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1、赢在执行力赢在执行力 如何成为有效的管理者如何成为有效的管理者中南大学人文社科处中南大学人文社科处处长、牛津大学访问学者处长、牛津大学访问学者彭忠益彭忠益博士博士/教授教授Mobile:13973162191Tel:0731-88877940E-mail: 2023/4/31中南大学内容提要前言前言一、一、执行力的内涵及特征行力的内涵及特征二、二、执行力的行力的现代价代价值三、当前三、当前执行不力的表行不力的表现四、四、执行不力的原因行不力的原因五、五、执行力提升的路径行力提升的路径六、中六、中层干部的角色干部的角色职责七、做高素七、做高素质的管理者的管理者前言：前言：现代代组织何以走向卓越？
2、何以走向卓越？现代代组织之所以走向卓越，离不开：之所以走向卓越，离不开：1、明晰的、明晰的组织理念。理念。一般地讲，有什么样的理念，就会有什么样的行动，就将有什么样的组织效能。2、科学的、科学的组织架构。架构。组织决策的成功与否还取决于领导者与情境因素间是否搭配，特别是与组织模式、组织结构相关联；3、超、超强的的领导力。力。领导力是一种影响力，是影响和改变他人心理与行为的能力，直接影响组织效能的高低；4、良好的、良好的执行力行力。“三分战略，七分执行”；执行力是贯彻战略意图、实现组织目标的操作能力，是一种行为的核心能力，是一种发展力，是一种实现力。前言：现代领导者何以走向成功？现代领导者之所以
3、成功，在于把握且处理好现代领导者之所以成功，在于把握且处理好“三对关系三对关系”：）行为理念：）行为理念：“法理情法理情”与与“情理法情理法”？应确立科学的愿景；正确的权利观；不同的世界观、人生观、价值观及组织文化影响下将有不同的行为方式及行为效果；）行为风格：）行为风格：“关系取向关系取向”与与“任务取向任务取向”？以不同的情境而确定相宜的领导管理风格及方式；不同的行为方式或行为风格、行为取向将有可能形成不同的领导行为效能；）人才观：）人才观：“德德”与与“才才”？因为谋事在人；人才是第一资源；“才者，德之资也；德者，才之帅也”；“有德有才是正品,有德无才是次品,无德有才是毒品,无德无才是废
4、品”。前言：前言：现代代领导者何以者何以优秀？秀？成成为优秀秀领导者的者的“三要件三要件”：1、“有思想有思想”：不一定是理论家，也不一定是思想家，但必须有思想（想法），有理念，有预见，有对未来的思考与架构；2、“有有团队”：现代人类活动是有组织的群体活动，更是竞争与协作共存、进取与妥协平衡的团队活动，集体的智慧才能走得更好、走得更远；3、“有有领导力及力及执行力行力”：现代科技及社会的快速发展，领导者必须有现代统御力、影响力及行动力。前言：中层干部的责任有哪些？1、“做正确的事与正确地做事做正确的事与正确地做事”的有机结合；的有机结合；2、“执行执行”与与“协调协调”的基本平衡。的基本平衡。
5、3、“办事办事”与与“技术技术”的有效关联。的有效关联。作为中层干部，是组织运作的中间层，是个承上启下的阶层是个承上启下的阶层。从高层来看，中层是执行者；从基层来看，中层是领导者。是上传下达的是上传下达的协调者；分解任务及压力的实践者；沟通协调的实施者；责任义务的带协调者；分解任务及压力的实践者；沟通协调的实施者；责任义务的带头者；稳定队伍的组织者头者；稳定队伍的组织者（处理好带人、管人、用人和留人四个问题）；中层干部的职责是把高层的意志及决策，通过自己的工作，把它变为基层的行为，所以中层干部的工作，就是从中层干部的工作，就是从“思想思想”到到“行为行为”的的质变过程质变过程；中层就是行为执行
6、的组织者和监督者，所有的行动都有制度指导，就是照章办事，这要求中层干部必须具有“对事不对人对事不对人”的态度的态度。一、执行力的内涵及特征 （一）来源（一）来源 最初来源：企最初来源：企业管理研究管理研究 二战后，日本经济发展异常迅速，美国人对日本“奇迹”惊叹不已，渴望能把成功的秘诀学过来。于是在70年代末、80年代初，掀起了一场日美管理比较研究热潮，这个热潮催生了组织“领导理念”、“领导力”和“执行力”等概念。Execution:the Discipline of Getting Things Done，Larry Bossidy，Ram Charan，2002.他们认为：a.执行是企行是企
7、业战略的内在略的内在组成部分；成部分；b.执行是管理者的主要工作；行是管理者的主要工作；c.执行是行是组织文化的核心要素；文化的核心要素；延伸到各种延伸到各种组织。一、执行力的内涵及特征 古今中外皆可得见执行力重要性的行力重要性的认识：v 孔子在孔子在论语中说：“言必信，行必果”；v致加西致加西亚的一封信的一封信是西方关于执行力的经典故事：主人公罗文作为一个普通军人，在不知送信地方的情况下，忠于职守，不惧艰难险阻，完成了“把信送给加西亚”的历史任务。10多年前几大国际咨询组织进入中国后，许多中国组织在“战略至上”的认识下取得飞速发展（如联想的“贸工技”、海尔的“先难后易”和长虹的“规模效益”等
8、）。随着致加西亚的一封信和执行等书的热销，有人开始认为组织战略正走向趋同化，组织成败的决定因素应是执行力。一、执行力的内涵及特征 （二）定（二）定义“执行行”：个人或：个人或组织正确地做事。正确地做事。“执行力行力”：狭：狭义上指的是个人或上指的是个人或组织正确地做事的能力正确地做事的能力,即即执行到位的能行到位的能力即力即贯彻力，力，实现力力;v 广广义上指上指组织的各个管理的各个管理层次、各个次、各个经营单位、各个位、各个岗位的位的员工工贯彻执行上行上级制定的制定的战略决策、措施、略决策、措施、发展机会和展机会和实现组织战略目略目标的的能力，是管理者最基本的能力之一。能力，是管理者最基本的
9、能力之一。v内容：内容：学学习能力；能力；规划能力；划能力；操作能力；操作能力；协调能力；能力；创新能力；新能力；实现力。力。不是不是简单的服从命令。的服从命令。一、执行力的内涵及特征 （三）特征：（三）特征：1）、目）、目标性；性；2）、）、实务性；性；3）、）、经常性；常性；4）、果断性；）、果断性；5）、灵活性。）、灵活性。v领导力与执行力是互动的领导力与执行力是互动的 对于不同的于不同的组织在不同的在不同的历史史发展展时期和期和阶段，段，应该各有各有侧重。在一个重。在一个组织要要转型的型的时候，候，领导力就力就显得十分重要。但是如果得十分重要。但是如果组织的的发展展战略已略已经确定，确
10、定，执行力就行力就显得更加重要了。得更加重要了。v执行与执行力是两个概念执行与执行力是两个概念v 很多很多组织在制定在制定战略略时，忽略了，忽略了执行力就去行力就去执行，行，这在在执行的行的过程中肯程中肯定会定会产生生问题。那些成功的。那些成功的组织，除了有正确的，除了有正确的战略，略，还在于有能在于有能够彻底底执行行这个正确个正确战略的略的执行力。行力。案例一：案例一：某地的一群老鼠深为一只凶狠无比、擅于捕鼠的猫所某地的一群老鼠深为一只凶狠无比、擅于捕鼠的猫所苦。于是某天老鼠们相聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。苦。于是某天老鼠们相聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有
11、猎杀大猫的雄心壮志，不过想老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀大猫的雄心壮志，不过想探知猫的行踪，早做防范。有只老鼠的提议立刻得到了全票探知猫的行踪，早做防范。有只老鼠的提议立刻得到了全票通过通过在猫的脖子上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老在猫的脖子上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老鼠突然问道：鼠突然问道：“谁来挂铃铛？谁来挂铃铛？”点点评：不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂，MBA们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，成就大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论
12、，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？思考：思考：执行与执行力的区别有哪些？良好的组织执行力来源何处？二、执行力的现代价值 任何任何组织的的发展都离不开展都离不开执行力行力 （一）（一）执行力是行力是组织内在的必然要求内在的必然要求;组织执行力的行力的强弱直接制弱直接制约着着组织实现目目标的程度，缺少的程度，缺少强大大的的执行力，行力，组织确立的目确立的目标将无以将无以实现。（二）（二）执行力是行力是组织内的各内的各级管理人管理人员的必的必备素素质;各个各个层级都需具都需具备。（三）（三）执行力是行力是组织成功成功执行上行上级决策的关决策的关键。再高
13、明的决策，再完美的方案，也会被扼再高明的决策，再完美的方案，也会被扼杀在低在低执行力者之手。行力者之手。二、执行力的现代价值v执行有力、行有力、执行到位，就会事半功倍；行到位，就会事半功倍；v 执行不力、行不力、执行不到位，就会一事无成；行不到位，就会一事无成；v v光有意光有意图、战略与决策不行，略与决策不行，还要有要有执行，行，还要有要有靠前指靠前指挥。v v 没有没有执行力，再好的行力，再好的战略是空略是空谈，再好的思路是空，再好的思路是空想，再好的机遇也是想，再好的机遇也是过眼云烟；眼云烟；v天下天下难事，必做于易；天下大事，必成于事，必做于易；天下大事，必成于细。多些。多些激情，少些
14、惰性。激情，少些惰性。案例二：案例二：20082008年年9 9月月1515日上午日上午1010时，拥有时，拥有158158年历史的美国第四大投资银年历史的美国第四大投资银行行雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，1010时时1010分，德国国分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入向雷曼兄弟公司即将冻
15、结的银行账户转入3 3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。是肉包子打狗有去无回。调查结果显示了被询问人员在这调查结果显示了被询问人员在这1010分钟内忙了些什么：分钟内忙了些什么：首席首席执行官行官乌尔里奇里奇施施罗德：我知道今天要按照德：我知道今天要按照协议预先的先的约定定转账，至于是否撤，至于是否撤销这笔巨笔巨额交易，交易，应该让懂事会开会懂事会开会讨论决定。决定。董事董事长保保卢斯：我斯：我们还没有得到没有得到风险评估估报告，无法及告，无法及时做出正做出正确的决策。确的决策。董事会秘董事会秘书史里芬：我打史里芬：我打电话给国国际业务部催要部催要风险评
16、估估报告，可告，可是那里是那里总是占是占线。我想，。我想，还是隔一会再打吧。是隔一会再打吧。负责处理与雷曼兄弟公司理与雷曼兄弟公司业务的高的高级经理理希特霍芬：我希特霍芬：我让文文员上网上网浏览新新闻，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即报告，告，现在我要去休息室喝杯咖啡。在我要去休息室喝杯咖啡。文文员施特施特鲁：1010时3 3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破破产保保护的的新新闻，马上跑到希特霍芬的上跑到希特霍芬的办公室。当公室。当时，他不在，他不在办公室，我就写了公室，我就写了张便条放在便条放在办公桌上，他回来后会看到的。公
17、桌上，他回来后会看到的。结算部算部经理理德德尔布布吕克：今天是克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原易的指令，那就按照原计划划转账吧。吧。结算部自算部自动付款付款系系统操作操作员曼斯坦因：德曼斯坦因：德尔布布吕克克让我我执行行转账操作，我操作，我什么也没什么也没问就做了。就做了。公关部公关部经理理贝克：雷曼兄弟公司破克：雷曼兄弟公司破产是板上是板上钉钉的事。我本想跟的事。我本想跟乌尔里奇里奇施施罗德德谈谈这件事，但上午要会件事，但上午要会见几个克几个克罗地地亚客人，客人，觉得等下午再找他也不得等下午再找他也不迟，反正不差，反正不差这几个
18、小几个小时。在在这家家银行，上到董事行，上到董事长，下到操作，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了造出了“德国最愚蠢的德国最愚蠢的银行行”。点点评：执行力表现为原则性与灵活性的有机统一；形式与内容 的有机统一；程序性与目标性的有机统一。思考：思考：1、执行力究竟是什么？2、您所理解的执行力包括哪些内容？三、当前执行不力的表现 （一）（一）执行不力的表行不力的表现 1 1、替代性、替代性执行行 （偷梁换柱）2 2、选择性性执行行 （趋利避害，根据自身利益需要对上
19、级决策内容进行取舍）3 3、附加性、附加性执行行 （附加了一些原决策目标所没有规定的不恰当内容，扩大决策的控制范围）三、当前执行不力的表现 4 4、象征性象征性执行行 （口头上支持，或书面表态，但没有任何具体的操作性措施）5 5、对决策不决策不执行行 （将有关决策束之高阁）6 6、对决策乱决策乱执行行 （闯红灯）三、当前执行不力的表现 （二）国人（二）国人对执行力的行力的态度度 1.1.缺乏缺乏对执行力重要性的行力重要性的认识 （可以将人送入太空，却往往连耳机都做不好）2.2.不追求完美不追求完美 （“差不多”、“大概”、“马马虎虎”、“还可以”）3.3.不不够尽尽职 (“世界上怕就怕认真，共
20、产党最讲认真”)4.4.缺少缺少对“标准准”的追求的追求 (三鹿奶粉、疫苗事件)思考：思考：您认为您所在的单位存在执行不力的现象吗？如存在，表现在哪些方面？四、执行不力的原因 （一）（一）执行主体的因素行主体的因素 1.1.执行主体存在不利心行主体存在不利心态执行主体行主体执行激情缺失；行激情缺失；执行主体的行主体的执行行态度偏离；度偏离；执行主体的行主体的执行信念不足；行信念不足；2.2.执行主体能力短缺行主体能力短缺韦尔奇框架韦尔奇框架文化亲和力文化亲和力能力能力：个人能力强，文化亲和力差；：个人能力强，文化亲和力差；：个人能力强，文化亲和力强；：个人能力强，文化亲和力强；：个人能力差，文
21、化亲和力差；：个人能力差，文化亲和力差；：个人能力差，文化亲和力强。：个人能力差，文化亲和力强。管理的原则：管理的原则：防用加弃用；：防用加弃用；：重用；：重用；：弃用；：弃用；：帮用。：帮用。案例三：案例三：阿阿诺德德和布和布鲁诺同同时受雇于一家店受雇于一家店铺，拿著同，拿著同样的薪水。可是的薪水。可是不久后阿不久后阿诺德青云直上，而布德青云直上，而布鲁诺却原地踏步。布却原地踏步。布鲁诺到老板那儿到老板那儿发牢牢骚。老板耐心地听完他的抱怨，。老板耐心地听完他的抱怨，说道：道：“布布鲁诺麻麻烦您去集市一趟，看您去集市一趟，看看今天早上有什么看今天早上有什么卖的的东西。西。”布布鲁诺从集市上回来
22、向老板从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个，今早集市上只有一个农民拉民拉了一了一车土豆在土豆在卖。“有多少？有多少？”老板老板问。布。布鲁诺赶快又跑到集市上，然赶快又跑到集市上，然后回来告后回来告诉老板老板说一共有一共有40 40 袋土豆。袋土豆。“价格是多少？价格是多少？”布布鲁诺第三次跑第三次跑到集市上到集市上问来了价格。来了价格。“好吧，好吧，”老板老板对他他说，“现在在请你坐在椅子上你坐在椅子上别说话，看看，看看别人怎么人怎么说。”阿阿诺德很快就从集市上回来了，向老板德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到，到现在在为止，只止，只有一个有一个农民在民在卖土豆，一共土豆，一共40
23、40袋子，价格是袋子，价格是1 1元元/斤；土豆斤；土豆质量很不量很不错，他他带回来一个回来一个让老板看看。老板看看。这个个农民一个民一个钟头以后以后还会运来几箱西会运来几箱西红柿，柿，据他看价格非常公道。昨天他据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西子的西红柿柿卖得很快，得很快，库存已存已经不多不多了。他想了。他想这么便宜的西么便宜的西红柿老板肯定会要柿老板肯定会要进一些的，所以他不一些的，所以他不仅带回了回了一个西一个西红柿做柿做样品，而且把那个品，而且把那个农民也民也带来了，他来了，他现在正在外面等回在正在外面等回话呢。此呢。此时，老板，老板转向布向布鲁诺，说：“现在你知道在你知道为什么阿什
24、么阿诺德的薪水比德的薪水比你高了吧？你高了吧？”点点评：执行力不仅仅是简单的行动。四、执行不力的原因 （二）制度因素（二）制度因素 1.1.组织架构不合理架构不合理 组织架构是否合理，在很大程度上决定着架构是否合理，在很大程度上决定着组织的的执行力水平。行力水平。纵向向权力力结构划分不合理；构划分不合理；横向部横向部门职能能设计不合理；不合理；2.2.缺乏有效的缺乏有效的监督机制督机制 缺乏有力的缺乏有力的监督机制是造成督机制是造成组织执行不力的主要原因之一。行不力的主要原因之一。v缺乏缺乏强有力的有力的监督主体和多督主体和多样的的监督形式；督形式；v缺乏配套的缺乏配套的责任追究制；任追究制；
25、四、执行不力的原因 （三）利益因素的存在（三）利益因素的存在v利益利益,就是每一个人根据自己的性情和思想使自身的幸福就是每一个人根据自己的性情和思想使自身的幸福观与之与之联系的系的东西；西；换句句话说,利益其利益其实就是我就是我们每一个人每一个人认为对自己的幸福是必要的自己的幸福是必要的东西；西；v利益利益对组织执行力的影响；行力的影响；v自利性的自利性的倾向。向。四、执行不力的原因 （四）（四）组织的的文化因素文化因素 文化是其成文化是其成员共享的价共享的价值观念、信念和念、信念和规范的范的总和。和。消极文化：消极文化：“官本位官本位”文化；文化；“熟人社会熟人社会”文化；文化；“安于安于现
26、状状”文化；文化；缺乏缺乏组织执行力文化行力文化-组织执行力文化是指行力文化是指组织内的全体内的全体执行主行主体所共享的关于体所共享的关于“执行行”理念、信念以及行理念、信念以及行为规范的范的总称。称。上上联：今天会明天会会会重要：今天会明天会会会重要 下下联：这思路那思路路路都好思路那思路路路都好 横批：横批：谁来落来落实思考：思考：您认为：您所在组织中存在的执行不力的真正原因有哪些？五、执行力提升的途径 （一）（一）强化化责任意任意识v个体的个体的责任意任意识是推是推动执行力的内行力的内驱力；力；v高度的高度的责任心任心责任感是提高任感是提高执行力的基行力的基础；v管理者要将管理者要将责任
27、意任意识的的强化渗透到工作的方方面面：化渗透到工作的方方面面：对上上级负责；对自己自己负责；对下属下属负责；对工作工作负责。通通过加加强责任意任意识，将，将责任感内化任感内化为贯彻上上级指令、指令、协调组织日日常工作，推常工作，推动组织不断不断创新新发展的不竭展的不竭动力。力。案例四案例四：20002000年时，雪印组织是日本最大的乳品组织，其生年时，雪印组织是日本最大的乳品组织，其生产设备是按宇航食品要求设计的。产设备是按宇航食品要求设计的。但一次某位员工错把没有洗净消毒的器皿送入生产工但一次某位员工错把没有洗净消毒的器皿送入生产工艺流程，造成日本上万人中毒入院抢救，成为日本史无前例艺流程，
28、造成日本上万人中毒入院抢救，成为日本史无前例的中毒事件。的中毒事件。工厂全部停产，总领导者辞职，并在各大报刊作全版工厂全部停产，总领导者辞职，并在各大报刊作全版道歉广告，各类损失合计道歉广告，各类损失合计110110亿日元。亿日元。点点评：责任意识，执行细节。五、执行力提升的途径 （二）不断培养和提高个体（二）不断培养和提高个体执行力行力 从个体从个体层面，提升管理者面，提升管理者执行力的主体是管理者自行力的主体是管理者自身，因此管理者身，因此管理者应当：当：1.1.充分掌握充分掌握执行的知行的知识；2.2.加加强执行技能行技能训练；3.3.加加强执行修养的培养；行修养的培养；4.4.不忘管理
29、者的不忘管理者的执行角色；行角色；5.5.最最为重要的是重要的是对决策（决策（战略、政策等）的科学理解。略、政策等）的科学理解。五、执行力提升的途径 （三）健全管理系（三）健全管理系统和管理体制和管理体制执行力体行力体现于于组织管理系管理系统和管理机制的各个和管理机制的各个环节；管理系管理系统和管理机制反和管理机制反过来又促来又促进着着组织管理者管理者执行力的提升。行力的提升。管理者管理者应当：当：1.1.制定恰当的制定恰当的执行工具；行工具；2.2.选择科学的科学的执行方法；行方法；3.3.设计合理的合理的执行流程；行流程；4.4.及及时公正地公正地检查与与评估；估；5.5.建建设和和谐的管
30、理的管理团队。案例五：案例五：联想和惠普裁员联想和惠普裁员 惠普惠普l3 3月月6 6日启动裁员计划，日启动裁员计划，7 7日讨论名单，日讨论名单，8 8日提交名单，日提交名单，9-109-10日日HRHR审核，并办理手续，审核，并办理手续，1111日面谈：日面谈：l面谈之前，一切手续都已经办完；面谈面谈之前，一切手续都已经办完；面谈的同时邮箱、人力地图和的同时邮箱、人力地图和ICIC卡等全部被注卡等全部被注销；面谈后销；面谈后2 2小时内必须离开组织；小时内必须离开组织；l联想末位淘汰联想末位淘汰5%5%，战略裁员，战略裁员5%5%，裁员总，裁员总数超过数超过10001000人（全部是员工）
31、，为联想节人（全部是员工），为联想节省省2 2亿元；亿元；l20042004年年2 2月，联想月，联想3 3年的多元化战略尝试年的多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩。失败，被迫进行战略收缩。l员工被裁走之前都会大吃大喝一顿，员工被裁走之前都会大吃大喝一顿，开欢送会；开欢送会；l被裁员工可以拿到被裁员工可以拿到2 2年的工资，而且年的工资，而且免税，还能把各种福利全加上去；免税，还能把各种福利全加上去；l一个月前得到裁员通知，此间员工可一个月前得到裁员通知，此间员工可以去找新工作而不在组织，但工资照发；以去找新工作而不在组织，但工资照发；门卡、邮箱等只要不超过预告规定时间，门卡、邮箱等只要不超
32、过预告规定时间，被裁员工还可以使用；被裁员工还可以使用；l做末位淘汰时预留很长时间与员工沟做末位淘汰时预留很长时间与员工沟通，且由非本部门的主管通知到人，而通，且由非本部门的主管通知到人，而不是顶头上司。不是顶头上司。点评：点评：联想当时的失败之处：没考虑执行的方式、流程，基于信任与尊 重的“亲情文化”没有渗透到具体执行中（当然，现在的联想做得成功）。五、执行力提升的途径 （四）（四）强化化执行力要注重行力要注重团队建建设：对于一个于一个组织来来说，要：，要：v确立清晰的愿景和确立清晰的愿景和实现目目标的的进度表；度表；v找到合适的人，充分找到合适的人，充分发挥其潜能；其潜能；v倡倡导“真真诚
33、沟通沟通”的工作方式，的工作方式，发挥团队合力；合力；v要建立以要建立以团队为导向的激励机制；向的激励机制；v要提升以公平要提升以公平为原原则的人力的人力资源管理水平。源管理水平。案例六：案例六：法国农业工程师林格曼曾经设计过一个拉绳试验。他法国农业工程师林格曼曾经设计过一个拉绳试验。他把被试验的人分别分成一人组、二人组、三人组和八人组，把被试验的人分别分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器测量其拉要求各组用全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器测量其拉力。以一人组所测得的拉力为依据，结果是：二人组的拉力力。以一人组所测得的拉力为依据，结果是：二人组的拉力
34、是应当获得的两人拉力总和的是应当获得的两人拉力总和的95%95%，三人组的拉力是应当获，三人组的拉力是应当获得的三人拉力总和的得的三人拉力总和的85%85%，而八人组的拉力竟然降到应当获，而八人组的拉力竟然降到应当获得的八人拉力总和的得的八人拉力总和的49%49%。点点评：这种1+12的情况说明，人有与生俱来的惰性，单枪匹马工作时，会竭尽全力，因为责任和成绩都是自己的；而进入一个集体后，个人的能力被化解为团队能力时，有人就会把责任悄悄分解到别人身上，而自己趁机浑水摸鱼。试验同时说明，团队成员越多，滥竽充数的人越多。社会心理学理论将这种现象概括为“社会浪费”，认为这是集体工作时存在的普遍特征。无
35、疑，这种特征是强化企业执行力的消极因素。为了克服这种阻碍，企业经理人在管理企业中就必须注重团队建设。五、执行力提升的途径 （五）培育（五）培育执行文化行文化v培育培育组织的的执行文化将促行文化将促进组织管理者管理者执行力的提升；行力的提升；v如何培育如何培育执行文化：行文化：1.1.开放的沟通氛开放的沟通氛围；（倾听、表达、确认）2.2.奖惩制度与工作制度与工作绩效效间挂挂钩；（用利益凝聚组织，用规则管理组织）3.3.努力打造努力打造执行力行力组织体系；体系；a.a.这种种执行文化以行文化以组织动态互互动的的组织模式模式为基基础；b.b.这种种组织模式体模式体现出的价出的价值观是是组织文化的核
36、心；文化的核心；4.4.构建有效的体制、机制、制度。构建有效的体制、机制、制度。五、执行力提升的途径 提升提升执行力的步行力的步骤：增加紧迫感、责任心增加紧迫感、责任心建立指导团队建立指导团队科学的愿景科学的愿景沟通沟通授权行动授权行动短期胜利短期胜利不要放松不要放松保持变革保持变革思考：思考：您认为作为一个组织的管理者，应从哪些方面提升组织的执行力？六、中层干部的角色职责 1、中、中层干部是助手。干部是助手。中层干部是组织中主要领导的助手（出主意、受咨询），是单位工作理念及思路的实施者，是单位具体措施的执行者。因此，中层干部必须有很强的执行力，才能将各项工作落实。六、中层干部的角色职责 2、
37、中、中层干部是主管。干部是主管。中层干部又是各个部门的主管，是各个部门工作的策划者。因此，中层干部应对本部门的各项工作负责,不能仅仅充当一个上传下达的传话筒，而应有：a 科学的愿景与理念科学的愿景与理念;b 明晰的明晰的计划与措施划与措施;c 有序的有序的规矩与矩与习惯；d 良好的良好的团队与氛与氛围。六、中层干部的角色职责 3、中、中层干部是干部是专家。家。a“A”或或“T”人才。人才。中层干部是单位大家庭中的一员，既是领导管理者，又是具体实践者，扮演着多元的角色，应有多元才干或专门技能，应成为某方面的专家；b 其取向是：其取向是：领导管理内行；教书育人出色；c 避免避免给工作对象有“说话的
38、巨人，行动的矮子”的不良印象，其一言一行代表的是学校的形象，体现一个学校领导的整体素质。六、中层干部的角色职责 、中、中层干部是服干部是服务员。a 中层干部是特殊身份的育人者。中层干部是特殊身份的育人者。要求中层干部放下“领导”的架子；b 深入工作第一线。深入工作第一线。深入员工中，了解其诸多方面的需求信息；理解、支持、关心，言传身教，为其服务；c 时刻履行服务者的职责。时刻履行服务者的职责。在牛津等大学，行政事务大多由教师轮流负责，实行任期制，包括院长、系主任、馆长等职完全是服务者的角色。六、中层干部的角色职责 、职责定位定位:执行，行，协调，服，服务。其中，其中，服务为核心。要求：服务为核
39、心。要求：有思想、能识人、好习惯有思想、能识人、好习惯。为此：为此：a 统一理念，找准定位;b 深入实际，调查研究；c 打造团队，营造氛围;d 建规立制，规范管理;e 不断学习，塑造魅力。思考：思考：结合本人的岗位，明晰您的角色职责是什么？您的岗位责任有哪些？七、做高素质的管理者v忠于忠于组织，忠于，忠于职守；守；v很好地很好地执行上行上级指令；指令；v敢于承担敢于承担责任；任；v对工作充工作充满热情；情；v擅于擅于处理人理人际关系；关系；v组织能力能力强，把混乱的事，把混乱的事组织得有条理；得有条理；v决断力决断力强，能在，能在较短的短的时间内迅速决断；内迅速决断；v思思维敏捷，有敏捷，有较
40、强的的预测能力；能力；v自信心自信心强，对自己的能力充自己的能力充满信心；信心；v进取不已，极力避免失取不已，极力避免失败，实现新目新目标。高超执行力，七商是基础高超执行力，七商是基础 1.德商（德商（MQ）：）：指领导者道德的水平，它包括尊重、容忍、宽容、诚实、负责、忠心、礼貌等美德。2.胆商（胆商（CQ）：）：胆识，即挑战、竞争和冒险的能力；3.情商（情商（EQ）：）：领导者处理情绪和处理人际关系的能力；4.智商（智商（IQ）：）：领导者智力高低的指标；5.志商（志商（WQ）：）：领导者的志向大小和志向的坚持程度；6.健商（健商（HQ）：）：指领导者健康水平和健康意识的高低；7.财商（财商（FQ）：）：领导者对财产的态度。思考：思考：从执行力的角度考虑与衡量，什么样的管理者才是真正高素质的管理者？谢谢！在持续创新中培养组织的执行力！在持续创新中培养组织的执行力！成就高素质管理者！成就高素质管理者！为善没有敌人，智慧不起烦恼！为善没有敌人，智慧不起烦恼！