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1、0,研华科技（中国）有限公司卓越绩效管理模式,主讲 王小刚 2012-12-8、9,1,第一讲、企业为什么需要绩效管理 第二讲、卓越绩效管理模式介绍 第三讲、绩效指标体系设计 第四讲、考核指标定义与考核表设计 第五讲、年度KPI规划与绩效计划 第六讲、绩效面谈与绩效辅导,主要内容,2,请回答以下问题，看看自己做得怎么样? 1、是/否 下属正在朝着设定的目标努力工作吗？2、是/否 下属已完成的工作符合设定的目标吗？3、是/否 如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗？4、是/否 下属的工作是按时完成并控制在预算内吗？5、是/否 您曾给下属达成目标给予过帮助吗？6、是/否 您最关心的是下属能成
2、功完成设定的目标吗？7、是/否 您的下属能清楚地知道工作上的要求吗？ 如果您有任何“否”的回答，简单地写下您改进的步骤,课堂自测,3,第一讲 企业为什么需要绩效管理,二 正确认识绩效管理,三 绩效管理的作用,一 企业为什么要实行绩效管理,4,马车 汽车,Vs.,您要马车?还是汽车？,一 企业为什么要实行绩效管理,5,二 正确认识绩效管理,1、绩效管理的最终目的是提高组织及全体员工的绩效能力，从而确保公司目标的达成；2、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导；3、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作；4、绩效管理可以统一公司上下目标，可以明确各级工作重点及
3、目标，提高工作效能；5、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因，进行绩效改善。,6,三 绩效管理的作用,经营状况的,企业管理的,目标分解的,1,2,3,5,6,4,工作改善的,有效激励的,工作导向的,7,我学会了,8,第二讲 卓越绩效管理模式,三 绩效管理与PDCA循环圈,四 绩效考核与绩效管理的区别,一 什么是绩效管理？,二 绩效管理运作流程,五 绩效考核的模式,9,关于绩效管理,最好的管理是什么：就是绩效管理！ 我几乎是花了一半的时间在给员工做绩效考核上面,10,结果,前,中,后,目标,确保绩效最大化,工作执行,绩效考核： 工作结果与工作前目标的比较,标准/
4、要求,绩效/产出,一 什么是绩效管理？,11,公司战略,组织绩效评估 个人绩效评估,绩效改进计划 薪酬福利 岗位调整 培训发展,制定公司、部门、个人目标 制定措施及行动计划,培育辅导下属 过程管理（经理） 执行（员工）,绩效计划,绩效实施,绩效评估,绩效激励,绩效计划,绩效实施,绩效评估,绩效激励,二 绩效管理运作流程,12,三 绩效管理的PDCA循环圈,PLAN/结果目标计划与行为目标计划 DO/能力培养与工作执行 CHECK/结果考核与过程控制 ACTION/绩效改善与工作标准化,绩效 计划,绩效 实施,绩效 考核,绩效 辅导,绩效 管理,企业绩效PDCA 不断提升,持续过程,13,四 绩
5、效考核与绩效管理概念的澄清,14,五 绩效考核的模式,投入（KCI）,过程（GS）,产出（KPI）,绩效考核三种模式： 基于素质的绩效考核 基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核,15,员工绩效考核的内容,16,KPI是什么？,KPI就是工作的多、快、好、省,KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,17,GS是Goal setting 的简称，指工作目标设定 GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对 阶段性 过程性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,GS是什么
6、？,18,GS绩效考核,19,素质（competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 “Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。 KCI（Key Competency Indication)就是关键素质指标。,KCI是什么？,20,我学会了,21,休息10分钟,22,第三讲 绩效指标体系设计,二 企业与部门级指标设计,三 岗位指标设计,四 GS工作目标设定,一 企业三
7、层级指标体系,23,彼得.德鲁克(Peter F. Drucker)的问题,是先有工作？ 还是先有目标？,24,一 企业三层级KPI体系,公司,部门,部门,部门,员工,员工,员工,目标体系与绩效体系原则,25,战略目标与经营重点,部门目标与工作重点,个人工作任务,高层管理者绩效目标,中层管理者绩效目标,员工绩效目标,自上而下分解目标,自下而上汇总绩效,KPI分解体系,26,二 企业和部门级指标设计,27,KPI分解矩阵：从公司到部门,KPI指标,相关指标,部门,部门C的KPI,28,KPI分解矩阵：从部门到岗位,KPI指标,相关指标,岗位,部门C的KPI,岗位D的KPI,29,职责,顾客需求,
8、指标库,KPI,职责分析法（Function Analysis System Technique）,三 岗位指标设计,30,某公司制造部经理岗位职责,【示例】,31,某公司制造部经理岗位职责分析表,【示例】,32,某公司制造部经理KPI分析表,【示例】,33,某公司制造部经理KPI库,【示例】,34,第一天午餐,12am 1:30pm,35,案例：如何给跨部门之间协同设计KPI,上海某大型制造企业在2008年制定了一个企业发展纲要，确定了企业使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。公司财务目标是利润2亿、销售收入30亿。实现这一财务目标的一个战略重点是：公司能够在2009年成功进行
9、市场结构的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国外批发市场）。通过对该公司深入的了解，该公司“所做的”和“所想的”却存在很大差距：营销总监的所有工作都围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额”而开展的，销售部门总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争因素就是价格；而研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发工作计划，研发部门都在做一些不切实际的学术性研究与开发，同时生产部门的质量管理体系及生产能力没有实行提升计划。 请问：该公司能够实现2009年的目标吗？,36,案例：如何给销售人员设计KPI,假如您是大洋集团公司的销售部长陈银河（化名
10、）先生，您负责全公司的销售工作，那么您现在如何给下属销售人员柳青（化名）制订绩效考核指标？,请各个小组讨论后回答？,37,案例：如何给行政人员设计GS(Goal setting),行政人员怎么考核？有没有量化指标？ 刘文娟（化名）是盛虹集团总经办的行政专员，主要工作职责是帮助该集团公司的总裁写稿子、打印文件、安排会议、起草通知、调配车辆等工作。 请问：如何给刘文娟制订考核指标？,请各个小组讨论后回答？,38,从刘文娟写稿子工作职责中提炼定性KPI,39,从刘文娟其它工作职责中提炼定性KPI,40,GS工作目标任务一般选取几个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并
11、对每个评价要素设置相应的权重。,四 GS（Goal setting）工作目标设定,41,我学会了,42,第四讲 考核指标定义与考核表设计,二 KPI考核表设计,三 KPI权重设计,四 KPI目标值设计,一 定义KPI需要明确的因素,六 GS评估表设计,五 KPI评分标准设计,43,一 定义KPI需要明确的因素,模板,44,二 如何设计KPI考核表？,案例：如何设计公开公正公平的绩效考核表？,1、员工写工作总结,2、上交主管打分，并自评（8020）,3、计算分数,4、计算绩效工资,某公司的绩效考核流程,45,如何设计公开公正公平的绩效考核表？,46,三 如何设计KPI的权重,1、主观经验法 2、
12、层次分析法,47,1、主观经验法,这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法 这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价 需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果 优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业 缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强,48,运用主观经验法 确定绩效评价指标大类权数,邀请若干名公司财务及营运方面的专家,单独地对每个指标大类进行打分,单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分,计算各指标大类 的权重
13、,最后统计各指标 的分数,以算术平均确定各绩效评价指标的权数,先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难,分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性,49,在每一绩效指标大类内，对各指标进行评分，计算其权数,某绩效评价指标的权数,50,休息10分钟,51,2、层次分析法,步骤一,52,步骤二,53,步骤三,54,步骤四,118% 218% 3=10% 4=18% 5=10% 6=6% 7=4% 8=6% 9=4% 10=6%,55,1、上级单位的要求2、长期规划的要求3、内外部客户的期望4、历史数据（重要参考）5、外部竞争6、地区经济水平7
14、、员工人数8、客户数量9、预期假设10、国家法律法规的要求11、公司投入资源的程度12、当前所处的现状,四 如何设计KPI的目标值,56,五 如何设计KPI的评分标准,1、线性增减法2、间隔增减法3、正反比例法4、阶梯增减法5、直接扣分法,57,1、线性增减法,【示例】,58,90,90,100,110,95,100,105,绩效指标得分,生产任务完成率,1、采取线性增减方法：完成目标值100分；每超 额1加2分；没有完成目标值，每不足1，扣2 分。（当月有未能按照生产计划及时交货的订单 ，扣减5分）。 2、本项指标最高不超过110分。,生产任务完成率的计分方法线性增减法,1、线性增减法,【示
15、例】,59,2、间隔增减法,【示例】,60,3、正反比例法,【示例】,61,4、阶梯增减法,评价分数,60,通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度,超过挑战值的封顶分数为120分,低于基准值的分数为60,基准值,努力值,挑战值,通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度,当实际完成值 挑战值时，考核得分 120； 当基准值 实际完成值 努力值时， 考核得分 60+40(实际完成值基准值) /(努力值基准值); 当努力值 实际完成值 挑战值时， 考核得分 100（20(实际完成值努力值) /(挑战值努力值)）,具体计分方法：,对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标
16、准同考核分数的对应关系如下图所示：,【示例】,62,若实际产值110万,若实际产值130万,【练习】,则考核得分 60+40(11080) /(12080) 90 分,则考核得分 10020(130120) /(150120) 106 分,KPI的评分方法：阶梯增减法,63,5、直接扣分法,【示例】,1、根据标准要求，采取直接扣分方法。 2、本项指标没有加分。,64,六 如何设计GS评估表？,65,某公司人力资源部经理GS工作目标设定,66,【练习】,67,我学会了,68,第二天午餐,12am 1:30pm,69,第五讲 制定年度KPI和绩效计划,三 如何从重点工作中提炼GS,一 制定年度KP
17、I,二 制定员工绩效计划,70,年度目标、策略以及计划制定时间,分解,企业年度目标,KPI+目标值,分解,策略/月度计划,承接 支撑,考核表填写 计划回顾 考核算分 结果应用,分解,部门年度目标,KPI+目标值,分解,策略/月度计划,承接 支撑,岗位年度目标,KPI+目标值,策略/月度计划,一 制定年度KPI,71,将年度KPI计划到季度/月度,72,演练：将年度KPI计划分解到季度/月度,将所定义的2个公司级KPI拟定年度必保目标及挑战目标。并规划到每个季度，同时说明理由 10分钟,【练习】,73,二 制定员工绩效计划,绩效计划,1、与下属设定目标（KPI),2、分析完成KPI的策略,3、制
18、定实施策略的具体行动计划,74,完成KPI的策略计划制定,75,选择1个KPI，探讨1月策略及制定1月工作计划,时间：15分钟,【练习】,76,三 如何从重点工作中提炼GS,77,将1月重要工作列为GS，并设计评分标准,时间：10分钟,【练习】,78,休息10分钟,79,我学会了,80,第六讲 绩效面谈与绩效改善,二 绩效面谈的方式,四 绩效结果反馈,五 绩效改善计划,一 什么是绩效面谈,三 绩效面谈的流程,81,您是否抓住机会和下属沟通？请回答以下问题，看看自己做得怎么样? 1、是/否 您每天至少一次，停下手头的工作和下属交流？ 2、是/否 您知道下属的需求、想法、目标和抱负吗？3、是/否
19、您使下属属对绩效面谈有所准备吗？ 4、是/否 你为评估会谈作充分的准备吗？ 5、是/否 你是否给予下属经常性的正面反馈？6、是/否 是否经常回顾目标和期望？ 7、是/否 你是否经常自问在绩效改进员工工作中你能做什么来帮助他们？8、是/否 在评估讨论之后是否进行跟踪？ 对以上回答“否”的问题，为了改进您的绩效沟通，请您写出一些你能做的事,绩效沟通,82,一 什么是绩效面谈,绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。,83,二 绩效面谈的方式,公司季度经营 分析会,单对多 面谈,绩
20、效面谈,单对单 面谈,多对多 面谈,公司月绩效 沟通会,部门绩效 沟通会,84,85,三 绩效面谈流程,面谈准备,面谈开场,结果反馈,员工激励,绩效计划,绩效改善,86,面谈准备,分析绩效评估结果,好的表现方面 不足表现方面 不足原因分析 反映事实,确定绩效面谈计划,提前通知员工准备,准备下阶段目标,面谈时间 面谈地点 面谈方式 面谈内容,好的表现方面 成功经验总结 不足表现方面 不足原因分析,工作目标 策略方法 能力发展 改善计划,87,进行绩效面谈的提醒,1、多听少说2、让下属多在意下一期的绩效提升，不要在所谓的公平性上纠缠不清3、批评要有技巧,88,四 绩效结果反馈,【案例】,达丰机械公
21、司行政部张鹏经理此次给下级刘丽评价了个很差的成绩，张主管告知她：我已观察到你犯了三次相同的错误，所以此次给你很差的绩效。刘丽大惑不解，反问张主管：那您为什么第一次不当面指出来呢？,89,哪种反馈更有准确性？,1、你开会迟到了10分钟 2、你缺乏管理时间的技巧 3、你从态度上就不重视准时开会 4、你是一个不守时的人,有效的反馈是针对 的，反馈要准确,行为,技能,态度,人格,【讨论】,90,五 绩效改善计划,某大型集团公司研发中心总监刘洋因本月给下属洪峰评了最低分，就考核结果，洪峰与刘总发生了争执，洪峰提出两点投诉理由，请结合以上的困惑来回答。 评分的时候刘总这样评的说：洪峰，你实在太让我失望了，
22、想来想去，你的分数都被评为部门最低分； 洪峰说：你来考核我，依据是什么，我也不认可？ 后洪峰也请教刘总，你给我最低分，那我怎么样做，才能做得更好？刘总又没有明确地答复。 洪峰说：在整个绩效面谈中，不指导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。 问题： 投诉1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。 投诉2：请教绩效改进的方法，刘总没有给予明确的回复。,【讨论】,案例：刘洋总监为何在绩效面谈中狼狈不堪？,91,改进者：令狐冲 监督人：风清扬 制定时间：2011年11月,绩效改善计划举例,92,如何制定一份绩效改善计划,【练习】,93,我学会了,94,谢谢聆听！问题探讨与分享,网址: 电话:0512-65732079 传真：0512-65732167 地址：江苏苏州十梓街327号苏州沧浪创业园508室,