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1、第8章 市场竞争分析与策略8.1 8.1 分析竞争者分析竞争者8.2 8.2 行业竞争环境分析行业竞争环境分析8.3 8.3 市场竞争战略市场竞争战略8.4 8.4 市场竞争策略市场竞争策略8.1 分析竞争者8.1.1 8.1.1 界定企业的竞争者界定企业的竞争者 （1）把同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同产品的企业视为品牌竞争者。（2）把同一行业生产不同档次、型号、品种的产品的企业视为行业竞争者。（3）把为满足相同需求而提供不同产品的企业视为一般竞争者。（4）把为争取同一笔记资金而提供不同产品的企业视为广义竞争者。8.1.2 识别竞争者的战略营销战略分析点：l营销中期、远期目标l生产基
2、地的定点与分布l市场发展思路l定位l目标市场及市场范围l产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等）l价格与渠道模式l推广战略路线l市场组织模式图8-1 大型家用电器行业的战略群体 A群体 B群体 C群体 D群体高质量低质量高度纵向联合只从事装配工作8.1.3 8.1.3 判断竞争者的目标判断竞争者的目标 （1）在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。（2）在目标组合中的侧重点有所不同。（3）确定企业目标的因素有所不同。8.1.4 评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势竞争者的优劣势：l收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度、利润、回报率、现金流、其他资源、战略点、策略点）l分析评价信息
3、l确定优势基准l明确优势点进行归纳总结表8-1 顾客对竞争者评估比较表企业 产品知名度产品质量 价格合理性技术服务推销人员A优优中一般优B良良优良优C中一般良中中8.1.5 8.1.5 评估竞争者的反应模式评估竞争者的反应模式（1）从容型竞争者。（2）选择型竞争者。（3）凶暴型竞争者。（4）随机型竞争者。8.2 行业竞争环境分析图8-2 行业竞争的五种基本力量行业内现有企业间的竞争 潜在加入者 替代者 供应者 购买者8.2.1 8.2.1 行业竞争结构行业竞争结构(1)现有同业竞争者现有同业者：即现在已经存在、提供同类产即现在已经存在、提供同类产品的同行业内的其他企业，是当前企业面临品的同行业
4、内的其他企业，是当前企业面临的最直接、最明显的竞争对手。的最直接、最明显的竞争对手。同业竞争主要表现在：产品、价格、渠道、产品、价格、渠道、广告、售后服务等方面。广告、售后服务等方面。行业进入障碍降低势均力敌竞争对手较多竞争参与者范围广泛市场趋于成熟，产品需求增长缓慢竞争者企图采用降价等手段促销竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低一个战略行动若取得成功，其收入相当可观行业外部实力强大的公司兼并行业内弱小公司，发动进攻性行动，成为市场的主要竞争者较高的退出壁垒（专门资本，退出的固定成本，战略上的相互关系，情绪上的障碍，政府和社会的限制）从缓解竞争和提高效益角度：应构筑起较高的进入壁垒
5、和降低退出门槛。下列情形将使同业竞争加剧潜在进入者，是指有能力进入且想进入某个行业的组织是指有能力进入且想进入某个行业的组织或个人。或个人。竞争性进入威胁的严重程度取决于：（1）进入新领域的障碍大小规模经济规模经济产品差异产品差异资本需要资本需要转换成本转换成本（2）预期现有企业对进入者的反应主要是采取报复行动的可能性大小（取决于有关厂商的财力、报复主要是采取报复行动的可能性大小（取决于有关厂商的财力、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等）记录、固定资产规模、行业增长速度等）新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计的潜在利益、代价和风险的相对大小。(2)潜在进入者潜在进入者销售渠道开拓
6、政府行为与政策不受规模支配的成本劣势（商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）识别替代品替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力越强来自替代品生产者的竞争压力的强度：考察替代品的销售增长率、替代品厂家的生产能力与盈利扩张情况(3)替代品生产者威胁替代品生产者威胁供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商讨价还价能力的影响因素供应商讨价还价能力的影响因素q寡头垄断寡头垄断q没有替代品没有替代品q买方并非重要客户买方并非重要客户q产品差异化或高额转换成本产品差异化或高额转换成本q供应商前向一体化的能力强，而买主
7、难以后向一体化供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化如何避免供应商的制约q寻找其他供应源寻找其他供应源q大量采购大量采购q只限于购买标准化产品只限于购买标准化产品q尽可能削减转换成本尽可能削减转换成本q有必要又有可能提出并购政策有必要又有可能提出并购政策(4)供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力买主主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来影响行业中现有企业的盈利能力顾客讨价还价能力的影响因素顾客讨价还价能力的影响因素q顾客寡头垄断顾客寡头垄断q顾客大量进货顾客大量进货q产品的标准化或无差异性产品的标准化或无差异性q较低的转换成本较低的转换成本q买主的低利益买主的低利益q后向一体化后
8、向一体化q产品和服务质量至关重要产品和服务质量至关重要(5)顾客讨价还价能力顾客讨价还价能力 8.2.2 行业竞争形式行业竞争形式8.2.3 8.2.3 进入与退出行业的障碍进入与退出行业的障碍进入障碍（壁垒）退出障碍（壁垒）8.3 市场竞争战略8.3.1 8.3.1 高质量竞争战略高质量竞争战略 企业采用高质量竞争战略高质量竞争战略，就是致力于树高质量的企业形象，并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。质量成本领先战略，也叫质量低成本战略，是指企业也叫质量低成本战略，是指企业在不降低产品和服务质量的前提下，通过挖潜革新尽在不降低产品和服务质量的前提下，通过挖潜革新尽可能降低生产经营成本而赢得竞争
9、优势，获取行业领可能降低生产经营成本而赢得竞争优势，获取行业领导地位。导地位。获取低成本优势的途径：减少浪费、提高效率、控制开支提高供货质量或降低进价提高供货质量或降低进价提高工艺、扩大生产规模提高工艺、扩大生产规模提高效率，压缩服务、推销、广告等成本费用提高效率，压缩服务、推销、广告等成本费用控制费用控制费用减少浪费减少浪费8.3.2 质量成本领先战略质量成本领先战略质量成本领先战略的使用条件q产品市场需求具有价格弹性q行业中各企业提供的是一种标准化产品，产品品质方面差异小，任一企业很难通过差异化途径取得竞争优势q价格是主要竞争因素，质量和其他因素居次要地位q顾客转换成本很低质量成本领先战略
10、质量成本领先战略质量成本领先战略质量成本领先战略n质量成本领先战略的风险质量成本领先战略的风险q过度注重低成本而忽视产品和需求变化q容易导致产品、服务质量的下降q技术变革可能导致企业的低成本优势的丧失q用户偏好改变导致对非价格竞争因素及产品差异的重视q新产品的引入可能导致低成本优势的丧失q过度的低成本竞争导致行业利润的急剧下降8.3.3 差异化战略差异化战略n差异化战略，差异化战略，也称特色经营战略，指通过公司形象、产品特性、优质服务、备件提供等形式努力创造产品特色与竞争对手产品区别开来，使用户建立起品牌偏好与忠诚，从而愿为企业的产品而多花钱。n差异化战略适用条件差异化战略适用条件q用户对产品
11、或服务的需求与用途具有多样性q企业可能通过多种途径建立用户希望的产品或特色服务q行业中采取差异化战略的企业不多探明顾客需求明确竞争者培育可持续的比较优势决定具体的差异化形象的差异化市场定位的差异化产品的差异化渠道的差异化促销的差异化如何实现差异化如何实现差异化可能导致产品功能过剩，售价过高由于竞争企业的模仿而导致差异的丧失如果既要拓展市场又要把握住消费者，则应如果既要拓展市场又要把握住消费者，则应同时实施差异化战略和质量成本领先战略同时实施差异化战略和质量成本领先战略差异化战略的不利面差异化战略的不利面集中战略，也称为专门化战略，指企业通过满足特定用也称为专门化战略，指企业通过满足特定用户群的
12、特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式，来为自身创造竞争优势和建立市场的特定用途的方式，来为自身创造竞争优势和建立市场地位。地位。两种形式q质量低成本集中：着眼于细分的目标市场上获得低成本着眼于细分的目标市场上获得低成本优势优势q差异化集中：着眼于细分的目标市场获得差异化优势着眼于细分的目标市场获得差异化优势8.3.4 集中战略集中战略行业内存在不同的细分市场在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略企业资源有限，不允许追求更广泛的市场企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势。要求企业具备从事
13、专门化及满足有限市场目标的特殊技能集中战略的适用条件集中战略的适用条件在特定的目标市场可能会有众多的竞争者买主偏好与需要的改变会使目标市场面变窄实施集中战略的风险实施集中战略的风险8.4 市场竞争策略 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：1.市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。2.市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。3.市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。4
14、.市场补缺者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。图8-4 假设的市场结构 市场领导者40%市场拾遗补阕者10%市场追随者20%市场挑战者30%8.4.1 8.4.1 市场领导者的竞争策略市场领导者的竞争策略 市场领导者市场领导者是指某一行业中拥有最大的市场占有率，在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作用的某一大企业。市场领导者战略市场领导者战略：维持领先竞争优势和市场领导地位维持领先竞争优势和市场领导地位扩大总需求扩大总需求q开发新用户：转变未使用者、进入新的细分市场、地理扩张转变未使用者、进入新的细分市场、地理扩
15、张 q寻找新用途q增加使用量：提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所保护市场份额保护市场份额 阵地防御、侧翼防御、以攻为守阵地防御、侧翼防御、以攻为守 反击防御、机动防御、收缩防御反击防御、机动防御、收缩防御扩大市场份额扩大市场份额（市场占有率越高，投资收益率越大）应考虑应考虑：A）经营成本；）经营成本；B）营销组合；）营销组合；C）反垄断法）反垄断法慎重选择进攻对象：慎重选择进攻对象：A）进攻强者还是进攻弱者）进攻强者还是进攻弱者 B）进攻远者还是进攻进者）进攻远者还是进攻进者市场领导者战略市场领导者战略1.1.确定策略目标和挑战对象确定策略目标
16、和挑战对象（1 1）攻击市场领先者）攻击市场领先者案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。8.4.2 8.4.2 市场挑战者的竞争策略市场挑战者的竞争策略 （2 2）攻击市场挑战者或追随者）攻击市场挑战者或追随者案例：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。（3 3）攻击地区性小企业）攻击地区性小企业案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。2.2.选择进攻策略选择进攻策略（1 1）正面进攻）正面进攻案例：百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战。（2 2）侧翼进攻）侧翼进攻案例：非
17、常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。（3 3）围堵进攻）围堵进攻案例：精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。（4 4）迂回进攻）迂回进攻案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。（5 5）游击进攻）游击进攻中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。8.4.3 8.4.3 市场追随者的竞
18、争策略市场追随者的竞争策略 市场追随者市场追随者是指那些模仿市场领导者的产品、市场营销因素组合的企业。紧密跟随紧密跟随距离跟随距离跟随选择跟随选择跟随不进行创新不进行创新紧随模仿紧随模仿做寄生者做寄生者较少创新较少创新差异化模仿差异化模仿不触怒强势企业不触怒强势企业有时跟随有时跟随有自主创新有自主创新积蓄实力积蓄实力缓慢挑战缓慢挑战8.4.4 8.4.4 市场拾遗补缺者的竞争策略市场拾遗补缺者的竞争策略 市场拾遗补缺市场拾遗补缺是指那些专门为被大企业忽略或不屑一顾的小市场提供有效服务的小企业。这类小企业可称为小生境市场，它既没有风险，又有利可图。成功的关键：成功的关键：A）选择好补缺基点 B）
19、制定适当的竞争战略（1）补缺基点的选择）补缺基点的选择 最好选择两个或以上的补缺基点最好选择两个或以上的补缺基点（2）专业化市场营销）专业化市场营销最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化地理区域专业化产品或产品线专业化客户定单专业化质量和价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化市场补缺者竞争战略市场补缺者竞争战略 该类补缺市场会逐渐枯竭或遭到攻击，补缺市场也不是一劳永逸的市场，其会逐渐衰落，企业必须不断进行拾遗补缺（即开辟多头补缺市场）。市场补缺战略的风险市场补缺战略的风险入侵者的营销组合策略q高价格与高品质并存较窄的产品线高价格与高品质并存较窄的产品线q较窄的细分市场较窄的细分市
20、场q相类似的销售渠道相类似的销售渠道q优质的服务优质的服务q在销售人员、广告、促销方面的低成本在销售人员、广告、促销方面的低成本入侵垄断市场的策略q差别化策略差别化策略q挑战策略挑战策略q拾遗补缺策略拾遗补缺策略q加价策略加价策略公司进入已被占领的市场所采用的策略8.5 战略联盟战略联盟战略联盟是企业之间通过一定方式形成一战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。造、产品和服务上的共同利益。战略联盟是对经济活动、技术发展和经济战略
21、联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力加强竞争能力。一、战略联盟的原因一、战略联盟的原因（一）扩大市场份额（一）扩大市场份额（二）迅速获取新的技术（二）迅速获取新的技术（三）经营国际化（三）经营国际化（四）降低风险（四）降低风险二、战略联盟的形式二、战略联盟的形式（一）合资企业一）合资企业（二）松散的（市场）（二）松散的（市场）关系关系（三）契约关系（三）契约关系三、战略联盟应注意的问题三、战略联盟应注意的问题（一）合作伙伴的选择一）合作伙伴的选
22、择（二）组织管理（二）组织管理（三）沟通与协作（三）沟通与协作（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。到公司自己的经营和运作中去。案例：案例：百事可乐公司是如何从市场百事可乐公司是如何从市场领先者手里挣得市场份额的领先者手里挣得市场份额的 在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要
23、点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德N斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把
24、百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：1.改进百事的口味。2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。3.重新设计广告活动以提高百事的形象。4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。谢谢4月-2315:00:5715:0015:004月-234月-2315:0015:0015:00:574月-234月-2315:00:572023/4/115:00:57