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1、第六章第六章 竞争情报分析方法竞争情报分析方法 第三节第三节 竞争对手分析方法竞争对手分析方法分析竞争对手的目的在于把握其所可能采取的分析竞争对手的目的在于把握其所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性，洞察竞争对战略行动的实质和成功的可能性，洞察竞争对手对可能发生的产业变化或宏观环境变化可能手对可能发生的产业变化或宏观环境变化可能做出的反应。要了解竞争对手的战略意图，推做出的反应。要了解竞争对手的战略意图，推测其可能采取的战略行动，就必须对竞争对手测其可能采取的战略行动，就必须对竞争对手的战略目标、现行战略、其对自身和本行业发的战略目标、现行战略、其对自身和本行业发展趋势的设想、以及其所具有
2、的能力和弱点等展趋势的设想、以及其所具有的能力和弱点等方面进行分析。方面进行分析。一、竞争对手战略分析一、竞争对手战略分析1 1、分析竞争对手的目标、分析竞争对手的目标 竞争对手公开表示或未公开表示的竞争对手公开表示或未公开表示的财务目标是什么？竞争对手对风险持财务目标是什么？竞争对手对风险持何种态度，如何平衡利润率、市场占何种态度，如何平衡利润率、市场占有率、增长率和风险期望水平之间的有率、增长率和风险期望水平之间的关系？在市场领导者、挑战者、跟随关系？在市场领导者、挑战者、跟随者和利基者中，竞争对手希望成为哪者和利基者中，竞争对手希望成为哪种角色？竞争对手的组织结构如何？种角色？竞争对手的
3、组织结构如何？组织结构对诸如资源分配、新产品开组织结构对诸如资源分配、新产品开发、产品定价等关键性决策的责任及发、产品定价等关键性决策的责任及权力是如何分配的？权力是如何分配的？2 2、竞争对手的假设、竞争对手的假设（1 1）对产业的假设，包括对产业发展趋势、利润水）对产业的假设，包括对产业发展趋势、利润水平、增长率、顾客偏好、推动市场变化的力量、平、增长率、顾客偏好、推动市场变化的力量、行业长远的吸引力等；行业长远的吸引力等；（2 2）对其竞争对手的假设，包括竞争对手的优势、）对其竞争对手的假设，包括竞争对手的优势、弱点、目标、假设、战略、投入、盲点等；弱点、目标、假设、战略、投入、盲点等；
4、（3 3）对自己公司的假设，包括对本公司的市场地位、）对自己公司的假设，包括对本公司的市场地位、竞争优势、研发能力等的看法，具体包括本公司竞争优势、研发能力等的看法，具体包括本公司的优势、弱点、目标、假设、战略、投入、盲点的优势、弱点、目标、假设、战略、投入、盲点等。等。3 3、竞争对手的现行战略、竞争对手的现行战略企业投资变化是分析现行战略的重要途径。企业投资变化是分析现行战略的重要途径。对于采用低成本战略的企业，一般具有持续的资对于采用低成本战略的企业，一般具有持续的资本投入和良好的融资能力。本投入和良好的融资能力。差异化战略的目标是通过对公司所提供的产品或差异化战略的目标是通过对公司所提
5、供的产品或服务标新立异来赢得顾客的忠诚，以客户的忠诚服务标新立异来赢得顾客的忠诚，以客户的忠诚及获得这种及获得这种“独特性独特性”所需付出的努力构成进入所需付出的努力构成进入壁垒，使其在某个特定的细分市场中占有较高的壁垒，使其在某个特定的细分市场中占有较高的份额。份额。聚焦战略是将公司的产品或服务限制在某个特定聚焦战略是将公司的产品或服务限制在某个特定的顾客群、某产品系列的某个细分区段或某个地的顾客群、某产品系列的某个细分区段或某个地区的市场，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，区的市场，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，这种优势包括成本优势或歧异优势或兼而有之。这种优势包括成本优势或歧异优势或
6、兼而有之。二二 分析竞争对手的竞争力分析竞争对手的竞争力首先，明确竞争对手的核心竞争力，弄清竞争对首先，明确竞争对手的核心竞争力，弄清竞争对手在哪些方面的能力最强，哪些方面的能力最弱；手在哪些方面的能力最强，哪些方面的能力最弱；其次，分析竞争对手的快速反应能力，对方是否其次，分析竞争对手的快速反应能力，对方是否在自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备余力、在自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备余力、推出新产品等方面有所准备，以迅速应对其他公推出新产品等方面有所准备，以迅速应对其他公司的行动或立即发动进攻；司的行动或立即发动进攻；第三，分析竞争对手的适应能力，适应各职能领第三，分析竞争对手的适应能
7、力，适应各职能领域条件变化的能力，如能否适应成本竞争、管理域条件变化的能力，如能否适应成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加新产品、服务方面的竞更复杂的产品系列、增加新产品、服务方面的竞争、营销活动的升级等问题，能否对持续的高通争、营销活动的升级等问题，能否对持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府条例变更等外部事经济衰退、工资率上升、政府条例变更等外部事件做出反应，是否面临退出壁垒，是否与母公司件做出反应，是否面临退出壁垒，是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍等。的其他业务单位共用生产设施、销售队伍等。
8、第四，分析竞争对手的成长能力，分析竞争对手第四，分析竞争对手的成长能力，分析竞争对手在人员、技能、财务和管理等方面是否在不断发在人员、技能、财务和管理等方面是否在不断发展壮大。展壮大。第五，分析竞争对手的持久力，分析竞争对手支第五，分析竞争对手的持久力，分析竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力大小。大小。企业竞争力评估指标体系企业竞争力评估指标体系 企业企业产品竞争力产品竞争力包括产品质量、性能、低退货率、市场占有率、包括产品质量、性能、低退货率、市场占有率、市场覆盖率、销售增长率、实质增长率、市市场覆盖率、销售增长率、实质增长率、市场
9、扩大率、市场应变能力。场扩大率、市场应变能力。企业企业赢利能力赢利能力包括总资产收益率、利润增长率、销售利润率、包括总资产收益率、利润增长率、销售利润率、全员劳动生产率。全员劳动生产率。财务金融财务金融状况状况包括资产负债率、流动比率、速动比率、存货包括资产负债率、流动比率、速动比率、存货周转率、高股价、容易得到资本。周转率、高股价、容易得到资本。技术实力技术实力包括研究开发人员占全体员工总数的比重、本包括研究开发人员占全体员工总数的比重、本企业专利拥有量占同业的比重、自主专利拥企业专利拥有量占同业的比重、自主专利拥有率、有率、R&D费用占销售额的比重，领先优势、费用占销售额的比重，领先优势、
10、快速的开发周期。快速的开发周期。企业企业影响力影响力包括企业知名度、人员离散率、合同履约率、包括企业知名度、人员离散率、合同履约率、贷款逾期率。贷款逾期率。服务能力服务能力包括顾客满意率、社会贡献率。包括顾客满意率、社会贡献率。三、分析竞争对手的财务报表三、分析竞争对手的财务报表常见的企业财务危机信号：常见的企业财务危机信号：自有资金不足自有资金不足平均收帐期延长平均收帐期延长交易记录恶化交易记录恶化资金来源悬于一线资金来源悬于一线三角债严重三角债严重帐目长期纠缠不清或出于混乱状态帐目长期纠缠不清或出于混乱状态随意挪用资金随意挪用资金抵押担保数额过度等抵押担保数额过度等四种基本财务报表：四种基
11、本财务报表：（1 1）资产负债表）资产负债表 反映公司财务结构和状况，表中公司的资反映公司财务结构和状况，表中公司的资产总值减去公司的负债额和，就等于公司产总值减去公司的负债额和，就等于公司净资产。净资产。（2 2）损益表）损益表 记录公司一段时期内的财务业绩，公司记录公司一段时期内的财务业绩，公司所创造的所有收入减去所发生的所有费用，所创造的所有收入减去所发生的所有费用，就得到公司的净收入或利润。就得到公司的净收入或利润。（3 3）现金流量表）现金流量表 记录公司一定时期内所创造的现金数额，记录公司一定时期内所创造的现金数额，即一段时期的现金流入量减去现金流出量，即一段时期的现金流入量减去现
12、金流出量，就得到现金净额。就得到现金净额。（4 4）净资产调整表）净资产调整表 反映一个财务报告期内企业净资产的变反映一个财务报告期内企业净资产的变动，如因为净收入或净亏损引起的资产变动，如因为净收入或净亏损引起的资产变化、给股东发放的红利、股东追加的投资化、给股东发放的红利、股东追加的投资等。等。赢利能力分析赢利能力分析计算公式计算公式作用作用说明说明销售毛利率=（销售毛利/销售收入净额）*100%=（销售收入净额-销售成本）/销售收入净额*100%反映企业产品或商品销售的初始获利能力销售收入净额是指销售收入减去销售退回与折让之后的差额。销售利润率=（利润总额/销售收入净额）*100%反映每
13、元销售收入净额获取利润的能力，是企业销售的最终获利能力指标。利润总额是指销售收入除去各种直接和间接支出后的利润，如营业开发、原料、人工成本、销售费用等。赢利能力分析（续）赢利能力分析（续）计算公式计算公式作用作用说明说明总资产收益率=利润总额/总资产年均余额*100%反映企业利用全部经济资源的获利能力。比率越高，资产利用率越高。总资产年均余额=（期初资产总额+期末资产总额）/2净资产收益率=净利润/（期初所有者权益+期末所有者权益）/2*100%反映所有者投资的获利能力，比率越高，表明所有者投带来的收益越高。净利润指税后利润资本保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益*100%反映业主投资保
14、值增值的情况偿债能力分析偿债能力分析计算公式计算公式作用作用说明说明流动比率=流动资产/流动负债反映企业偿还短期债务的能力，一般标准比率为2：1，报警界限为2：1.2流动资产包括现金和预期能在正常周期（通常为1年）内转为现金的其他资产。流动负债指短期（通常为1年）内必须清偿的债务。速动比率=（流动资产、存货）/流动负债=（现金+准现金+应收帐款）/流动负债反映企业偿还短期债务的能力。一般标准比率定为1：1，报警界限为0.85：1速动资产包括现金、银行存款以及能迅速变成现金的应收帐款和有价证券。偿债能力分析偿债能力分析计算公式计算公式作用作用说明说明资产负债率=负债总额/资产总额*100%反映企
15、业负债情况和长期还债能力，一般标准值为50%，上限警报标准为65%，下限警报标准为35%利息保障倍数=（税前利润+利息费用）/利息费用反映企业的经营所得支付债务利息的能力，一般利息保障倍数应大于1偿债保障比率=长期负债总额/营运资金=长期负债/（流动资金-流动负债）反映偿还长期债务的能力营运能力分析营运能力分析计算公式计算公式作用作用说明说明应收帐款周转率（周转次数）=销售收入净额/应收帐款净额平均余额，反映应收帐款变现速度，应收帐款周转天数=360天/周转率应收帐款净额平均余额可以是资产负债表中“年初应收帐款净额”与“年末应收帐款净额”的平均数存货周转率=销货成本/存货平均余额=销货成本/（
16、期初存货+期末存货）/2反映存货的变现能力和企业产供销管理状况。存货周转速度越慢，说明企业财务状况越差，应引起警觉。营运能力分析（续）营运能力分析（续）流动资产周转率=销货收入净额/流动资产平均余额反映企业全部流动资产的利用效率固定资产周转率=年销售收入净额/固定资产平均净值固定资产周转率越高，表明企业固定资产利用越充分总资产周转率=销售收入/平均资产总额资产周转越快，企业销售能力越强四、定标比超法四、定标比超法 定标比超是将本企业的经营管理各定标比超是将本企业的经营管理各方面的状况与企业竞争对手或行业方面的状况与企业竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，以内外一流的企业进行对照分析，以外
17、部企业及竞争对手的成就和业绩外部企业及竞争对手的成就和业绩作为企业内部赶超的目标，并将外作为企业内部赶超的目标，并将外界企业的最佳做法移植到本企业经界企业的最佳做法移植到本企业经营中去的一种做法。营中去的一种做法。定标比超的类型定标比超的类型战略层的定标比超。将本公司的战略和对战略层的定标比超。将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素；的关键因素；操作层的定标比超。主要集中在比较成本操作层的定标比超。主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关；与竞争性成本和竞
18、争性差异有关；管理层的定标比超。涉及到分析企业的支管理层的定标比超。涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销计划、撑功能，具体指人力资源管理、营销计划、管理信息系统等。管理信息系统等。定标比超法的操作过程定标比超法的操作过程计划阶段计划阶段确定定标比超内容，如制造、质量管理、确定定标比超内容，如制造、质量管理、研究与开发、仓储管理、营销技巧、战略研究与开发、仓储管理、营销技巧、战略管理、信息技术应用、设计流程等。管理、信息技术应用、设计流程等。选定目标公司，如竞争对手和行业中领先选定目标公司，如竞争对手和行业中领先企业，在某些方面拥有最优实践的企业也企业，在某些方面拥有最优实践的企业
19、也应成为定标比超的对象。应成为定标比超的对象。针对企业的经营过程、经营结果搜集信针对企业的经营过程、经营结果搜集信息。息。分析阶段分析阶段将本公司的各个经营环节与目标公司的将本公司的各个经营环节与目标公司的进行对比，找出差距和原因。进行对比，找出差距和原因。拟定缩短差距的目标，找到差距并确定拟定缩短差距的目标，找到差距并确定缩短差距的行动目标，拟定一个与新的缩短差距的行动目标，拟定一个与新的经营过程和活动相一致的计划。经营过程和活动相一致的计划。综合阶段综合阶段 报道分析结果并取得认可，将定标报道分析结果并取得认可，将定标比超有关的观点结论清楚地告诉组织比超有关的观点结论清楚地告诉组织内的各管
20、理层，并让雇员们也有充分内的各管理层，并让雇员们也有充分的时间来评价定标比超过程中得到的的时间来评价定标比超过程中得到的数据和结论。数据和结论。在结论得到充分的评价和认可后，在结论得到充分的评价和认可后，要使企业管理层及雇员同意为达到有要使企业管理层及雇员同意为达到有关目标而要采取的修改目标的措施。关目标而要采取的修改目标的措施。行动阶段行动阶段 制定行动计划，尽量争取高层管理者的制定行动计划，尽量争取高层管理者的支持，在充分了解目标公司和本公司的支持，在充分了解目标公司和本公司的情况下，制定具体的可行的赶超计划与情况下，制定具体的可行的赶超计划与措施。实施计划并跟踪实施过程，整个措施。实施计
21、划并跟踪实施过程，整个定标比超过程必须包括定期衡量和评估定标比超过程必须包括定期衡量和评估达到预定目标的程度，并进行修正。达到预定目标的程度，并进行修正。确定新的目标，定标比超活动不是只进确定新的目标，定标比超活动不是只进行一次就万事大吉了，本着精益求精的行一次就万事大吉了，本着精益求精的原则，企业应不断地向优秀的企业学习。原则，企业应不断地向优秀的企业学习。成熟阶段成熟阶段 在该阶段，通过定标比超取得行业在该阶段，通过定标比超取得行业领先地位，开始把最优实践导入正常领先地位，开始把最优实践导入正常工作流程。工作流程。五、战争模拟分析法五、战争模拟分析法战争模拟分析法相当简单，让高级经理战争模
22、拟分析法相当简单，让高级经理分别扮演竞争对手和自己公司，在游分别扮演竞争对手和自己公司，在游戏中，各方提出自己的战略和规划，戏中，各方提出自己的战略和规划，并据此采取行动，在尽可能逼真的商并据此采取行动，在尽可能逼真的商业条件下检验这些战略和规划的合理业条件下检验这些战略和规划的合理性。性。战争模拟法的步骤战争模拟法的步骤（1 1）准备）准备 游戏的参加者决定他们需要考察哪些行游戏的参加者决定他们需要考察哪些行动，需要研究哪些活动和竞争动机。在准动，需要研究哪些活动和竞争动机。在准备阶段，竞争情报技巧有着十分关键的作备阶段，竞争情报技巧有着十分关键的作用。准备要花几周才能完成，情报要及时用。准
23、备要花几周才能完成，情报要及时编印出来，发给参加者。情报内容包括一编印出来，发给参加者。情报内容包括一些背景知识，比如建一个新工厂需要多大些背景知识，比如建一个新工厂需要多大投资，机关那种呢估堆手的销售规模有多投资，机关那种呢估堆手的销售规模有多大、市场发展趋势等。大、市场发展趋势等。（2 2）介绍）介绍 战争模拟主持者确定游戏的目的和游戏战争模拟主持者确定游戏的目的和游戏结果的用途。如果参加人对游戏不熟悉，结果的用途。如果参加人对游戏不熟悉，事前还要花时间让大家熟悉。事前还要花时间让大家熟悉。（3 3）战争模拟阶段）战争模拟阶段 这是各方扮演角色的对阵阶段。一组行动，这是各方扮演角色的对阵阶
24、段。一组行动，另一组反击。有时参加者不止两方。游戏可另一组反击。有时参加者不止两方。游戏可以有很多轮，持续好几天。中间最好有间隔，以有很多轮，持续好几天。中间最好有间隔，让双方人员吸收游戏中获得的知识。游戏结让双方人员吸收游戏中获得的知识。游戏结束后各方要总结他们学到的东西。这时也是束后各方要总结他们学到的东西。这时也是了解是否需要更多资料或对已有的资料做更了解是否需要更多资料或对已有的资料做更充分的分析的时候。进行战争模拟的主要目充分的分析的时候。进行战争模拟的主要目的之一变是让你了解为了对竞争对手的行动的之一变是让你了解为了对竞争对手的行动做出反映，你还需要增加哪些信息。在游戏做出反映，你
25、还需要增加哪些信息。在游戏过程中，要安排裁判来决定胜负。裁判根据过程中，要安排裁判来决定胜负。裁判根据每一方的行动和反应做出裁决。每一方的行动和反应做出裁决。（4 4）分析）分析 完成游戏的各个阶段以后，参加人评价完成游戏的各个阶段以后，参加人评价他们所穴道的东西，讨论他们还缺乏哪他们所穴道的东西，讨论他们还缺乏哪些资料，哪些方面应有更多的分析，然些资料，哪些方面应有更多的分析，然后制定行动计划。行动计划应包括搜集后制定行动计划。行动计划应包括搜集更多的信息的安排、对可能的事件作出更多的信息的安排、对可能的事件作出反映的应急计划、减少竞争对手采取某反映的应急计划、减少竞争对手采取某些行动的可能
26、性以及阻止竞争对手行动些行动的可能性以及阻止竞争对手行动的某些步骤。的某些步骤。（5 5）落实行动）落实行动 如果分析结果显示须采取进一步的如果分析结果显示须采取进一步的行动，应把工作安排给具体的个人行动，应把工作安排给具体的个人或集体。或集体。（6 6）跟踪）跟踪 战争模拟完成后不仅，就应有跟踪活战争模拟完成后不仅，就应有跟踪活动，以确保所有的行动步骤都被执行。动，以确保所有的行动步骤都被执行。此外，从战争模拟中获得的大量知识此外，从战争模拟中获得的大量知识应被扩散给公司内的其他人。应被扩散给公司内的其他人。第四节第四节 竞争战略分析模型竞争战略分析模型一、一、SWOTSWOT分析模型分析模
27、型 SWOT SWOT分析方法是通过具体的情境分析，分析方法是通过具体的情境分析，将与研究对象密切关联的内部优势因素将与研究对象密切关联的内部优势因素（StrengthsStrengths）、劣势因素）、劣势因素（WeaknessesWeaknesses）和外部机会因素）和外部机会因素（OpportunitiesOpportunities）、威胁因素）、威胁因素（ThreatsThreats），分别识别和评估出来，），分别识别和评估出来，依据依据“矩阵矩阵”的形态进行科学的排列组的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的研究方法将各合，然后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析
28、，最后提种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应对策的方法。出相应对策的方法。1 1、关键外部因素分析、关键外部因素分析（1 1）列出企业外部环境中存在的主要机会和威胁；）列出企业外部环境中存在的主要机会和威胁；（2 2）对每一种机会和威胁对企业成功的相对重要性进行）对每一种机会和威胁对企业成功的相对重要性进行判断，并在判断，并在0.00.0（不重要）和（不重要）和1.01.0（非常重要）之间确定（非常重要）之间确定其权数，权数之和应等于其权数，权数之和应等于1.01.0；（3 3）给每个机会和威胁进行打分，打分的方法是重大威）给每个机会和威胁进行打分，打分的方法是重大威胁、轻度威胁、一般机会
29、、重大机会分数分别为胁、轻度威胁、一般机会、重大机会分数分别为1 1，2 2，3 3，4 4；（4 4）将每个机会和威胁的分数和权数相乘求和，如果结）将每个机会和威胁的分数和权数相乘求和，如果结果大于果大于2.52.5，说明企业面临的外部环境较好，存在的机，说明企业面临的外部环境较好，存在的机会多，威胁小，反之则外部环境不佳。会多，威胁小，反之则外部环境不佳。关键的外部因素关键的外部因素权重权重评分评分加权分数加权分数机会因素机会因素C C1 1 社会主义市场经济体制逐步建立和完善社会主义市场经济体制逐步建立和完善C C2 2 世界纺织品贸易向发展中国家转移世界纺织品贸易向发展中国家转移C C
30、3 3 外贸政策的改变外贸政策的改变C C4 4 国家制定方针政策推动企业改革发展国家制定方针政策推动企业改革发展C C5 5 加强法制建设改善法律环境加强法制建设改善法律环境C C6 6 入世后有利于扩大出口入世后有利于扩大出口C C7 7 入世后有利于企业引进外资引进技术入世后有利于企业引进外资引进技术C C8 8 纺织行业产品丰富市场潜力大纺织行业产品丰富市场潜力大C C9 9 纺织贸易行业需要走提高产品附加值道路纺织贸易行业需要走提高产品附加值道路C C10 10 纺织贸易行业需改变传统组织结构纺织贸易行业需改变传统组织结构威胁因素威胁因素C C11 11 纺织贸易行业市场竞争日趋激烈
31、纺织贸易行业市场竞争日趋激烈C C12 12 存在潜在市场进入者存在潜在市场进入者C C13 13 替代品的威胁替代品的威胁C C14 14 买方讨价还价能力强买方讨价还价能力强C C15 15 目前对人才争夺激烈目前对人才争夺激烈C C16 16 银行贷款投放注重业绩和偿还能力银行贷款投放注重业绩和偿还能力C C17 17 入世后技术引进代价增大入世后技术引进代价增大C C18 18 入世后需面对新的市场运行法则入世后需面对新的市场运行法则0.0110.0110.0280.0280.0350.0350.0190.0190.0130.0130.0530.0530.0520.0520.0860.
32、0860.0740.0740.1290.1290.0430.0430.0640.0640.0150.0150.0230.0230.1400.1400.0290.0290.0850.0850.1010.1012 22 23 32 21 13 32 23 33 33 34 42 23 33 33 33 32 23 30.0220.0220.0560.0560.1050.1050.0380.0380.1300.1300.1590.1590.1040.1040.2580.2580.2220.2220.3870.3870.1720.1720.1280.1280.0450.0450.0690.0690.4
33、20.420.0870.0870.1700.1700.3030.303总计总计1.0001.0002.8752.8752 2 内部能力因素分析内部能力因素分析内部能力因素是与竞争对手相比较，企业在发展内部能力因素是与竞争对手相比较，企业在发展中自身存在的因素，包括优势因素和劣势因素，中自身存在的因素，包括优势因素和劣势因素，存在于企业的组织管理、生产及产品、营销、促存在于企业的组织管理、生产及产品、营销、促销、财务、技术实力、企业信誉、形象、战略、销、财务、技术实力、企业信誉、形象、战略、联盟等方面。模型的评分方法与前面关键外部因联盟等方面。模型的评分方法与前面关键外部因素模型评分方法相同。素
34、模型评分方法相同。关键的内部因素关键的内部因素权重权重评分评分加权分数加权分数优势优势E E1 1 企业有较强管理水平规章制度完善企业有较强管理水平规章制度完善E E2 2 企业有良好的商誉企业有良好的商誉E E3 3 有严格制度确保产品质量有严格制度确保产品质量E E4 4 在同行业中有一定的竞争实力在同行业中有一定的竞争实力E E5 5 已建起营销网络已建起营销网络E E6 6 企业具有良好的经济效益企业具有良好的经济效益E E7 7 具有国内较为先进的信息网络具有国内较为先进的信息网络E E8 8 经营品种多样化经营品种多样化E E9 9 地理位置优越交通便利地理位置优越交通便利E E1
35、010管理人员业务人员队伍素质较高管理人员业务人员队伍素质较高弱点弱点E E11 11 拳头产品少拳头产品少E E12 12 企业管理上存在漏洞基础管理不严企业管理上存在漏洞基础管理不严E E13 13 产品未形成规模形成体系产品未形成规模形成体系E E14 14 冗员多负担重效率低冗员多负担重效率低E E15 15 建立现代企业制度但运行还需改革建立现代企业制度但运行还需改革E E16 16 营销体系营销理念营销方式需进一步改革营销体系营销理念营销方式需进一步改革E E17 17 企业文化企业形象建设存在不足企业文化企业形象建设存在不足E E18 18 缺乏高素质人才缺乏高素质人才0.066
36、0.0660.0170.0170.0550.0550.0810.0810.0490.0490.0350.0350.0280.0280.0230.0230.0130.0130.1330.1330.0460.0460.0310.0310.1540.1540.0260.0260.0670.0670.0460.0460.0150.0150.1150.1154 43 33 34 43 34 44 44 43 33 32 22 22 23 32 22 21 12 20.2640.2640.0510.0510.1650.1650.3240.3240.1470.1470.1400.1400.1120.1120
37、.0920.0920.0390.0390.3990.3990.0920.0920.0620.0620.3080.3080.0780.0780.1340.1340.0920.0920.0150.0150.1150.115总计总计1.0001.0002.7442.7443 3 构建构建SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵采用列表分析法，将获取的各种因素按影采用列表分析法，将获取的各种因素按影响程度大小顺序进行排序。在此过程中，响程度大小顺序进行排序。在此过程中，将那些对企业发展有直接的、重要的、久将那些对企业发展有直接的、重要的、久远的影响因素优先排列起来，作为关键因远的影响因素优先排列起来，作为关键
38、因素，构造素，构造SWOTSWOT矩阵。而相对次要的、间接矩阵。而相对次要的、间接的、短暂的影响因素作简要说明或留作辅的、短暂的影响因素作简要说明或留作辅助决策。助决策。某公司的某公司的SWOTSWOT矩阵分析矩阵分析优势优势(S)(S)弱点弱点(W)(W)E E1 1 E E2 2 E E3 3 E E4 4 E E5 5 E E6 6 E E7 7 E E8 8 E E9 9 E E1010E E11 11 E E12 12 E E13 13 E E14 14 E E15 15 E E16 16 E E17 17 E E1818机机会会O OSOSO战略战略1.1.1.1.确保产品质量确保
39、产品质量,提高商誉提高商誉,创建创建名牌名牌 (O (OC8C8O OC10C10S SE2E2S SE5E5S SE9E9)2.2.引进外资及先进管理经验引进外资及先进管理经验,提高提高企业竞争能力企业竞争能力(O(OC7C7O OC9C9S SE2E2S SE3E3)3.3.注重外贸政策变化注重外贸政策变化,扩大产品出扩大产品出口口(O(OC6C6S SE4E4S SE5E5)WOWO战略战略1.1.关注技术创新关注技术创新,积极开发新品种和高积极开发新品种和高附加值品种附加值品种(O(OC7C7O OC8C8O OC9C9W WE11E11W WE13E13)2.2.针对公司运行情况针对
40、公司运行情况,对制度加以调整对制度加以调整,以增强企业活力以增强企业活力(O(OC4C4O OC10C10W WE15E15)3.3.投资第三产业投资第三产业,实现企业低成本扩张实现企业低成本扩张(O(OC4C4O OC6C6O OC10C10W WE11E11W WE13E13W WE16E16W WE18E18)威威胁胁T TSTST战略战略1.1.逐步实现产品系列化、精细化、逐步实现产品系列化、精细化、高档化（高档化（T TC11C11T TC12C12T TC14C14T TC17C17T TC18C18S SE1E1S SE4E4S SE10E10）2 2实施企业多元化发展战略实施企
41、业多元化发展战略（T TC11C11T TC12C12T TC15C15S SE1E1S SE10E10）3 3巩固现有优势，确保企业稳定健巩固现有优势，确保企业稳定健康发展（康发展（T TC11C11T TC13C13T TC14C14S SE1E1S SE4E4S SE6E6）WTWT战略战略1 1多家贸易公司联合，实现多家贸易公司联合，实现“优势互优势互补补”（T TC11C11T TC12C12T TC13C13T TC15C15W WE11E11W WE15E15W WE17E17W WE18E18）2 2逐步压缩成本高、附加值低的经营逐步压缩成本高、附加值低的经营品种，提高企业整体
42、效益品种，提高企业整体效益（T TC11C11T TC16C16W WE11E11W WE13E13）3 3人员分流、减员增效人员分流、减员增效（T TC11C11T TC12C12T TC13C13W WE11E11W WE13E13W WE14E14）矩阵中，矩阵中，SOSO对策（最大与最大对策），即着重考对策（最大与最大对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于通过决策的运虑优势因素和机会因素，目的在于通过决策的运用努力使这些因素趋于最大。用努力使这些因素趋于最大。STST对策（最大与最小对策），即着重考虑优势因对策（最大与最小对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的在于通过决策的
43、运用使企业素和威胁因素，目的在于通过决策的运用使企业发挥优势的作用，化解威胁。发挥优势的作用，化解威胁。WOWO对策（最小与最大对策），即着重考虑劣势因对策（最小与最大对策），即着重考虑劣势因素和机会因素，目的在于通过决策的运用使企业素和机会因素，目的在于通过决策的运用使企业充分利用机会因素克服劣势。充分利用机会因素克服劣势。WTWT对策（最小与最小对策），即着重考虑劣势因对策（最小与最小对策），即着重考虑劣势因素和威胁因素，目的在于使企业充分认识到两者素和威胁因素，目的在于使企业充分认识到两者的组合带来的影响，通过决策的运用使企业努力的组合带来的影响，通过决策的运用使企业努力弥补内部劣势，避
44、免外部威胁。弥补内部劣势，避免外部威胁。优势优势劣势劣势内内部部条条件件有丰富的汽车产品市场和开发经验有丰富的汽车产品市场和开发经验有一大批起点高，管理先进的企业有一大批起点高，管理先进的企业产品结构趋于合理，技术水平提高产品结构趋于合理，技术水平提高部分产品拥有技术和市场优势部分产品拥有技术和市场优势有一定的资金实力和较强的融资能力有一定的资金实力和较强的融资能力具有高素质的领导层和明晰的经营理念具有高素质的领导层和明晰的经营理念具有一批自主知识产权并待开发的品牌具有一批自主知识产权并待开发的品牌具有资源优势和劳动力优势具有资源优势和劳动力优势企业生产效率低下、管理水平较低企业生产效率低下、
45、管理水平较低没有形成生产规模，技术工艺落后没有形成生产规模，技术工艺落后R&DR&D投入低，开发水平落后投入低，开发水平落后产品结构不合理，生产集中度低产品结构不合理，生产集中度低协作程度低，生产能力不能充分利用协作程度低，生产能力不能充分利用企业品牌效应得不到发挥企业品牌效应得不到发挥产品缺乏价格优势和明显的质量优势产品缺乏价格优势和明显的质量优势营销能力滞后，营销体系不完善营销能力滞后，营销体系不完善机会机会威胁威胁外外部部环环境境中国是世界上最具发展潜力的汽车市场中国是世界上最具发展潜力的汽车市场国家汽车产业政策大力倡导集团化建设国家汽车产业政策大力倡导集团化建设形成了以形成了以“三大工
46、地三大工地”为核心的汽车工为核心的汽车工业基础，生产集中度明显提高业基础，生产集中度明显提高产量增长迅速，产业规模扩大产量增长迅速，产业规模扩大新一轮汽车产业技术革命可能形成后发新一轮汽车产业技术革命可能形成后发优势优势GDPGDP增长刺激购买汽车族增加增长刺激购买汽车族增加国内汽车市场竞争日益加剧国内汽车市场竞争日益加剧对汽车性能、款式、个性化等要求较对汽车性能、款式、个性化等要求较高高全球兼并、全球采购加剧国内国外竞全球兼并、全球采购加剧国内国外竞争争汽车相关政策不够完善汽车相关政策不够完善汽车行业进口大于出口汽车行业进口大于出口国产化优惠政策取消，成本加大国产化优惠政策取消，成本加大对外
47、依存度较高对外依存度较高国际环境更加复杂，风险加大国际环境更加复杂，风险加大二二 BCG BCG矩阵分析法矩阵分析法45312明星业务问号业务现金牛业务 瘦狗业务市场增长率0%10%20%4.02.01.00.50.2相对市场份额BCGBCG矩阵法通过描述每一具体业务的市场份矩阵法通过描述每一具体业务的市场份额相对于产业中最大的竞争对手的市场份额相对于产业中最大的竞争对手的市场份额和具体业务所处的市场的增长率来显示额和具体业务所处的市场的增长率来显示公司的整个业务组合情况。划分市场增长公司的整个业务组合情况。划分市场增长率高低的标准是率高低的标准是10%10%的增长水平，划分市场的增长水平，划
48、分市场份额的标准是与产业中最大竞争对手的份份额的标准是与产业中最大竞争对手的份额之比，比例为额之比，比例为1 1，相对市场份额为持平，相对市场份额为持平，超过超过1 1，市场份额为高，低于，市场份额为高，低于1 1，市场份额，市场份额为低。图中圆圈的数量代表公司的业务，为低。图中圆圈的数量代表公司的业务，圆圈的大小代表该业务在公司整个收入中圆圈的大小代表该业务在公司整个收入中所占的比重。所占的比重。在在BCGBCG矩阵中包含矩阵中包含4 4个不同的业务部分：个不同的业务部分：明星业务明星业务，市场增长率高，且占有较高的，市场增长率高，且占有较高的市场份额，是公司中最好的业务。但该业市场份额，是
49、公司中最好的业务。但该业务能否为公司创造大量的现金流则取决于务能否为公司创造大量的现金流则取决于市场增长率。当市场增长速度相对较快时，市场增长率。当市场增长速度相对较快时，它创造的现金流不能满足业务增长的需要，它创造的现金流不能满足业务增长的需要，需要加大该业务的资金投入力度，不断改需要加大该业务的资金投入力度，不断改善技术和服务水平，以求在市场上获得更善技术和服务水平，以求在市场上获得更大收益；当市场增长速度相对较慢时，该大收益；当市场增长速度相对较慢时，该业务能够为企业创造大量利润，用于发展业务能够为企业创造大量利润，用于发展公司的其他业务。公司的其他业务。现金牛业务现金牛业务，市场增长率
50、低，发展潜力不，市场增长率低，发展潜力不大，但占有较高的市场份额，由于所处的大，但占有较高的市场份额，由于所处的市场低速增长，所需要的投资相对较少，市场低速增长，所需要的投资相对较少，能够为企业创造较为丰厚的利润。公司必能够为企业创造较为丰厚的利润。公司必须保持该业务的市场份额，才会继续产生须保持该业务的市场份额，才会继续产生大量的现金流。对于这样的项目，企业要大量的现金流。对于这样的项目，企业要做的是保持清醒的认识，一方面维持高占做的是保持清醒的认识，一方面维持高占有率，以保证源源不断的获得收益，同时有率，以保证源源不断的获得收益，同时要避免在这类项目上进行大规模的投入，要避免在这类项目上进