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1、第十一章：领导与领导艺术第十一章：领导与领导艺术v领导与领导方式领导与领导方式 领导的涵义领导的涵义 v 领导的作用领导的作用v 人性假设理论人性假设理论v 领导方式理论领导方式理论v激激 励励 技技 术术 激励的基本原理激励的基本原理 v 激励理论激励理论v 沟通的涵义沟通的涵义v沟沟 通通 技技 术术 沟通的类型、渠道沟通的类型、渠道 v 信息沟通网络信息沟通网络v 沟通障碍沟通障碍v 沟通障碍的克服沟通障碍的克服v领领 导导 艺艺 术术 择事艺术择事艺术 v 用人艺术用人艺术v 管理时间的艺术管理时间的艺术v 管理会议的艺术管理会议的艺术 v教学重点教学重点:v1、领导的概念。、领导的概
2、念。v2、三分法理论、管理方格理论、菲特勒的权变、三分法理论、管理方格理论、菲特勒的权变领导理论。领导理论。v教学目标教学目标:v1、使学生理解领导的概念。、使学生理解领导的概念。v2、使学生掌握领导与管理的区别。、使学生掌握领导与管理的区别。v3、使学生掌握人性假设与领导方式的关系。、使学生掌握人性假设与领导方式的关系。v4、使学生掌握三分法理论、管理方格理论、费、使学生掌握三分法理论、管理方格理论、费特勒的权变领导理论。特勒的权变领导理论。v第一节：领导理论与领导方式第一节：领导理论与领导方式v一、领导的涵义一、领导的涵义 v（一）领导的概念（一）领导的概念v（二）领导与管理的区别（二）领
3、导与管理的区别 v二、领导的作用二、领导的作用 v三、人性假设理论三、人性假设理论v（一）人性假设与领导方式（一）人性假设与领导方式v（二）人性假设理论的演进（二）人性假设理论的演进v四、领导方式理论四、领导方式理论v（一）三分法理论（一）三分法理论v（二）管理方格论（二）管理方格论v（三）权变领导方式（三）权变领导方式v所谓领导是指管理者利用组织赋予的职权和个人具所谓领导是指管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令、影响、引导员工为实现组备的能力去指挥、命令、影响、引导员工为实现组织目标而努力工作的活动过程。织目标而努力工作的活动过程。v包括以下四层含义：包括以下四层含义：v（）
4、领导的主体是组织的管理者，客体是管理者（）领导的主体是组织的管理者，客体是管理者的下级，有下级并对其施加影响才可称之为领导。的下级，有下级并对其施加影响才可称之为领导。v（）领导的目的是有效实现组织目标。（）领导的目的是有效实现组织目标。v（）领导的实质是一种影响力，是影响、作用下（）领导的实质是一种影响力，是影响、作用下属的过程。领导的行为包括指挥、命令、影响、引属的过程。领导的行为包括指挥、命令、影响、引导等活动。导等活动。v（）领导作用发挥的基础是组织赋予的职权和个（）领导作用发挥的基础是组织赋予的职权和个人具备的能力。人具备的能力。v、管理学中的管理是一个宽泛的概念，是指为实现、管理学
5、中的管理是一个宽泛的概念，是指为实现目标而对整个组织施加影响的全部行为或过程。而领目标而对整个组织施加影响的全部行为或过程。而领导只是管理中的一个职能，领导只是在管理过程中继导只是管理中的一个职能，领导只是在管理过程中继计划、组织职能之后，带领与影响下属组织实施的行计划、组织职能之后，带领与影响下属组织实施的行为。为。v、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是指不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、指不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、操作性行为。操作性行为。v、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也、一个人可能既是管理者也
6、是领导者。但是两者也往往分离。往往分离。v（）一个人可能是领导者但并不是管理者。（）一个人可能是领导者但并不是管理者。v（）一个人可能是管理者但并不是领导者。如公司（）一个人可能是管理者但并不是领导者。如公司财务部门的会计、出纳，人事部门的管理人员。财务部门的会计、出纳，人事部门的管理人员。v、“经济人经济人”假设假设v在传统管理阶段，亚当斯密最早提出了在传统管理阶段，亚当斯密最早提出了“经济人经济人”假设，假设，“经济人经济人”观观念认为，人的一切行为是最大限度地满足自己的经济利益。人天生好逸恶念认为，人的一切行为是最大限度地满足自己的经济利益。人天生好逸恶劳，缺乏进取心，逃避责任，以自我为
7、中心，漠视组织的要求。劳，缺乏进取心，逃避责任，以自我为中心，漠视组织的要求。v2、“社会人社会人”假设假设v以霍桑实验为转折，随着人际关系学说的产生，在管理中，从以霍桑实验为转折，随着人际关系学说的产生，在管理中，从“经济人经济人”假设转变为假设转变为“社会人社会人”假设。假设。v其观点认为：人不是孤立存在的，而是归属于某一工作集体，并受这一集其观点认为：人不是孤立存在的，而是归属于某一工作集体，并受这一集体的影响，人的行为不单纯追求金钱收入，而且还有追求人与人之间的友体的影响，人的行为不单纯追求金钱收入，而且还有追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的欲望。情、安全感、归属
8、感等方面的社会和心理的欲望。v3、“自我实现人自我实现人”假设假设v随着行为科学的盛行，在管理界出现了随着行为科学的盛行，在管理界出现了“自我实现人自我实现人”的人性观。此观点的人性观。此观点认为：人特别注重自身社会价值，以自我实现为最高需要。认为：人特别注重自身社会价值，以自我实现为最高需要。v4、“复杂人复杂人”假设假设v以上假设，都从某一角度反映了人的一些本质属性，具有其合理性。以上假设，都从某一角度反映了人的一些本质属性，具有其合理性。v但是，任何人都不可能是单纯具有某一方面属性的，而且也会因人、随条但是，任何人都不可能是单纯具有某一方面属性的，而且也会因人、随条件不同而不同。于是出现
9、了件不同而不同。于是出现了“复杂人复杂人”假设。假设。v（一）三分法理论（一）三分法理论基于职权运用的领导风格分类基于职权运用的领导风格分类v、集权型领导方式（专制式）、集权型领导方式（专制式）v优点：决策迅速同意，责任清楚，保证管理目标在短优点：决策迅速同意，责任清楚，保证管理目标在短时间内得以实现。时间内得以实现。v缺点：容易造成决策失误，下属缺乏主动性，有依赖缺点：容易造成决策失误，下属缺乏主动性，有依赖性，领导者负担过重，成员消极，容易导致下属的不性，领导者负担过重，成员消极，容易导致下属的不满与反抗。满与反抗。v、民主型领导方式、民主型领导方式v优点：充分调动下属参与管理的积极性，下
10、属的个性优点：充分调动下属参与管理的积极性，下属的个性得以发挥，成员形成发挥团队观念，凝聚力增强。得以发挥，成员形成发挥团队观念，凝聚力增强。v缺点：不适合紧急情况下的管理，易延误时机。缺点：不适合紧急情况下的管理，易延误时机。v、放任型领导方式、放任型领导方式v优点：充分发挥下属的作用优点：充分发挥下属的作用v缺点：缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，缺点：缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，组织目标难以实现。组织目标难以实现。美国管理学家布莱克和穆顿根据领导者对组织目标和个人需要的关心程度对美国管理学家布莱克和穆顿根据领导者对组织目标和个人需要的关心程度对领导方式作了研究提出了管理
11、方格论。管理方格是一绝对等分的方格，其中横领导方式作了研究提出了管理方格论。管理方格是一绝对等分的方格，其中横轴表示管理者对生产的关心；纵轴表示管理者对人的关心。轴表示管理者对生产的关心；纵轴表示管理者对人的关心。v（三）权变领导方式（三）权变领导方式v、概念：管理者的行为不仅取决于他的品质、才能也取决于他所处的具、概念：管理者的行为不仅取决于他的品质、才能也取决于他所处的具体环境。领导的有效性是领导、被领导者、环境条件三者相互作用的结果。体环境。领导的有效性是领导、被领导者、环境条件三者相互作用的结果。其基本观点可用下式反映：其基本观点可用下式反映：v有效领导（领导者、被领导者、环境）有效领
12、导（领导者、被领导者、环境）v、费特勒模式、费特勒模式v弗雷德。费特勒是美国著名的管理学家，他对各种领导模式进行了长达弗雷德。费特勒是美国著名的管理学家，他对各种领导模式进行了长达年的研究，提出了权变的领导理论。他认为影响领导行为的有三个主要年的研究，提出了权变的领导理论。他认为影响领导行为的有三个主要因素：因素：v（）领导与下属间的相互关系（即被领导对领导者的信任和忠诚度）（）领导与下属间的相互关系（即被领导对领导者的信任和忠诚度）v如果领导者与下属间相互信任、相互尊重、相互喜欢的程度越高，领导者如果领导者与下属间相互信任、相互尊重、相互喜欢的程度越高，领导者的权力和影响力也越大，反之，其权
13、力和影响力就会越小。的权力和影响力也越大，反之，其权力和影响力就会越小。v（）任务结构（）任务结构v即下属所承担任务的明确性，如果下属任务明确，成员有章可循，领导就即下属所承担任务的明确性，如果下属任务明确，成员有章可循，领导就会处于有利的地位。如果工作规定不明确，成员就不知道如何去做，那么会处于有利的地位。如果工作规定不明确，成员就不知道如何去做，那么领导也就处于被动地位。领导也就处于被动地位。v（）岗位权力（职位权力）（）岗位权力（职位权力）v指组织赋予领导者所拥有的权力及上级对他支持的程度。领导者职权的强指组织赋予领导者所拥有的权力及上级对他支持的程度。领导者职权的强弱会影响下属服从领导
14、的程度，职权越大，越能取得他人真诚的追随。弱会影响下属服从领导的程度，职权越大，越能取得他人真诚的追随。v这三种因素的组合形成八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为这三种因素的组合形成八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为三种状态：有利、不利、中等状态，面对非常有利和非常不利环境的领导三种状态：有利、不利、中等状态，面对非常有利和非常不利环境的领导者，宜采用任务中心式的领导行为；反之，领导者若处于中等程度有利和者，宜采用任务中心式的领导行为；反之，领导者若处于中等程度有利和中等程度不利的环境下，应采用人际关系中心的领导行为。中等程度不利的环境下，应采用人际关系中心的领导行为。v在管
15、理活动中，领导者采取什么样的领导方式，在在管理活动中，领导者采取什么样的领导方式，在很大程度上取决于领导者对人性的假设。很大程度上取决于领导者对人性的假设。v、人性假设：人性假设是指领导者在管理过程中、人性假设：人性假设是指领导者在管理过程中对人本质属性的基本看法。对人本质属性的基本看法。v人性假设问题是一切管理思想和管理行为的认识基人性假设问题是一切管理思想和管理行为的认识基础。础。v、领导方式：是指领导者实施领导行为所采取的、领导方式：是指领导者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。各具特色的基本方式与风格。v不同的管理者，由于管理观念、自身素质、所处环不同的管理者，由于管理观念、
16、自身素质、所处环境的不同，领导方式有很大的差别，而不同的领导境的不同，领导方式有很大的差别，而不同的领导方式直接关系到领导的成效，管理者必须选择适宜方式直接关系到领导的成效，管理者必须选择适宜的科学的有效的领导方式。的科学的有效的领导方式。v、人性假设决定领导方式、人性假设决定领导方式(二者的关系二者的关系)v人性假设作为管理思想、管理观念的认识基础，直人性假设作为管理思想、管理观念的认识基础，直接决定着管理者的领导方式。有什么样的人性假设，接决定着管理者的领导方式。有什么样的人性假设，就会形成与之相适应的领导方式就会形成与之相适应的领导方式。v、管理学中的管理是一个宽泛的概念，是指为实现组织
17、目、管理学中的管理是一个宽泛的概念，是指为实现组织目标而对整个组织施加影响的全部行为或过程。而领导只是管标而对整个组织施加影响的全部行为或过程。而领导只是管理中的一个职能，是在管理过程中继计划、组织职能之后，理中的一个职能，是在管理过程中继计划、组织职能之后，带领与影响下属组织实施的行为。带领与影响下属组织实施的行为。v、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是指不带、领导是组织的直线管理者，管理有时在狭义上是指不带领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、操作性行为。领下属的职能管理者所从事的执行性、事务性、操作性行为。v、一个人可能既是管理者也是领导者。但是两者也往往分、一个人可能既是管
18、理者也是领导者。但是两者也往往分离。离。v（）一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组织中（）一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组织中最具有影响力的人，组织没有赋予他们职位和权利，他们也最具有影响力的人，组织没有赋予他们职位和权利，他们也没有义务去负责企业的计划、组织工作，但他们却能引导和没有义务去负责企业的计划、组织工作，但他们却能引导和激励甚至命令自己的成员。激励甚至命令自己的成员。v（）一个人可能是管理者但并不是领导者。（）一个人可能是管理者但并不是领导者。菲德勒领导环境与领导方式关系图菲德勒领导环境与领导方式关系图 第二节：激励技术第二节：激励技术v教学重点教学重点v1、激励的
19、概念。、激励的概念。v2、内容型激励理论、过程型激励理论。、内容型激励理论、过程型激励理论。v教学目标教学目标v1、使学生理解激励的概念。、使学生理解激励的概念。v2、使学生掌握需要层次理论、双因素理论、期望理、使学生掌握需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论并在实际管理生活中得以应用。论、公平理论并在实际管理生活中得以应用。第二节：激励技术第二节：激励技术v一、激励的基本原理一、激励的基本原理v（一）激励的概念与构成要素（一）激励的概念与构成要素 v（二）激励的过程模式（二）激励的过程模式v二、激励理论二、激励理论v（一）内容型激励理论（一）内容型激励理论v、需要层次理论、需要层次理论
20、 v、双因素理论、双因素理论 ：保健因素保健因素 、激励因素、激励因素 v（二）过程型激励理论（二）过程型激励理论v 主要研究从人们产生某种动机开始到采取相应的行动而使得需要得到满足主要研究从人们产生某种动机开始到采取相应的行动而使得需要得到满足为止的动态过程（人如何产生特定的行为）。为止的动态过程（人如何产生特定的行为）。v 1、期望理论、期望理论v 2、公平理论、公平理论v、激励是心理学的一个术语，是指激发人的动机的心理过程。、激励是心理学的一个术语，是指激发人的动机的心理过程。v 也就是在某种内部或外部条件刺激的影响下，使人产生或维持一种也就是在某种内部或外部条件刺激的影响下，使人产生或
21、维持一种兴奋的精神状态。兴奋的精神状态。v、构成激励的主要要素有：、构成激励的主要要素有：v（）动机（）动机v是构成激励的核心要素，动机是推动人们从事某项活动的内在驱动力。是构成激励的核心要素，动机是推动人们从事某项活动的内在驱动力。人的行为是由动机驱使的，有什么样的动机，就会产生什么样的行为。人的行为是由动机驱使的，有什么样的动机，就会产生什么样的行为。v（）需要（）需要v是激励的起点与基础，需要是人们对某种目标的渴求和欲望。促进动机是激励的起点与基础，需要是人们对某种目标的渴求和欲望。促进动机产生的原因是驱动力和诱因。驱动力是指人的内在需要，诱因是指外部产生的原因是驱动力和诱因。驱动力是指
22、人的内在需要，诱因是指外部环境。在外部环境的刺激下，人产生强烈的需要并导致动机的产生。环境。在外部环境的刺激下，人产生强烈的需要并导致动机的产生。v（）外部刺激（）外部刺激v是激励的条件，是指在激励的过程中，外部环境对人的需要的影响条件是激励的条件，是指在激励的过程中，外部环境对人的需要的影响条件与因素。与因素。v（）行为（）行为v是激励的目的。行为是指在激励状态下，人们为动机驱使所采取的实现是激励的目的。行为是指在激励状态下，人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。目标的一系列动作。v、激励是心理学的一个术语，是指激发人的动机的心理过程。、激励是心理学的一个术语，是指激发人的动机的心理过
23、程。也就是在某种内部或外部条件刺激的影响下，使人产生或维持也就是在某种内部或外部条件刺激的影响下，使人产生或维持一种兴奋的精神状态。一种兴奋的精神状态。v、构成激励的主要要素有：、构成激励的主要要素有：v（）动机（）动机v是构成激励的核心要素，动机是推动人们从事某项活动的内在是构成激励的核心要素，动机是推动人们从事某项活动的内在驱动力。人的行为是由动机驱使的，有什么样的动机，就会产驱动力。人的行为是由动机驱使的，有什么样的动机，就会产生什么样的行为。生什么样的行为。v（）需要（）需要v是激励的起点与基础，需要是人们对某种目标的渴求和欲望。是激励的起点与基础，需要是人们对某种目标的渴求和欲望。促
24、进动机产生的原因是驱动力和诱因。驱动力是指认的内在需促进动机产生的原因是驱动力和诱因。驱动力是指认的内在需要，诱因是指外部环境。在外部环境的刺激下，人产生强烈的要，诱因是指外部环境。在外部环境的刺激下，人产生强烈的需要并导致动机的产生。需要并导致动机的产生。v（）外部刺激（）外部刺激v是激励的条件，是指在激励的过程中，外部环境对人的需要的是激励的条件，是指在激励的过程中，外部环境对人的需要的影响条件与因素。影响条件与因素。v（）行为（）行为v是激励的目的。行为是指在激励状态下，人们为动机驱使所采是激励的目的。行为是指在激励状态下，人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。取的实现目标的一系列
25、动作。内容：（）人的需要可以划分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、内容：（）人的需要可以划分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、受人尊重和自我实现的需要五种类型，它们依次从低级到高级排列成一个等受人尊重和自我实现的需要五种类型，它们依次从低级到高级排列成一个等级层次结构。级层次结构。（）只有较低层次的需要等到满足后，人们才能晋升到另一较高层次的（）只有较低层次的需要等到满足后，人们才能晋升到另一较高层次的需要，而已得到满足的需要就不再起激励作用。需要，而已得到满足的需要就不再起激励作用。（）每一个人在某一个特定时期总有某一层次的需要占主导作用（称之（）每一个人在某一个特定时期总有某一层次
26、的需要占主导作用（称之为主导需要），其他需要则处于从属地位，人们的主导需要对人们的行为起为主导需要），其他需要则处于从属地位，人们的主导需要对人们的行为起决定的作用。决定的作用。v、双因素理论、双因素理论v 是美国心理学家赫茨伯格于是美国心理学家赫茨伯格于20世纪世纪50年代提出来的，他将年代提出来的，他将影响人的积极性的因素归结为保健因素与激励因素两大类，故影响人的积极性的因素归结为保健因素与激励因素两大类，故称为称为“双因素论双因素论”。v（1）保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素，包括）保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素，包括政策与制度、监督、工作条件、工资、工作安全、个人
27、生活、政策与制度、监督、工作条件、工资、工作安全、个人生活、地位等。地位等。v（2）激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括工作成）激励因素：这属于和工作本身相关的因素，包括工作成就感、工作挑战性、工作发展前途、个人成材与晋升机会、工就感、工作挑战性、工作发展前途、个人成材与晋升机会、工作中认可与赞美等。作中认可与赞美等。v 当人们得不到这些方面的满足时，工作缺乏积极性，但不当人们得不到这些方面的满足时，工作缺乏积极性，但不会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对会产生明显的不满情绪；当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生明显的浓厚兴趣，有很大的激励作用。工作产生明显的浓厚兴
28、趣，有很大的激励作用。赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次论有很大相似性，马赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次论有很大相似性，马斯洛的高层需要即赫茨伯格的激励因素；而为了维持生活所必需斯洛的高层需要即赫茨伯格的激励因素；而为了维持生活所必需满足的低层次需要则相当于保健因素。满足的低层次需要则相当于保健因素。v这一理论认为：需要会导致行为，但特定的需要并这一理论认为：需要会导致行为，但特定的需要并非必然导致相应行为的发生。人们对某项工作积极非必然导致相应行为的发生。人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的
29、评价。度及实现可能性大小的评价。v激励水平取决于期望值与效价的乘积。激励水平取决于期望值与效价的乘积。v激发力量激发力量=效价。期望值效价。期望值v激发力量激发力量激励作用大小，即人们为达到目的而激励作用大小，即人们为达到目的而努力的程度。努力的程度。v效价效价目标对于满足个人需要的价值（人们对于目标对于满足个人需要的价值（人们对于某一结果偏爱的强度）某一结果偏爱的强度）v期望值期望值实现目标的可能性大小（实现目标的概实现目标的可能性大小（实现目标的概率）。率）。v基本内容：人的劳动积极性不仅受绝对报酬基本内容：人的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。这的影响，更重要的
30、是受相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得报酬的种相对报酬是指个人付出劳动与所得报酬的比较值。人们都有一种将自己的投入和所得比较值。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入与所得相比较的倾向，是否公与他人的投入与所得相比较的倾向，是否公平，所依据的是付出与报酬之间比较出来的平，所依据的是付出与报酬之间比较出来的相对报酬，相对报酬相等，感到公平，否则，相对报酬，相对报酬相等，感到公平，否则，就是不公平的感受。就是不公平的感受。v（1）横向比较）横向比较v（2）纵向比较）纵向比较vQ0-表示个人过去所得报酬的主观感觉表示个人过去所得报酬的主观感觉vQ1-表示个人现在所得报酬的主观感觉
31、表示个人现在所得报酬的主观感觉vI0-表示个人过去所作贡献的主观感觉表示个人过去所作贡献的主观感觉vI1-表示个人现在所作贡献的主观感觉表示个人现在所作贡献的主观感觉v甲以乙为参考进行比较甲以乙为参考进行比较vQ个人所得报酬的主观感觉个人所得报酬的主观感觉vI个人所作贡献的主观感觉个人所作贡献的主观感觉第三节：沟通技术第三节：沟通技术v教学重点教学重点v1、沟通的渠道、沟通的网络。、沟通的渠道、沟通的网络。v2、沟通障碍的克服。、沟通障碍的克服。v教学目标教学目标v1、使学生理解沟通的概念。、使学生理解沟通的概念。v2、使学生理解沟通的渠道、沟通的网络。、使学生理解沟通的渠道、沟通的网络。v3
32、、使学生掌握沟通过程中的障碍及障碍的克服。、使学生掌握沟通过程中的障碍及障碍的克服。第三节：沟通技术第三节：沟通技术v一、沟通的涵义一、沟通的涵义 v（一）概念：所谓沟通，是指信息的发送者通过各种渠道把信息传递给接（一）概念：所谓沟通，是指信息的发送者通过各种渠道把信息传递给接受者，并使接受者接受和理解所传递的信息的过程。受者，并使接受者接受和理解所传递的信息的过程。v（二）沟通的表现（二）沟通的表现 v（三）沟通的基本要素（三）沟通的基本要素 v二、沟通的类型、渠道二、沟通的类型、渠道v（一）沟通的类型：（一）沟通的类型：1、正式信息沟通、正式信息沟通2、非正式信息沟通、非正式信息沟通v（二
33、）信息沟通的渠道：（二）信息沟通的渠道：v三、信息沟通网络三、信息沟通网络v四、沟通障碍四、沟通障碍v五、沟通障碍的克服五、沟通障碍的克服v根据沟通双方的性质不同，沟通可以表现为：根据沟通双方的性质不同，沟通可以表现为：v1、人与人之间的沟通（人际沟通）。、人与人之间的沟通（人际沟通）。v2、人与机器之间的沟通（如个人操作电子计算机）。、人与机器之间的沟通（如个人操作电子计算机）。v3、机器与机器之间的沟通（如两个传真机之间信息、机器与机器之间的沟通（如两个传真机之间信息传递）。传递）。v4、组织之间的沟通，即组织上下级以及各部门间信、组织之间的沟通，即组织上下级以及各部门间信息传递和意见交流
34、。息传递和意见交流。v信息的发送者、信息的接受者、所沟通信息的内容、信息沟信息的发送者、信息的接受者、所沟通信息的内容、信息沟通的渠道共同构成沟通的基本要素。通的渠道共同构成沟通的基本要素。v1、信息的发出：信息的沟通过程是从信息的发出开始的。、信息的发出：信息的沟通过程是从信息的发出开始的。v2、信息的传递：这是一条连接信息发送者与接受者双方的、信息的传递：这是一条连接信息发送者与接受者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。渠道、通道或路径而将信息发送出去。v（1）不同的沟通渠道适用于传递不同的信息。）不同的沟通渠道适用于传递不同的信息。v（2）一条沟通渠道通常可同时传递多种形式的信息。）
35、一条沟通渠道通常可同时传递多种形式的信息。v3、信息的接收：从沟通渠道和路途传来的信息，需经过接、信息的接收：从沟通渠道和路途传来的信息，需经过接收者接收并接受以后，才能达成共同的理解。收者接收并接受以后，才能达成共同的理解。v信息的接受实际上包含了接收、解码、理解三个步骤。信息的接受实际上包含了接收、解码、理解三个步骤。v4、信息的反馈：为了合适、检查沟通是否达到预期的效果，、信息的反馈：为了合适、检查沟通是否达到预期的效果，信息沟通过程往往望还需要有反馈的环节。信息沟通过程往往望还需要有反馈的环节。v1、纵向信息沟通：这是沿着组指挥链在上下级之间进行的、纵向信息沟通：这是沿着组指挥链在上下
36、级之间进行的信息沟通。信息沟通。v（1）自上而下（下行沟通）：指组织内部同一系统内的较）自上而下（下行沟通）：指组织内部同一系统内的较高层次人员向较低层次人员的沟通，如命令的发送、计划的高层次人员向较低层次人员的沟通，如命令的发送、计划的下达和程序规则的颁布等。下达和程序规则的颁布等。v（2）自下而上（上行沟通）：指组织内部同一系统内较低）自下而上（上行沟通）：指组织内部同一系统内较低层次人员向较高层次人员的沟通，如请示、汇报、要求、意层次人员向较高层次人员的沟通，如请示、汇报、要求、意见申诉等。见申诉等。v2、横向信息沟通：指组织内部同一层次人员间的沟通，所、横向信息沟通：指组织内部同一层次
37、人员间的沟通，所以又称为平行沟通。以又称为平行沟通。v3、斜向信息沟通：、斜向信息沟通：指发生在组织内部既不同系统又不同层指发生在组织内部既不同系统又不同层次人员之间的沟通。次人员之间的沟通。v斜向沟通对组织中其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。斜向沟通对组织中其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。组织的正式信息沟通渠道组织的正式信息沟通渠道 v信息沟通网络是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。信息沟通网络是由若干信息沟通渠道按一定的方式集结而成的。v1、核心网络：、核心网络：v指信息传递需经过某个中心人物，并在此处形成信息的集中，因此称为指信息传递需经过某个中心人物，并在此处形成信息
38、的集中，因此称为核心网络。核心网络。v（1）链式网络：信息是单线、按顺序传递的，沟通保密性好。）链式网络：信息是单线、按顺序传递的，沟通保密性好。v（2）轮式网络：信息传递经由中心人物而同时向周围多线联系，沟通的）轮式网络：信息传递经由中心人物而同时向周围多线联系，沟通的中心环节是领导者本人。中心环节是领导者本人。v（3）“y”式网络：信息传递经由中心人物而同时向周围多线联系，沟式网络：信息传递经由中心人物而同时向周围多线联系，沟通的中心环节是帮助筛选信息的秘书或助理等。通的中心环节是帮助筛选信息的秘书或助理等。v2、非核心网络、非核心网络v指在沟通中不存在任何中心人物，每个成员都有均等的机会
39、参与沟通，指在沟通中不存在任何中心人物，每个成员都有均等的机会参与沟通，彼此分享信息，因而可以获得较高的满足感。彼此分享信息，因而可以获得较高的满足感。v（1）环式）环式v（2）星式）星式链式网络链式网络 轮式网络轮式网络 “y”式网络式网络 v（一）物理方面的沟通障碍（一）物理方面的沟通障碍v指物理环境方面的某些要素可能会减弱或隔断信息指物理环境方面的某些要素可能会减弱或隔断信息的发放或接收。的发放或接收。v（二）管理方面的沟通障碍（二）管理方面的沟通障碍v指管理观念、领导方式、沟通体制与制度、沟通相指管理观念、领导方式、沟通体制与制度、沟通相关的权限、职责设置等方面影响沟通的因素。关的权限
40、、职责设置等方面影响沟通的因素。v（三）心理方面的沟通障碍（三）心理方面的沟通障碍v指沟通主体与沟通对象在个性、心理等方面因素也指沟通主体与沟通对象在个性、心理等方面因素也会影响管理沟通的顺利进行。会影响管理沟通的顺利进行。v（四）语言方面的沟通障碍（四）语言方面的沟通障碍v语言是沟通中最基本的手段，常由于语言表达不准语言是沟通中最基本的手段，常由于语言表达不准确或接受者理解上的不同而导致信息失真。确或接受者理解上的不同而导致信息失真。v1、沟通要有认真的准备和目的性，力求表达准、沟通要有认真的准备和目的性，力求表达准确确v2、沟通要有诚意，取得对方的信任、沟通要有诚意，取得对方的信任v3、重
41、视非语言沟通手段、重视非语言沟通手段v4、提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通、提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通v5、恰当的选择沟通时机、方式和环境、恰当的选择沟通时机、方式和环境v6、疏通沟通渠道，设计固定的沟通渠道，形成、疏通沟通渠道，设计固定的沟通渠道，形成沟通常规沟通常规v7、掌握倾听的艺术、掌握倾听的艺术v8、掌握说的技巧、掌握说的技巧第四节：领导艺术第四节：领导艺术v教学重点教学重点v1、管理时间的艺术。、管理时间的艺术。v2、管理会议的艺术。、管理会议的艺术。v教学目标教学目标v使学生掌握领导的择事艺术、用人艺术、管使学生掌握领导的择事艺术、用人艺术、管理时间和管理会议的艺术及方法的
42、应用。理时间和管理会议的艺术及方法的应用。第四节：领导艺术第四节：领导艺术v一、择事艺术一、择事艺术v二、用人艺术二、用人艺术v三、管理时间的艺术三、管理时间的艺术v四、管理会议的艺术四、管理会议的艺术v1、明确主要职能，抓好组织大事。、明确主要职能，抓好组织大事。v领导者必须明确自己的主要职能，集中力量抓好组领导者必须明确自己的主要职能，集中力量抓好组织的大事，切不可事必躬亲、大包大揽，把自己陷织的大事，切不可事必躬亲、大包大揽，把自己陷入日常事物之中。入日常事物之中。v2、安排日常工作，贵在选择有序、安排日常工作，贵在选择有序v领导者在集中精力抓大事的同时，也要安排好日常领导者在集中精力抓
43、大事的同时，也要安排好日常工作。工作。v3、善于合理授权，做到分身有术、善于合理授权，做到分身有术v合理授权是指领导者把本来属于自己的一部分权力合理授权是指领导者把本来属于自己的一部分权力委托给下级，放手让下级去完成工作任务的一种领委托给下级，放手让下级去完成工作任务的一种领导方法。导方法。v择择 事事 艺艺 术术v1、知人善任，用人所长、知人善任，用人所长v 用人首先必须知人，不了解人就不可能用好人。用人首先必须知人，不了解人就不可能用好人。v 2、用人不疑，尊重人才、用人不疑，尊重人才v 对人才要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。对人才要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。v 3、使用与
44、培养相结合、使用与培养相结合v 优秀领导者都非常重视人力资源的开发，在组织内建立自己的人才培训体优秀领导者都非常重视人力资源的开发，在组织内建立自己的人才培训体系，将培养人才的投资看作系，将培养人才的投资看作“最合算的投资最合算的投资”。v 4、掌握表扬鼓励的技巧、掌握表扬鼓励的技巧v 表扬是调动员工积极性的重要方法表扬是调动员工积极性的重要方法。v5、掌握批评惩处的技巧、掌握批评惩处的技巧v6、善于同下级交流、善于同下级交流v 领导者找下级了解情况、贯彻意图，或下级找领导反映问题、寻求帮助，领导者找下级了解情况、贯彻意图，或下级找领导反映问题、寻求帮助，这种面对面的交谈是领导者与下级进行信息
45、交流的主要方式。这种面对面的交谈是领导者与下级进行信息交流的主要方式。用用 人人 艺艺 术术v1、记录时间、分析时间、记录时间、分析时间v 要想管理自己的时间，首先要了解自己时要想管理自己的时间，首先要了解自己时间消费的状况。领导者要养成记录自己时间消间消费的状况。领导者要养成记录自己时间消耗的习惯。耗的习惯。v2、重视时间管理计划的制订和执行、重视时间管理计划的制订和执行v 会不会利用时间，关键在于会不会制订完会不会利用时间，关键在于会不会制订完善的、合理的时间管理计划。善的、合理的时间管理计划。v3、注重工作效率，合理运筹时间、注重工作效率，合理运筹时间v 传统的时间观念是单纯地看在工作时间内传统的时间观念是单纯地看在工作时间内是否安是否安 排满了各种工作，而不注重工作效果。排满了各种工作，而不注重工作效果。管理时间的艺术管理时间的艺术v1、确定开会的必要性和议题、确定开会的必要性和议题v2、合理控制参会人员、合理控制参会人员v3、选择合适的会议时间、选择合适的会议时间v4、做好会议的主持工作、做好会议的主持工作v5、重视会后的落实工作、重视会后的落实工作管理会议的艺术管理会议的艺术