规则与发现例外n n分析解构与建构整合n n人与组织的管理n n外部世界的内化n n增值过程快速同步处理n n对成就者的确认n n提供成员均等的表现机会n n任何国家或企业，如果要提高其创造财富的能力，就必须妥善管理这7大价值创造过程。价值体系价值体系 4 4 组织的价值冲突组织的价值冲突n n 普遍主义与特殊主义 n n 分析与整合 n n 个人主义与集体主义 n n 内部导向与外部导向 n n 依序处理与同时处理 n n 赢得地位与赋予地位 n n 平等与等级 5 5 有效价值观体系的特点：有效价值观体系的特点：n
43、n，几几乎乎总总是是用用定定性性的的而而不不是是定定量量的的词词汇汇来来表表述述的的。当当提提及及财财务务指指标标时时，这这些些指指标标总总是是雄雄心心勃勃勃勃，却却不不那那么么精精确确，而而且且财财务务和和战战略略目目标标从从来来不不单单独独提提出出。原原因因在在于于有有一一种种很很普普遍遍的的看看法法：利利润润是是把把其其他他某某些些事情办好后自然而来的副产品。事情办好后自然而来的副产品。n n，在激发起组织中最基层员工的积极性方面下功夫。，在激发起组织中最基层员工的积极性方面下功夫。n n，以人为中心（消费者和员工，以人为中心（消费者和员工）6 6 核心价值观的基本信念：核心价值观的基本
44、信念：n n 认为自己已是认为自己已是“最佳最佳”的信念；认为实施中的信念；认为实施中的各种细节，即干好一件工作时所需要的那些基的各种细节，即干好一件工作时所需要的那些基本功十分重要的信念；本功十分重要的信念；n n 对每个人的重要性的信念；对每个人的重要性的信念；n n 对优异质量和服务的信念；对组织中大多数对优异质量和服务的信念；对组织中大多数成员都是革新者的信念及随之而来的愿意给失败成员都是革新者的信念及随之而来的愿意给失败者提供支持的信念；为了改善沟通效果而保持不者提供支持的信念；为了改善沟通效果而保持不拘形式的重要性的信念；拘形式的重要性的信念；n n 对经济增长和利润的重要性的明确
45、认识和信对经济增长和利润的重要性的明确认识和信念；对所处环境的竞争态势的认识和承认自己不念；对所处环境的竞争态势的认识和承认自己不足的信念。足的信念。文化的分析维度文化的分析维度克拉克洪斯托特柏克的分析维度克拉克洪斯托特柏克的分析维度n n与环境的关系与环境的关系 屈从、和谐、控制屈从、和谐、控制n n时间取向时间取向过去、现在、将来过去、现在、将来n n人的本质人的本质善的、恶的、混合物善的、恶的、混合物n n活动取向活动取向做事或活动、存在享乐、做事或活动、存在享乐、控制控制n n责任中心责任中心个人主义、群体、等级关个人主义、群体、等级关系系 n n空间概念空间概念开放、私下、混合开放、
46、私下、混合克克拉拉克克洪洪斯斯托托特特柏柏克克的的价价值值维度的变化维度的变化n n价值维度变化价值维度变化 n n与环境的关系与环境的关系 控制和谐屈从控制和谐屈从 n n时间取向过去时间取向过去 现在未来现在未来 n n人的本质善混和人的本质善混和 恶恶 n n活动取向活动取向 存在控制做存在控制做 n n责任中心个体主义的群体的责任中心个体主义的群体的 等级的等级的 n n空间概念空间概念 隐私的混和的公开的隐私的混和的公开的 霍夫斯塔德的企业文化分析维度霍夫斯塔德的企业文化分析维度n n荷兰人荷兰人 G.G.Hofstede Hofstede n n2020世纪世纪7070年代，以年代
47、，以IBMIBM在全球在全球4040多多个国家的个国家的1616万员工为样本，研究企万员工为样本，研究企业文化与民族文化的关系。业文化与民族文化的关系。n nCultures consequences 1980Cultures consequences 1980n nCulture and organization 1992Culture and organization 1992n nDo American Theory apply to Do American Theory apply to other country?other country?霍氏的文化分析维度霍氏的文化分析维度n n
48、个人主义与集体主义个人主义与集体主义 n n权力距离权力距离 n n回避不确定性回避不确定性 n n生活质量与生活数量生活质量与生活数量 n n短期目标与长期目标短期目标与长期目标霍夫斯塔德的文化维度举例霍夫斯塔德的文化维度举例n n国家个人主义国家个人主义国家个人主义国家个人主义/集体主义权力距离不确定性规避生活数量集体主义权力距离不确定性规避生活数量集体主义权力距离不确定性规避生活数量集体主义权力距离不确定性规避生活数量澳大利亚个人的澳大利亚个人的澳大利亚个人的澳大利亚个人的 小中等强小中等强小中等强小中等强n n加拿大加拿大加拿大加拿大 个人的中等低中等个人的中等低中等个人的中等低中等个
49、人的中等低中等n n英国英国英国英国 个人的个人的个人的个人的 小中等小中等小中等小中等 强强强强n n法国法国法国法国 个人的个人的个人的个人的 大高弱大高弱大高弱大高弱n n希腊希腊希腊希腊 集体的大高集体的大高集体的大高集体的大高 中等中等中等中等n n意大利个人的中等意大利个人的中等意大利个人的中等意大利个人的中等 高高高高 强强强强n n墨西哥集体的墨西哥集体的墨西哥集体的墨西哥集体的 大高强大高强大高强大高强n n新加坡集体的新加坡集体的新加坡集体的新加坡集体的 大低中等大低中等大低中等大低中等n n瑞士瑞士瑞士瑞士 个人的小个人的小个人的小个人的小 低低低低 弱弱弱弱n n美国美
50、国美国美国 个人的小个人的小个人的小个人的小 低强低强低强低强n n委内瑞拉委内瑞拉委内瑞拉委内瑞拉 集体的集体的集体的集体的 大大大大 高强高强高强高强n n注：生活数量分数弱等于生活质量分数强注：生活数量分数弱等于生活质量分数强注：生活数量分数弱等于生活质量分数强注：生活数量分数弱等于生活质量分数强鼓励创新的企业文化鼓励创新的企业文化n n接受模棱两可接受模棱两可n n容忍不切实际容忍不切实际n n外部控制少外部控制少n n接受风险接受风险n n容忍冲突容忍冲突n n重视结果甚于手段重视结果甚于手段再造组织的十个文化原则：再造组织的十个文化原则：n n1创造最有利于个人成长环境的公司将可创