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1、研华科技（中国）有限公司卓越绩效管理模式研华科技（中国）有限公司卓越绩效管理模式主讲主讲 王小刚王小刚2012-12-82012-12-8、9 90第一讲、企业为什么需要绩效管理第一讲、企业为什么需要绩效管理第一讲、企业为什么需要绩效管理第一讲、企业为什么需要绩效管理第二讲、卓越绩效管理模式介绍第二讲、卓越绩效管理模式介绍第二讲、卓越绩效管理模式介绍第二讲、卓越绩效管理模式介绍第三讲、绩效指标体系设计第三讲、绩效指标体系设计第三讲、绩效指标体系设计第三讲、绩效指标体系设计第四讲、考核指标定义与考核表设计第四讲、考核指标定义与考核表设计第四讲、考核指标定义与考核表设计第四讲、考核指标定义与考核表
2、设计第五讲、年度第五讲、年度第五讲、年度第五讲、年度KPIKPI规划与绩效计划规划与绩效计划规划与绩效计划规划与绩效计划第六讲、绩效面谈与绩效辅导第六讲、绩效面谈与绩效辅导第六讲、绩效面谈与绩效辅导第六讲、绩效面谈与绩效辅导主要内容主要内容1请回答以下问题，看看自己做得怎么样?1、是/否 下属正在朝着设定的目标努力工作吗？2、是/否 下属已完成的工作符合设定的目标吗？3、是/否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？4、是/否 下属的工作是按时完成并控制在预算内吗？5、是/否 您曾给下属达成目标给予过帮助吗？6、是/否 您最关心的是下属能成功完成设定的目标吗？7、是/否 您的下属能清楚
3、地知道工作上的要求吗？如果您有任何“否”的回答，简单地写下您改进的步骤课堂自测课堂自测2第一讲第一讲 企业为什么需要绩效管理企业为什么需要绩效管理二二二二 正确认识绩效管理正确认识绩效管理正确认识绩效管理正确认识绩效管理三三三三 绩效管理的作用绩效管理的作用绩效管理的作用绩效管理的作用一一一一 企业为什么要实行绩效管理企业为什么要实行绩效管理企业为什么要实行绩效管理企业为什么要实行绩效管理3 马车马车 汽车汽车您要马车您要马车您要马车您要马车?还是汽还是汽还是汽还是汽车？车？车？车？一一 企业为什么要实行绩效管理企业为什么要实行绩效管理4二二 正确认识绩效管理正确认识绩效管理1、绩效管理的最终
4、目的是提高组织及全体员工的绩效能力，从、绩效管理的最终目的是提高组织及全体员工的绩效能力，从而确保公司目标的达成；而确保公司目标的达成；2、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导；提供技术指导；3、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作；、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作；4、绩效管理可以统一公司上下目标，可以明确各级工作重点及、绩效管理可以统一公司上下目标，可以明确各级工作重点及目标，提高工作效能；目标，提高工作效能；5、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何、发奖金只
5、是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因，进行绩效改善。发现差距、分析原因，进行绩效改善。5三三 绩效管理的作用绩效管理的作用经营状况的经营状况的经营状况的经营状况的 企业管理的企业管理的企业管理的企业管理的 目标分解的目标分解的目标分解的目标分解的 123564工作改善的工作改善的工作改善的工作改善的 有效激励的有效激励的有效激励的有效激励的 工作导向的工作导向的工作导向的工作导向的 6我学会了我学会了我学会了我学会了1、；2、；3、；。7第二讲第二讲 卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式三三三三 绩效管理与绩效管理与绩效管理与绩效管理与PDCAPDCA循环圈循环圈循环圈循
6、环圈四四四四 绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别一一一一 什么是绩效管理？什么是绩效管理？什么是绩效管理？什么是绩效管理？二二二二 绩效管理运作流程绩效管理运作流程绩效管理运作流程绩效管理运作流程五五五五 绩效考核的模式绩效考核的模式绩效考核的模式绩效考核的模式8关于绩效管理关于绩效管理最好的管理是什么：就是绩最好的管理是什么：就是绩最好的管理是什么：就是绩最好的管理是什么：就是绩效管理！效管理！效管理！效管理！我几乎是花了一半的时间在我几乎是花了一半的时间在我几乎是花了一半的时间在我几乎是花了一半的时间在给员工做绩效考核上面给员工
7、做绩效考核上面给员工做绩效考核上面给员工做绩效考核上面9结果结果前前中中后后目标目标确保绩效最大化确保绩效最大化确保绩效最大化确保绩效最大化业绩提升业绩提升业绩提升业绩提升工作执行工作执行工作执行工作执行绩效考核：绩效考核：绩效考核：绩效考核：工作结果与工作前目标的比较工作结果与工作前目标的比较工作结果与工作前目标的比较工作结果与工作前目标的比较标准标准标准标准/要求要求要求要求绩效绩效绩效绩效/产出产出产出产出一一 什么是绩效管理？什么是绩效管理？10公司战略公司战略公司战略公司战略组织绩效评估组织绩效评估个人绩效评估个人绩效评估 绩效改进计划绩效改进计划薪酬福利薪酬福利岗位调整岗位调整培训
8、发展培训发展 制定公司、部制定公司、部门、个人目标门、个人目标制定措施及行制定措施及行动计划动计划培育辅导下属培育辅导下属过程管理（经理）过程管理（经理）执行（员工）执行（员工）绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效评估绩效评估绩效激励绩效激励1 14 42 23 3F Fa ac ci i l li i t ta at te e P Pe er rf fo or rm ma an nc ce eR Re ev vi ie ew w P Pe er rf fo or rm ma an nc ce eE Es st ta ab bl li is sh h P Pe er rf fo or rm m
9、a an nc ce e&D De ev ve el lo op pm me en nt t P Pl la an nP Pe er rf fo or rm ma an nc ce eR Re ew wa ar rd d&R Re ec co og gn ni iz ze e绩绩效效计计划划绩效实施绩效实施绩效评估绩效评估绩绩效效激激励励二二 绩效管理运作流程绩效管理运作流程11三三 绩效管理的绩效管理的PDCA循环圈循环圈PLAN/结果目标计划与行为目标计划DO/能力培养与工作执行CHECK/结果考核与过程控制ACTION/绩效改善与工作标准化绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核
10、绩效绩效辅导辅导绩效绩效管理管理企业绩效企业绩效PDCA不断提升不断提升持续过程持续过程持续过程持续过程12四四 绩效考核与绩效管理概念的澄清绩效考核与绩效管理概念的澄清内容内容区别区别 绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理目的目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象对象员工组织、部门（团队）和员工主管角色主管角色裁判教练过程过程绩效管理过程中一项活动 PDCA的闭环管理过程方法方法事后的评价为主系统的管理过程事前的目标、计划和沟通事后的反馈和绩效改进关注点关注点考核的标准和公平绩效的改进下属反应下属反应员工被动接受员工主动合作组织部门组织部门人力资源部门为主各部门为主13五五 绩效考核的模式
11、绩效考核的模式投入（KCI）过程（GS）产出（KPI）绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核 基于行为的绩效考核基于结果的绩效考核14关键素质指标（关键素质指标（KCI）上级打分权重占50%同级打分权重点20%直接下级打分权重点30%过程指标（过程指标（GS，定性指标），定性指标）阶段性工作/过程性工作，通常由上级评价得出结果指标（结果指标（KPI，定量指标），定量指标）关键绩效指标，按照评分标准计算员工绩效考核的内容员工绩效考核的内容员工绩效考核的内容员工绩效考核的内容15 KPIKPI是什么？是什么？是什么？是什么？KPI就是工作的就是工作的多、快、好、省多、快、好、省KPI维度维度举例举例
12、举例举例多多数量数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量快快时间时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率交货及时率、资金周转天数、库存周转率好好质量质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率产品合格率、顾客满意度、设备完好率省省成本成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率 KPI就是衡量职责就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。的体现，是可以用量化数据表现出来的。16GS是Goal setting 的简称，指工作目标设定GS的定
13、义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对 阶段性 过程性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 GSGS是什么？是什么？是什么？是什么？17GS绩效考核绩效考核序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分得分16月20日前提交新产品质量改善项目方案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分20日提交通过26月24日前提交库存处理方案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分25日提交通过小计20%GS得分18素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映
14、的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。KCI（Key Competency Indication)就是关键素质指标。KCIKCI是什么？是什么？是什么？是什么？19我学会了我学会了我学会了我学会了1、；2、；3、；。20休息休息10分钟分钟21第三讲第三讲 绩效指标体系设计绩效指标体系设计二二二二 企业与部门级指标设计企业与部门级指标设计企业与部门级指标设计企业与部门级指标设计三三三三 岗位
15、指标设计岗位指标设计岗位指标设计岗位指标设计四四四四 GSGS工作目标设定工作目标设定工作目标设定工作目标设定一一一一 企业三层级指标体系企业三层级指标体系企业三层级指标体系企业三层级指标体系22彼得彼得彼得彼得.德鲁德鲁德鲁德鲁克克克克(Peter F.DruckerPeter F.Drucker)的问题的问题的问题的问题是先有工作？是先有工作？还是先有目标？还是先有目标？23一一 企业三层级企业三层级KPI体系体系公司公司公司公司目标目标目标目标绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）绩效（结果）部门部门部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部门部门部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效部
16、门部门部门部门目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效员工员工员工员工目标目标目标目标绩效绩效绩效绩效目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系原则原则24战略目标与经营战略目标与经营战略目标与经营战略目标与经营重点重点重点重点部门目标与工作部门目标与工作部门目标与工作部门目标与工作重点重点重点重点个人工作任务个人工作任务个人工作任务个人工作任务高层管理者绩效目标高层管理者绩效目标高层管理者绩效目标高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标中层管理者绩效目标中层管理者绩效目标中层管理
17、者绩效目标员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标自自上上而而下下分分解解目目标标自自下下而而上上汇汇总总绩绩效效KPI分解体系分解体系25二二二二 企业和部门级指标设计企业和部门级指标设计企业和部门级指标设计企业和部门级指标设计使命使命/价值价值观观/愿景愿景/战略战略目标指标指标值行动计划学习发展维度学习发展维度目标指标指标值行动计划内部运营维度内部运营维度目标指标指标值行动计划顾客维度顾客维度目标指标指标值行动计划财务维度财务维度飞行高飞行高度度飞行速飞行速度度耗油耗油量量26KPIKPI分解矩阵：从公司到部门分解矩阵：从公司到部门分解矩阵：从公司到部门分解矩阵：从公司到部门部门
18、A部门B部门C部门D部门E部门F部门G。指标1指标2指标3指标4指标5指标6。KPI指标相关指标部门部门部门C的的KPI27KPIKPI分解矩阵：从部门到岗位分解矩阵：从部门到岗位分解矩阵：从部门到岗位分解矩阵：从部门到岗位岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G。指标1指标2指标3指标4指标5指标6。KPI指标相关指标岗位部门部门C的的KPI岗位岗位D的的KPI28职责职责顾客需求顾客需求指标库指标库KPI职责分析法（Function Analysis System Technique）三三三三 岗位指标设计岗位指标设计岗位指标设计岗位指标设计29岗位名称制造部经理职责概述生产优质之产品以
19、满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力工作职责权重（一）依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%（二）适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%（三）推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%（四）培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%（五）强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%（六）定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%某公司制造部经理岗位职责某公司制造部经理岗位职责某公司制造部经
20、理岗位职责某公司制造部经理岗位职责【示例示例示例示例】30某公司制造部经理岗位职责分析表某公司制造部经理岗位职责分析表某公司制造部经理岗位职责分析表某公司制造部经理岗位职责分析表【示例示例示例示例】31某公司制造部经理某公司制造部经理某公司制造部经理某公司制造部经理KPIKPI分析表分析表分析表分析表【示例示例示例示例】32某公司制造部经理某公司制造部经理某公司制造部经理某公司制造部经理KPIKPI库库库库【示例示例示例示例】33第一天午餐第一天午餐12am 1:30pm12am 1:30pm34案例：如何给跨部门之间协同设计案例：如何给跨部门之间协同设计案例：如何给跨部门之间协同设计案例：如
21、何给跨部门之间协同设计KPIKPI 上海某大型制造企业在2008年制定了一个企业发展纲要，确定了企业使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。公司财务目标是利润2亿、销售收入30亿。实现这一财务目标的一个战略重点是：公司能够在2009年成功进行市场结构的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国外批发市场）。通过对该公司深入的了解，该公司“所做的”和“所想的”却存在很大差距：营销总监的所有工作都围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格；而研发部门也没有根据高端市场的产
22、品需求特点来编制研发工作计划，研发部门都在做一些不切实际的学术性研究与开发，同时生产部门的质量管理体系及生产能力没有实行提升计划。请问：该公司能够实现2009年的目标吗？35案例：如何给销售人员设计案例：如何给销售人员设计案例：如何给销售人员设计案例：如何给销售人员设计KPIKPI 假如您是大洋集团公司的销售部长陈银河（化假如您是大洋集团公司的销售部长陈银河（化名）先生，您负责全公司的销售工作，那么您现在名）先生，您负责全公司的销售工作，那么您现在如何给下属销售人员柳青（化名）制订绩效考核指如何给下属销售人员柳青（化名）制订绩效考核指标？标？请各个小组讨论后回答？请各个小组讨论后回答？请各个小
23、组讨论后回答？请各个小组讨论后回答？36案例：如何给行政人员设计案例：如何给行政人员设计案例：如何给行政人员设计案例：如何给行政人员设计GS(GS(GoalGoal setting)setting)行政人员怎么考核？有没有量化指标？行政人员怎么考核？有没有量化指标？行政人员怎么考核？有没有量化指标？行政人员怎么考核？有没有量化指标？刘文娟（化名）是盛虹集团总经办的行政专员，主刘文娟（化名）是盛虹集团总经办的行政专员，主刘文娟（化名）是盛虹集团总经办的行政专员，主刘文娟（化名）是盛虹集团总经办的行政专员，主要工作职责是帮助该集团公司的总裁要工作职责是帮助该集团公司的总裁要工作职责是帮助该集团公司
24、的总裁要工作职责是帮助该集团公司的总裁写稿子、打印文写稿子、打印文写稿子、打印文写稿子、打印文件、安排会议、起草通知、调配车辆等件、安排会议、起草通知、调配车辆等件、安排会议、起草通知、调配车辆等件、安排会议、起草通知、调配车辆等工作。工作。工作。工作。请问：如何给刘文娟制订考核指标？请问：如何给刘文娟制订考核指标？请问：如何给刘文娟制订考核指标？请问：如何给刘文娟制订考核指标？请各个小组讨论后回答？请各个小组讨论后回答？请各个小组讨论后回答？请各个小组讨论后回答？37序号序号考核指标考核指标考核结果考核结果1领导稿件修改不超过1处；并且领导满意，批示很好(千字文稿)100分2 领导稿件修改不
25、超过1处(千字文稿)90100分3领导稿件修改在23处；多出一处扣掉10分(千字文稿)8090分4领导稿件修改在4处以上(千字文稿)6080分5领导根本不用稿件，或者是批示是很差60分以下从刘文娟从刘文娟从刘文娟从刘文娟写稿子写稿子写稿子写稿子工作职责中提炼定性工作职责中提炼定性工作职责中提炼定性工作职责中提炼定性KPIKPI38序号 考核指标关键绩效指标考核结果1 录入打印文件1）打印文件发生差错而被退回的次数超过4次60分以下2）打印文件发生差错而被退回的次数不超过2次6080分3）主动发现错误，提高书写质量，没有发生被退回的次数80100分2起草通知或日常文件1）主管人员需要做较大的修改
26、才能发送60分以下2）无需主管干预，就完成很好6080分3）不需要主管干预，自己将工作完成得很好，常常超出岗位要求80100分3安排会议1）因会议所需的设备和材料引起会议的延迟或中断次数超过3次60分以下2）会议开始前，能准备好会议所需的设备和材料，会议基本顺利进行6080分3）会议进行顺利，没有因为准备不当而中途停止80100分4调配车辆1）车辆没有合理调配,时有投诉、耽误或错误，超过6次以上60分以下2）车辆按照规定合理调配,偶尔有投诉、耽误或错误，但是不超过2次6080分3）没有私下违反规定的用车现象，车辆按照规定合理调配,基本没有投诉、耽误或错误8090分4）没有私下违反规定的用车现象
27、，偶尔超出工作职责要求 90100分5）没有投诉、耽误或错误，调配车辆方法得当，运用科学的管理方法，节省更多成本100分从刘文娟从刘文娟从刘文娟从刘文娟其它工作职责其它工作职责其它工作职责其它工作职责中提炼定性中提炼定性中提炼定性中提炼定性KPIKPI39定性指标定性指标及时性及时性准确性准确性可参考性可参考性系统性系统性完整性完整性其他其他公司宣传活动组织提交财务分析报告 GS工作目标任务一般选取几个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、工作目标任务一般选取几个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。完整性、效果等要素）去衡量，并
28、对每个评价要素设置相应的权重。定性指标定性指标考核要求考核要求评价要素评价要素权重权重报表管理和财务分析每月11日前，组织编制各子公司报表并形成集团合并报表，并对各子公司的财务指标做具体分析，为领导了解各项财务指标、进行决策提供参考依据及时性40%准确性40%可参考性20%四四四四 GSGS（Goal settingGoal setting）工作目标设定）工作目标设定）工作目标设定）工作目标设定40我学会了我学会了我学会了我学会了1、；2、；3、；。41第四讲第四讲 考核指标定义与考核表设计考核指标定义与考核表设计二二 KPI考核表设计考核表设计三三 KPI权重设计权重设计四四 KPI目标值设
29、计目标值设计一一 定义定义KPI需要明确的因素需要明确的因素六六 GS评估表设计评估表设计五五 KPI评分标准设计评分标准设计42一一一一 定义定义定义定义KPIKPI需要明确的因素需要明确的因素需要明确的因素需要明确的因素模板模板模板模板指标名称衡量频率指标定义计算公式资料来源资料提供者资料提供时间数据提供者月度季度半年年度供货率考核周期内，实际供货数量跟订单数量之比实际供货数量/订单数量销售出货日报表、仓库日报表销售部、成品仓库每月5号前生物管科长存货(原物料、成品）周转次数机械效率一次性合格率超耗率单箱成本客户投诉次数生产报表上交及时准确率43二二二二 如何设计如何设计如何设计如何设计K
30、PIKPI考核表？考核表？考核表？考核表？案例：如何设计公开公正公平的绩效考核表？案例：如何设计公开公正公平的绩效考核表？案例：如何设计公开公正公平的绩效考核表？案例：如何设计公开公正公平的绩效考核表？1、员工写工作总结、员工写工作总结2、上交主管打分，并、上交主管打分，并自评（自评（8020）3、计算分数、计算分数4、计算绩效工资、计算绩效工资某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程44如何设计公开公正公平的绩效考核表？如何设计公开公正公平的绩效考核表？如何设计公开公正公平的绩效考核表？如何设计公开公正公平的绩效考核表？KPI目标值目标值权权重重评分标
31、准评分标准实际实际绩效绩效得得分分基准值基准值努力值努力值挑战值挑战值供货率供货率8590100%30基准值得0分；达到努力得80分；在基准和努力值之间按080分进行线性评分；达到挑战值得100分，在努力和挑战值之间按80100分进行线性评分95%存货存货(原物料、原物料、成品）周转次数成品）周转次数3次次/月月3.5次次/月月4次次/月月20机械效率机械效率10制造不良率制造不良率20超耗率超耗率10单箱成本单箱成本10加加/扣分项扣分项45三三三三 如何设计如何设计如何设计如何设计KPIKPI的权重的权重的权重的权重1、主观经验法、主观经验法2、层次分析法、层次分析法461、主观经验法、主
32、观经验法这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强47运用主观经验法运用主观经验法 确定绩效评价指标大类权数确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标大类进行打分单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分计算各指标大类的权重最后统计各指
33、标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造向，避免太多的指标造成打分困难成打分困难分解成两步打分的过程，分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重比较相同性质指标的重要性要性48在每一绩效指标大类内，对各指标进行评分，计算其权数在每一绩效指标大类内，对各指标进行评分，计算其权数某绩效评价指标的权数某绩效评价指标的权数49休息休息10分钟分钟502、层次分析法、层次分析法评价排序指标评价者综合排序刘凯张平李军姚鹏李茜陈波赵俊综合指数综合排序财务预算编制1
34、632112161成本费用控制2143231161资金管理49110364373资产管理3321423182产品价格制定10476545414财务分析报告5897687506会计凭证档案871048108558内部审计7588776485部门费用控制610591059547部门协调92659910506步骤一步骤一51比较情况量化得分如果两个指标相比较是一样重要1如果一个指标跟另一个指标相比较而言是略微重要2如果一个指标跟另一个指标相比较而言是比较重要3如果一个指标跟另一个指标相比较而言是非常重要4步骤二步骤二52步骤三步骤三财务预算编制成本费用控制资金管理资产管理产品价格制定财务分析报告会计
35、凭证档案内部审计部门费用控制部门协调ij财务预算编制112123434324成本费用控制112123434324资金管理1/21/211/212323231/2资产管理112123434324产品价格制定1/21/211/212323231/2财务分析报告1/31/31/21/31/2121219会计凭证档案1/41/41/31/41/31/211/211/259/12内部审计1/31/31/21/31/2121219部门费用控制1/41/41/31/41/31/211/211/259/12部门协调1/31/31/21/31/212121953步骤四步骤四1118%218%218%18%3=1
36、0%4=18%3=10%4=18%5=10%6=6%5=10%6=6%7=4%8=6%7=4%8=6%9=4%10=6%9=4%10=6%541、上级单位的要求、上级单位的要求2、长期规划的要求、长期规划的要求3、内外部客户的期望、内外部客户的期望4、历史数据（重要参考）、历史数据（重要参考）5、外部竞争、外部竞争6、地区经济水平、地区经济水平7、员工人数、员工人数8、客户数量、客户数量9、预期假设、预期假设10、国家法律法规的要求、国家法律法规的要求11、公司投入资源的程度、公司投入资源的程度12、当前所处的现状、当前所处的现状四四四四 如何设计如何设计如何设计如何设计KPIKPI的目标值的
37、目标值的目标值的目标值55五五五五 如何设计如何设计如何设计如何设计KPIKPI的评分标准的评分标准的评分标准的评分标准1 1、线性增减法、线性增减法、线性增减法、线性增减法2 2、间隔增减法、间隔增减法、间隔增减法、间隔增减法3 3、正反比例法、正反比例法、正反比例法、正反比例法4 4、阶梯增减法、阶梯增减法、阶梯增减法、阶梯增减法5 5、直接扣分法、直接扣分法、直接扣分法、直接扣分法561 1、线性增减法、线性增减法、线性增减法、线性增减法【示例示例示例示例】57909010011095100105绩绩效效指指标标得得分分生产任务完成率生产任务完成率1、采取线性增减方法：完成目标值100分
38、；每超额1加2分；没有完成目标值，每不足1，扣2分。（当月有未能按照生产计划及时交货的订单，扣减5分）。2、本项指标最高不超过110分。生产任务完成率的生产任务完成率的计分方法计分方法线性增减法线性增减法1 1、线性增减法、线性增减法、线性增减法、线性增减法【示例示例示例示例】582 2、间隔增减法、间隔增减法、间隔增减法、间隔增减法【示例示例示例示例】指标名称指标名称目标值目标值指标权重指标权重评分标准评分标准销售计划达成率95%25%当95%实际绩效97%时，得分27分当97%实际绩效99%时，得分30分当99%实际绩效100%时，得分35分当100%实际绩效时，得分40分 当90%实际绩
39、效95%，得分20分当85%实际绩效90%，得分15分当80%实际绩效85%，得分10分当实际绩效80%，得分0分销售费用资金回笼率593 3、正反比例法、正反比例法、正反比例法、正反比例法【示例示例示例示例】指标名称指标名称目标值目标值指标权重指标权重评分标准评分标准销售计划达成率95%25%实际绩效：95%=实际得分：25销售费用2015%实际绩效：20=实际得分：15资金回笼率604 4、阶梯增减法、阶梯增减法、阶梯增减法、阶梯增减法基准基准值值努力努力值值挑挑战值战值60分100分120分评价分数评价分数60通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为120分低于基准
40、值的分数为60基准值基准值努力值努力值挑战值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度当实际完成值 挑战值时，考核得分 120；当基准值 实际完成值 努力值时，考核得分 60+40(实际完成值基准值)/(努力值基准值);当努力值 实际完成值 挑战值时，考核得分 100（20(实际完成值努力值)/(挑战值努力值)）具体计分方法：具体计分方法：对于定量的对于定量的KPIKPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：【示例示例示例示例】61若实际产值110万定量
41、定量KPI基准值基准值(60分分)努力值（努力值（100分）分）挑战值（挑战值（120分）分）销售收入80万120万150万若实际产值130万【练习练习练习练习】则考核得分 60+40(11080)/(12080)90 分则考核得分 10020(130120)/(150120)106 分KPIKPI的评分方法：阶梯增减法的评分方法：阶梯增减法的评分方法：阶梯增减法的评分方法：阶梯增减法625 5、直接扣分法、直接扣分法、直接扣分法、直接扣分法【示例示例示例示例】1、根据标准要求，采取直接扣分方法。2、本项指标没有加分。63六六六六 如何设计如何设计如何设计如何设计GSGS评估表？评估表？评估表
42、？评估表？被考核者被考核者夏军所在部门所在部门人力资源部所在岗位所在岗位人力资源经理直接上级直接上级总经理考核期考核期 2010.6.12010.6.30月度计划工作任务月度计划工作任务目标描述目标描述/衡量标准衡量标准权重权重评估得分评估得分1人才招聘和毕业生录用采用五等量表评估20%2员工劳动合同签订情况采用五等量表评估20%3员工考勤管理制度编写采用五等量表评估10%4管理体系知识培训采用五等量表评估10%5夏季冷饮发放采用五等量表评估10%6人事ERP导入采用五等量表评估10%7门卫管理制度及考核办法制定采用五等量表评估10%8劳动防护用品发放采用五等量表评估10%月度工作绩效评分（月
43、度工作绩效评分（权重权重评估得分）评估得分）64某公司人力资源部经理某公司人力资源部经理GS工作目标设定工作目标设定GS工作目标名称人才招聘和毕业生录用考核周期2010.6.12010.6.30权重20%GS工作目标设立的目的为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员的结构，特将对此项工作的考核列为考核的KPI项。GS工作目标定义 根据用人部门需求，进行评估，拟订年度招聘人才和毕业生录用计划，并计划完成工作。工作目标等级描述等级GS评分标准对应分数1按时完成工作，人员到岗率为95%（包括95%）以上，对各部门的工作有显著的促进作用901002按时完成工作，人员到岗率
44、为85%（包括85%）95%，对各部门的工作有较强的促进作用80903按时完成工作，人员到岗率为75%（包括75%）85%，对各部门的工作有一定的促进作用70804延时完成工作，人员到岗率为70%60705延时完成工作，人员到岗率为60%以下5065【练习练习练习练习】66我学会了我学会了我学会了我学会了1、；2、；3、；。67第二天午餐第二天午餐12am 1:30pm68第五讲第五讲 制定年度制定年度KPI和绩效计划和绩效计划三三 如何从重点工作中提炼如何从重点工作中提炼GS一一 制定年度制定年度KPI二二 制定员工绩效计划制定员工绩效计划69年度目标、策略以及计划制定时间年度目标、策略以及
45、计划制定时间分解企业年度目标KPI+目标值分解策略/月度计划承接 支撑考核表填写计划回顾考核算分结果应用分解部门年度目标KPI+目标值分解策略/月度计划承接 支撑岗位年度目标KPI+目标值策略/月度计划一一一一 制定年度制定年度制定年度制定年度KPIKPI70将年度将年度KPI计划到季度计划到季度/月度月度职位总经理总经理部门：第一制造中心序号KPI年度必保目标挑战目标必保目标挑战目标1季2季3季4季1季2季3季4季品种生产计划达成率99%99%97%97%97%99%99%99%99%产品合格率95%99%95%96%97%97%96%97%98%99%产品质量改善计划达成率90%90%90
46、%90%90%90%98%98%98%98%定额制造成本降低率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5%6.0%人均劳动效率提高率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5%6.0%设备综合率85%90%80%83%85%87%86%88%80%92%71演练：将年度演练：将年度KPI计划分解到季度计划分解到季度/月度月度l将所定义的2个公司级KPI拟定年度必保目标及挑战目标。并规划到每个季度，同时说明理由l10分钟职位：部门序号KPI年度必保目标挑战目标必保目标挑战目标权重1季2季3季4季1季2季3季4季1234567合计100%【练习练习练习练习】72二二二二 制定员工绩效计划制定员工绩
47、效计划制定员工绩效计划制定员工绩效计划绩效计划绩效计划1、与下属设定目标（KPI)2、分析完成KPI的策略3、制定实施策略的具体行动计划73序号KPI策略完成目标目标的工作计划所需资源支持1品种生产计划达成率1-1规范周度生产作业排程；1-2、理顺一、二分厂生产衔接；1-3、配合调整常规品种清单，减少临时订单1-1、3月10日前确定周度生产作业排程计划编制流程及规范要求；1-2每周一召集一、二分厂生产协调会，分析待料情况，提出改进措施；1-3、3月底前配合计划物控部、营销中心根据前期发货情况，修订常规品种清单，减少临时订单品种。2产品合格率2-1、分解外部质量事故考核方案；2-2、正式实施OQ
48、C2-1、根据质量管理部确定的外部质量事故考核方案，5日前分解到相关部门；2-2、10日前确定OQC检验规程，开始正式实施，控制不合格产品出库。质量管理部提供考核方案3产品质量改善计划达成率3-1、按计划组织实施质量改善计划；3-2、组织质量体系内部审核3-3、提交质量改善科研项目方案3-1、10日前指定质量改善计划，重点关注：QC小组活动；工序能力指数测算；轧辊装配；狼牙针布合格率达标；截切型盖板挂花工艺试验；固定盖板去毛刺设备完成选型；3-2、13日前修订质量体系内部审核方案，后按计划实施3-3、3月15日前提交质量改善科研项目方案质量管理部提供QC、工序能力指数测算培训完成KPI的策略计
49、划制定74选择选择1个个KPI，探讨，探讨1月策略及制定月策略及制定1月工作计划月工作计划部门：岗位：考核周期：1/1-1/31序号KPI策略完成目标的工作计划所需资源支持1时间：15分钟【练习练习练习练习】75三三 如何从重点工作中提炼如何从重点工作中提炼GS序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分拆算分13月15日前提交质量改善科研项目方案10%快：按时完成得90分，推迟扣10分/天；好：一次性提交通过奖10分15日提交通过23月20日前提交积压在产品处置方案10%快：按时完成得90分，推迟扣10分/天；22日提交通过20%GS得分76将将1月重要工作列为月重要工作列为GS，并设计评
50、分标准，并设计评分标准部门岗位：考核周期：1/1-1/31签订日期绩效计划确认被考核人：直接主管：间接主管：GS工作计划序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分12权重小计20%GS得分时间：10分钟【练习练习练习练习】77休息休息10分钟分钟78我学会了我学会了我学会了我学会了1、；2、；3、；。79第六讲第六讲 绩效面谈与绩效改善绩效面谈与绩效改善二二二二 绩效面谈的方式绩效面谈的方式绩效面谈的方式绩效面谈的方式四四四四 绩效结果反馈绩效结果反馈绩效结果反馈绩效结果反馈五五五五 绩效改善计划绩效改善计划绩效改善计划绩效改善计划一一一一 什么是绩效面谈什么是绩效面谈什么是绩效面谈