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1、企业竞争情报概论企业竞争情报概论华东师范大学主干课程华东师范大学主干课程第一节 竞争对手及其确定第二节 竞争对手分析的框架第三节 竞争对手分析方法体系 第四节 竞争对手分析案例第七章第七章 竞争对手竞争情报竞争对手竞争情报 竞争对手是指与本企业生产、销售同类产品或代用品的企业以及在建的相关企业。依据市场占有率的大小把竞争对手分为当前竞争对手和潜在竞争对手(指产品的市场占有率低或正在开发同类功能产品的厂家)。从企业与竞争对手的关联角度划分为直接竞争对手和间接竞争对手。第一节第一节 竞争对手及其确定竞争对手及其确定一 竞争对手识别的标准二 竞争对手的识别方法三 竞争对手排序（一）行业标准有些采用多
2、元化经营的企业可能确定其主要竞争产品比较困难，此时可以依照如下几条原则进行:1.企业目前以及若干年内产值最大的产品 2.企业未来的主要产品 3.企业正在开发的新产品 4.企业系列产品中的核心产品（二）市场标准一、竞争对手识别的标准一、竞争对手识别的标准（一）产品市场矩阵图法（二）策略团体分析法（三）经理人员判断法（四）消费者评价法 二、竞争对手的识别方法二、竞争对手的识别方法 产品市场矩阵图是以产品分析为纵轴，以市场分析为横轴形成的二维矩阵图，通过联接两者可以帮助企业找准目前或未来一段时间将要面临的竞争对手。（一）产品市场矩阵图法（一）产品市场矩阵图法 策略团体:一个产业内执行相同或相似策略并
3、具有近似策略地位的一组企业。策略是否相同或相似一般从下面几个方面来考察:1.产品细分市场是否相同；2.产品线长度与宽度是否相似；3.品牌定位是否相近；4.分销渠道一致与否；5.产品价格与质量相似程度如何；6.提供给消费者的服务与技术支持是否相近；7.推动与拉动的关系怎么样等等；（二）策略团体分析法（二）策略团体分析法 策略团体:一个产业内执行相同或相似策略并具有近似策略地位的一组企业。策略是否相同或相似一般从下面几个方面来考察:1.产品细分市场是否相同；2.产品线长度与宽度是否相似；3.品牌定位是否相近；4.分销渠道一致与否；5.产品价格与质量相似程度如何；6.提供给消费者的服务与技术支持是否
4、相近；7.推动与拉动的关系怎么样等等；（二）策略团体分析法（二）策略团体分析法 策略地位是否相近主要取决于竞争双方在本市场的竞争实力对比。竞争对手可用来支撑其在市场竞争的资源也是确定竞争对手要考察的关键因素。经理人员是企业的中间管理层，他们依据其经验、销售人员的电话及报告、中间商的信息及其他信息等对企业现有和未来竞争对手有较高的判断能力。（三）经理人员判断法（三）经理人员判断法这种方法适用于经常性购买的非耐用品。需对以下几个方面的信息进行分析：1.购买周期分析 2.品牌转换信息分析 3.需求的交叉弹性分析 4.产品删除信息分析 （四）消费者评价法（四）消费者评价法监视竞争对手要解决的问题是,如
5、何分配资源来监视对手,以及哪个竞争对手最值得监视。竞争对手的排序可从以下三个方面来进行评估：竞争对手的威慑力竞争对手能力竞争对手的意图 三、竞争对手排序三、竞争对手排序对竞争对手的威慑力进行评估，目的在于帮助确定受每个竞争对手威胁的业务的规模和重要性。具体判断标准有：1.他们威胁我们市场的程度；2.市场进入成功的概率；3.市场进入的期望时间表威胁的即时性；4.在我们业务中，他们核心能力的应用；5.相对我们的重要优势；（一）竞争对手的威慑力（一）竞争对手的威慑力以下几点可帮助评估竞争对手的能力：1.规模和资金；2.目前和预测的技术资源；3.其他关键的竞争力；4.竞争对手管理团队的长处、经验和成熟
6、性；5.在创新和市场领导方面的声誉和记录 6.在寻求聪明方面的历史记载和最新动向；（二）竞争对手能力（二）竞争对手能力 判断竞争对手的意图可从以下几方面着手：1.可推知的威胁行动（最近市场份额丢失数量）；2.执行者的有效声明；3.低增长的市场;4.高层管理团队完成以前任务的表现；5.进行突然或不可预测行动的历史；（三）竞争对手的意图（三）竞争对手的意图当按照上述三个方面进行竞争对手排序之后,就可以把他们组合成整个竞争对手的优先排序,将竞争对手分成三层:（四）排序（四）排序 1高层的竞争对手：有较大的威胁,需要积极地收集第一手的资料,进行精确的评估,并反情报监视2.中层的竞争对手,利用二手资料进
7、行仔细监视3.底层的竞争对手,不必积极监视,但你须警惕他们的变化一 了解和确定竞争对手的目标二 弄清竞争对手的假设三 识别竞争对手战略四 评估竞争对手实力五 预测竞争对手反应第二节第二节 竞争对手分析的框架竞争对手分析的框架对竞争对手目标进行判断的依据主要以下三个方面(一)竞争对手现行战略(二)高层管理人员的谈话(三)中介机构的分析 一、竞争对手目标分析一、竞争对手目标分析有两类假设：竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业和产业中其它公司的假设每个公司都对自己的情形有所假设竞争对手关于本公司情形的假设可能正确也可能不正确。二、竞争对手假设分析二、竞争对手假设分析最有用的部分是弄清楚企业在每一业务
8、领域中的关键经营政策以及如何使各种业务互相联系，摸清竞争对手“现在正在做什么”和“能够做什么”。企业战略往往是隐含的，需要分析者善于获取情报并作准确的判断。三、竞争对手现行战略分析三、竞争对手现行战略分析 在完成了某个竞争对手商业运作活动的全面描述和分析之后，应该对竞争对手的实力进行评估并给出结论。竞争对手的实力评估可从不同能力要素和具体能力分析着手。（一）能力要素（二）具体能力分析四、竞争对手竞争实力评估四、竞争对手竞争实力评估1.市场竞争能力2.人力资源状况3.生产制造能力分析4.采购水平5.财务状况分析、企业文化、售后服务、组织结构等（一）能力要素（一）能力要素1.核心能力2.成长能力3
9、.快速反应能力4.适应变化的能力5.持久力 （二）具体能力分析（二）具体能力分析 企业在采取竞争行动时必须回答以下问题:假设我方进入了某个竞争对手的市场或改变了本企业的战略，竞争对手将如何反应?具体有几种反应的可能性?每种反应的详细情形又怎样?在竞争对手做出反应之后，我方该如何去应对?继续下去的话，我方又要如何做?事实上这些问题就是要对竞争对手的反应进行预测，从而做到知己知彼，攻其不备攻其弱点五、竞争对手反应预测五、竞争对手反应预测竞争对手的行为和反应，除了受到自身价值活动能力的限制外，还是竞争对手对行业和自身认知和假设的结果。1.行业假设是预测对手行动的重要战略信息 2.竞争对手的反应模式取
10、决于竞争者对其目前地位的满意程度 3.竞争对手历史性因素（一）竞争对手反应模式的影响因素（一）竞争对手反应模式的影响因素在竞争中，竞争对手常见的反应模式有以下几种:1.沉默型竞争对手 2.选择型竞争对手 3.强烈型竞争对手 4.随机型竞争对手(二二)常见的反应模式常见的反应模式竞争对手反应预测可以从以下问题着手：1.竞争对手在进攻面前是否难以防范 2.进攻是否会促使竞争对手作出回应 3.竞争对手作出的回应在多大程度上是有效的 4.我方是否有进一步的、有效的反击措施（三）竞争对手反应预测的实施（三）竞争对手反应预测的实施一 环境维分析方法二 能力维分析方法三 时间维分析方法第三节第三节 竞争对手
11、分析方法体系竞争对手分析方法体系 竞争对手所处的市场环境，可划分为三个层次:宏观、中观和微观。宏观市场环境，包括如政治、经济、社会、技术等大环境；中观市场环境即指产业环境；微观市场环境，包括客户、战略联盟等小环境。（一）宏观市场环境的分析方法（二）中观市场环境的分析方法（三）微观市场环境的分析方法一、环境维分析方法一、环境维分析方法1.政治及国家风险分析(Political and country risk analysis)2、PEST分析政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)环境。（一）宏观市场环境的分析方法（一）宏观
12、市场环境的分析方法1.五种力量模型2.产业细分法3.产业情景分析4.战略组分析5.技术评价6.专利情报分析（二）中观市场环境的分析方法（二）中观市场环境的分析方法1.利益相关者分析及基本假设评测2.客户满意度调查3.战略联盟4.市场信号分析5.多点竞争分析（三）微观市场环境的分析方法（三）微观市场环境的分析方法（一）定标比超（二）价值链分析和现场图（三）核心竞争力分析（四）关键成功因素分析（五）财务报表分析（六）SWOT分析二、能力维分析方法二、能力维分析方法(一)竞争对手文档(二)管理人员文档(三)产品生命周期(四)经验曲线三、时间维分析方法三、时间维分析方法CMTCMT三维分析分类图三维分析分类图一 确认竞争对手未来的战略计划二 预测自己取得竞争领先权时，竞争对手的可能反应三 确认竞争对手战略再多大程度上与其自身的能力相匹配四 理解竞争对手的弱点第四节第四节 竞争对手描述竞争对手描述确定你的竞争对手是谁；确定你的潜在竞争对手可能是谁；确定需要哪些有关竞争对手的信息；确保有获取这些信息的能力；对收集到的信息进行战略性分析；以一种合格的方式表述信息；确保正确的决策者及时得到正确的信息；在分析的基础上设计战略；继续监视竞争对手并寻找潜在竞争对手；应用流程应用流程