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1、第六章 市场竞争与发展战略第一节第一节 市场竞争与竞争者分析市场竞争与竞争者分析第二节第二节 市场竞争与发展的一般战略市场竞争与发展的一般战略第三节第三节 各类企业市场竞争具体战略各类企业市场竞争具体战略第一节 市场竞争与竞争者分析一、市场竞争 指指在在市市场场上上购购销销双双方方为为取取得得有有利利的的购购销销条条件件而而进进行行的的角角逐逐。包包括括：卖卖者者之之间间的的竞竞争争，买买方方之之间间的的竞竞争争，买买卖卖者者之之间间的的竞竞争争，这这里里主要指卖者之间的竞争。主要指卖者之间的竞争。二、竞争者分析 (一一)识别竞争者：识别竞争者：1 1、根据产品的替代程度，可分为四种竞争者、根
2、据产品的替代程度，可分为四种竞争者欲望竞争者：指提供不同产品以满足不同需求的竞争欲望竞争者：指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。者。平行竞争者：指提供不同产品以满足同种需求的竞争平行竞争者：指提供不同产品以满足同种需求的竞争者。者。产品竞争者：指满足同一需要的产品各种形式间的竞产品竞争者：指满足同一需要的产品各种形式间的竞争。争。品牌竞争者：指满足同一需要的同种形式产品不同品品牌竞争者：指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争牌之间的竞争 2 2、行行业业竞竞争争者者分分析析-波波特特的的五五种种力力量量模模型型:现现有有竞争对手、潜在竞争者、新进入者、买方、供方。竞争对手、潜在竞争者
3、、新进入者、买方、供方。波特的五种力量模型波特的五种力量模型:现有竞争对手、潜在竞现有竞争对手、潜在竞争者、新进入者、买方、供方。争者、新进入者、买方、供方。2、潜在竞争对手研究、潜在竞争对手研究（1 1）进进入入壁壁垒垒。即即进进入入某某个个行行业业的的难难易易程程度度，通通常常受受到到下下列列因因素素的的影影响响壁壁垒垒源源：规规模模经经济济 产产品品差差别别 资资本本需需求求 转转换换成成本本 获获得得分分销销渠渠道道 政政府府政政策策。与与规模无关的成本优势规模无关的成本优势 （2 2）预期的报复）预期的报复:竞争者分析竞争者分析(二二)判定竞争者的战略：判定竞争者的战略：区分战略群体
4、有助于认识：区分战略群体有助于认识：1 1不同战略的进入与流动障碍不同不同战略的进入与流动障碍不同 2 2同一战略群体内的竞争最激烈同一战略群体内的竞争最激烈 3 3 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争 竞争者分析(三三)判定竞争者的目标：判定竞争者的目标：(四四)评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势 1 1、收集信息、收集信息 2 2 分析评价分析评价 3 3 优胜基准优胜基准(五五)评估竞争者的反应模式评估竞争者的反应模式 1、从容型竞争者。2、选择型竞争者。3、凶狠型竞争者。4、随机型竞争者。第二节第二节 市场竞争与发展的一般战略市场竞争与发
5、展的一般战略一、市场竞争的一般战略一、市场竞争的一般战略（一）适应性战略模式（一）适应性战略模式（雷芒德迈尔斯和查尔斯斯诺提出）从战略与环境的适应状况来分战略可分为：1 1、防守者战略、防守者战略(defender)(defender)。适宜于稳定的环境中采取,企业在力求采用有竞争力的价格和产品质量来经营保卫自己有限的产品组合,而不关心领域之外的趋势.2 2、勘探者战略、勘探者战略(prospector)(prospector)。注重新产品和新的市场机会,往往涉足于若干个技术领域,在不同的市场和产品之间灵活选择.当环境动荡多变,不稳定和风险较大适宜采用.3 3、分析者战略、分析者战略(anal
6、yzer)(analyzer)。分析者既要护卫由传统产品和原有顾客所形成的核心阵地，也要努力捕捉机会，开发新产品和开辟新市场。4 4、因变者战略、因变者战略(reactor)(reactor)。被动应付战略。他们往往以不妥当的方式对环境做出反应，从而导致经营陷入窘况。失败又使他们对未来变得更加缺乏进取。（二）一般竞争战略（波特）（二）一般竞争战略（波特）1 1、全面的成本领先战略、全面的成本领先战略(overall cost leadership(overall cost leadership strategy)strategy)主导思想:以低成本取得行业的领先地位.实施条件:建立起大规模高效
7、生产设施，全力以赴的 降低成本,压缩各项费用.企业必须有较高 的市场占有率和销售增长率.局限:需求变化时,转产困难.低成本优势容易消失.例:戴尔和沃尔玛.成本领先战略的优、缺点优点：优点：1、夺取对手的市场份额、夺取对手的市场份额2、承受原材料的涨价、承受原材料的涨价3、大量采购的优惠、大量采购的优惠4、对付买方和客户的讨价、对付买方和客户的讨价还价还价5、建立进入壁垒、建立进入壁垒缺点：缺点：1、投资大、投资大2、新技术的威胁、新技术的威胁3、后来者的优势、后来者的优势4、需求的变化、需求的变化5、退出壁垒高、退出壁垒高案例：美国西南航空公司西南航空公司连续西南航空公司连续23年保持盈利，年
8、保持盈利，1992年行业亏年行业亏损损30亿美元，西南航空公司却收入亿美元，西南航空公司却收入9,100万美元，万美元，而它的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四而它的规模不过是航空业龙头美国航空公司的四分之一分之一。同年，西南航空公司荣膺美国交通部有。同年，西南航空公司荣膺美国交通部有史以来第一次颁发的史以来第一次颁发的“三冠奖三冠奖”，即最佳准时服，即最佳准时服务奖、最佳行包管理奖和最佳顾客服务奖。在全务奖、最佳行包管理奖和最佳顾客服务奖。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顾客满意美九大航空公司中，西南航空公司名列顾客满意榜首，并在榜首，并在1993、1994和和1995年连续保持了这
9、年连续保持了这一辉煌的业绩。一辉煌的业绩。美国西南航空公司的案例美国西南航空公司的案例比比对手手强的方面的方面与与对手一手一样的方面的方面比比对手弱的方面手弱的方面减少减少门到到门的的时间轻松的旅行生活松的旅行生活价格低价格低与最安全的航空公司一与最安全的航空公司一样安全安全不提供餐不提供餐饮服服务、不提、不提供行李供行李转机服机服务、没有、没有头等等舱、不确定座位、不确定座位、不通不通过旅行社旅行社卖票等票等西南航空公司的竞争系统西南航空公司的竞争系统低成本战略低成本战略有限的服务有限的服务二流的机场二流的机场统一的机型统一的机型员工生产率高员工生产率高机票便宜机票便宜目标顾客群满意度高目标
10、顾客群满意度高2 2、差异化战略、差异化战略(differentiation strategy)(differentiation strategy)主导思想:向市场提供与同行企业不同的产品或服务,来建立自己的竞争优势.实施条件:企业在产品研发上具有创新能力,生产技术 具有较强的适应能力，市场营销中有明确 目标和对策.局限:与占领更大的市场分额相矛盾.例:美的空调的差异化3 3、集中战略、集中战略(focused strategy)(focused strategy)经营重点目标在一个特定的顾客群体,某商品系列的一个细分区段或某一特定地区市场,.例如:英国伦敦的左撇子商店.西南航空公司差异化战略
11、的优、缺点优点优点：1、避开对手、避开对手2、形成顾客忠诚、形成顾客忠诚3、有力的对付供应商的讨、有力的对付供应商的讨价还价价还价4、提高顾客和中间商的转、提高顾客和中间商的转换成本换成本5、有利于对付替代产品、有利于对付替代产品缺点缺点：1、顾客对差异化的认、顾客对差异化的认可程度下降可程度下降2、顾客对价格的接受、顾客对价格的接受程度程度3、成本较高、成本较高4、竞争对手的模仿和、竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向差异化缩小或转向 集中战略的优、缺点优点优点：1、目标集中和资源集中、目标集中和资源集中2、以精取胜、以精取胜3、高度专业化，实现规、高度专
12、业化，实现规模和低成本模和低成本4、避免与对手的正面冲、避免与对手的正面冲突突缺点缺点：1、适应能力差、适应能力差2、强大的对手进入同一、强大的对手进入同一细分市场细分市场3、新技术、替代产品的、新技术、替代产品的出现出现4、细分市场过小难以支、细分市场过小难以支撑必要的规模，可能撑必要的规模，可能带来高成本的风险带来高成本的风险5、需求发生变化、需求发生变化二、市场发展（成长）战略1 1、一体化发展战略、一体化发展战略 （1 1）后向一体化。）后向一体化。销 产 供(在内蒙古建立奶源基地)（2 2）前向一体化。）前向一体化。供 产 销(形成了产加销一体化)（3 3）横向一体化。）横向一体化。
13、兼并联合同类企业(收购了北京卡夫食品有限公司)例如:北京的三元食品有限公司,农业产业化大型龙头企业(德大.鲁花)二、市场发展（成长）战略2 2、多元化发展战略、多元化发展战略 （1 1）同心性多元化。）同心性多元化。利用现有物质技术力量开发新产品（冰箱和空调）（2 2）横向多元化。）横向多元化。增添新的物质技术力量开发新产品（牙膏和牙刷）（3 3）集团式多元化。）集团式多元化。投资、兼并新行业，组成企业集团 例如:红塔集团的多元化发展.(能源交通企业.烟草配套企业.建材木业金融证券.酒店房地产.娃哈哈:营养液-果奶-纯净水-非常可乐-茶饮料-童装二、市场发展（成长）战略3 3、密集化发展战略、
14、密集化发展战略 （1 1）市场渗透。）市场渗透。现有市场上扩大现有产品的销量(降低售价质量和服务销售-安装-维修一条龙)（2 2）市场开发。）市场开发。开拓新市场(农村包围城市经营专卖店)（3 3）产品开发。）产品开发。开发新产品(空调王.冷静王三匹窗机灯箱柜式家用灯箱柜式三匹壁挂式分体吊顶式)例如:格力集团.第三节第三节 各类企业市场竞争具体战略各类企业市场竞争具体战略蓝契斯特法则：蓝契斯特法则：实力强弱之比3:1 依据依据“三一规则三一规则”推算市场占有率的几个重推算市场占有率的几个重要数据：要数据：1、独占值：近四分之三，可视为企业独占市场。2、安全值：五分之二。企业的市场地位相对稳定，
15、处于安全圈的范围。3、下限值：近四分之，即使占居首位，与竞争者相比，仍无明显优势，鹿死谁手，难以预料。4、3、2、1、法则假定企业在市场上的地位分为领导者、挑战者、追随者和补缺者那么，成熟的行业1、领导者40%2、挑战者30%3、追随者20%4、补缺者10%市场领导者,是在相关产品市场上占有最大的市场份额,并且在价格变化新产品开发,分销渠道和簇销手段上对其他企业起领导作用的企业.例如:可口可乐微软海尔 继续保持第一位的优势,通常采取三种战略（一）扩大总市场（总需求）（一）扩大总市场（总需求）1、开发新用户:美国庄臣公司的婴儿洗发精2、寻找新用途:杜邦的尼龙凡士林3、增加使用量:法国的轮胎一、市
16、场领导者战略一、市场领导者战略（二）保护市场份额（二）保护市场份额 1.创新策略:产品顾客服务流通手段生产技术 2筑垒策略:各条战线保持高度警惕,使用一个品牌满足不同市场需求.IBM公司 个人电脑 3 正面对抗策略.必须对各种扩张性挑战者作出及时的反映.（三）扩大市场份额（三）扩大市场份额 1增加新产品2提高产品质量(奔驰汽车)3增加开拓市场的费用例:吉列的防御战扩大市场份额应考虑的因素 1、经营成本。2、营销组合。3、引起反托拉斯行动的可能性。二、市场挑战者战略二、市场挑战者战略 市场挑战者是指那些积极向市场领导者或其他竞市场挑战者是指那些积极向市场领导者或其他竞争者发动进攻来扩大市场份额的
17、企业争者发动进攻来扩大市场份额的企业.例如例如:福特福特 百事可乐百事可乐（一）确定竞争对象（一）确定竞争对象市场领导者市场领导者 与自己实力相当者与自己实力相当者 地方性小企业地方性小企业.（二）选择挑战战略 1、正面进攻：进攻对手的强项。（日本企）2、侧翼进攻：进攻对手的弱项。3、包围进攻：全方位、大规模的进攻。(日本精工手表进攻美国市场)4、迂回进攻：避开对手的现有阵地而迂回进攻。(高露洁与宝洁的竞争)5、游击进攻：向对方不同地区发动小规模、间断性进攻来骚扰对方。三、市场跟进者战略三、市场跟进者战略 是指那些在产品是指那些在产品,技术技术,价格价格,渠道和促销渠道和促销等大多数营销战略上
18、模仿或跟进市场领导者等大多数营销战略上模仿或跟进市场领导者的公司。的公司。可分为以下三类1、紧密跟随:指在各个细分市场和产品,价格.渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司.2、距离跟随:在基本方面模仿领导者，在包装广告和价格上保持一定的差异的公司3选择跟随:在某些方面紧跟领导者，在某些方面自行其是的公司.四、补缺者（利基者）战略四、补缺者（利基者）战略(一一)市场补缺者的含义与补缺市场的特征市场补缺者的含义与补缺市场的特征 市场补缺者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。理想的补缺市场具备以下特征：1、具有定的规模和购买力，能够盈利。2、具备发展潜力
19、。3、强大的公司对这一市场不感兴趣。4、本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。5、本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。(二二)市场补缺者竞争战略模式选择市场补缺者竞争战略模式选择 市市场场补补缺缺者者发发展展的的关关键键是是实实现现专专业业化化，主主要要途途径有：径有：1 1、最最终终用用户户专专业业化化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。例如，航空食品2 2、垂垂直直专专业业化化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。例如，铸件厂专门生产铸件。3 3、顾顾客客规规模模专专业业化化。专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。4 4、特特殊
20、殊顾顾客客专专业业化化。许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。5 5、地地理理市市场场专专业业化化。公司只在某一地点、地区或范围内经营业务。6 6、产产品品或或产产品品线线专专业业化化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如，某制袜公司专门生产不同花色品种的尼龙丝袜。7 7、产品特色专业化。、产品特色专业化。公司专门经营某一种类型的产品或者特色产品。例如，某书店专门经营“古旧”图书。8 8、客户订单专业化。、客户订单专业化。公司专门按客户订单生产特制产品。9 9、质量、质量价格专业化。价格专业化。公司只在市场的底层或上层经营。例如，惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营。1010、服务专业化。、服务专业化。公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，某家庭服务公司专门提供上门疏通管道服务。1111、销售渠道专业化。、销售渠道专业化。公司只为某类销售渠道提供服务。例如，酸奶，只在酒店销售。