《5制造业《物料物流管理运作流程》.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《5制造业《物料物流管理运作流程》.pdf（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、5 制造业物料物流管理运作流程 了完善企业内部运营机制，使公司的物料运作最低成本地达成生产及销售要求，特制定物料物流管理运作流程。物料是企业最重要的资源之一，约占企业运营成本的 30%80%。物流信息的顺畅与否，将对企业的全盘运作产生极大的影响。同时物料物流管理的水平高低，也极大的显示企业的管理水平的高低，并影响企业能否有竞争力地持续经营。如下是物料物流管理运作流程：1.目的 1.1 保证生产所需的物料在适当的时间、适当的地点、以适当的成本、适当的品质与适当的数量满足生产需求。1.2 使物料对环境的索取，与对人畜的不利影响符合公认要求，并力求不利影响最小。1.3 物料管理系统化，流程化，可追溯
2、，并持续改善。2.适用范围 2.1 本公司所有物料 BOM、需求计划、请购、采购、到货追踪、进料验收、收料、发料、仓储保管、库存管控与呆滞料处理。3.定义 3.1 MRP(物料需求计划)：保证生产正常进行所需各类物料计划的总称。由订单、BOM、库存、已购采购单、购备周期等有关要素构成，所反映的是企业的需求计划、采购计划、到货计划、库存计划。3.2 BOM(即物料清单)：指出货产品所需原料、辅料、半成品的用量，相互工艺流程关系，及其它身份属性的说明清单，如零组件、版本、来源、材料、规格、仓位、单位、用量等。3.3 库存：如成品、办成品、原物料。3.4 已购状况：已请购未采购与已采购但未交货状况的
3、总与。3.5 购备周期：请购、采购作业时间，合同传递时间，供应商生产时间，报关送货时间，入库品检时间的总与。3.6 订单：含正式订单，默认协议，或者口头上约定的需求预测。4.权责 4.1 销售部（业务部）4.1.1 订单交期评审时应参考物料购备周期。4.1.2 紧急订单评审应会签到物控、采购部门。4.1.3 接收客户样品或者图纸要求，并传递给有关者。4.2 工程技术部 4.2.1 产品 BOM（物料清单）、标准作业指导书、工程图纸的制定与绘制；4.2.2 样品制作的指导，样品物料的确认。4.2.3 样品（含客供样品）的整理、留底、归档，最好设置专门样品室进行管理。4.3 物控部 4.3.1 物
4、料需求计划的制定、审核。4.3.2 物料请购。4.3.3 安全库存的制定。4.3.4 库存管控，呆滞物料处理。4.3.5 负责物料使用的监督与改善。4.3.6 物料损耗标准的制定、执行、改善。4.4 采购部 4.1.1 寻找供应商。4.4.2 与供应商就合同条款进行谈判，并签订合同。4.4.3 接收请购单，开立采购单，传真给供应商并要求签回。4.4.4 到料跟催，并反映到料特殊。4.4.5 进料检收特殊的处理。4.5 仓管部 4.5.1 来料数量与单据的验收。4.5.2 物料的储存管理（先进先出、储位管理、品质管理、安全管理）。4.5.3 向生产部门发料。4.5.4 盘点：全盘与抽盘。4.5.
5、5 库存报表的提供与库存改善。4.6 品控部 4.6.1 物料品质标准的制定。4.6.2 检验来料品质、制程品质、出货品质。4.6.3 品质特殊的原因分析、根本改善与责任判定。4.6.4 负责物料使用过程品质操纵，减少不良损耗。4.6.5 供应商产品品质确认书的制定。4.7 生产部 4.7.1 原材料按订单领料。4.7.2 产成品按订单入库。4.7.3 物料使用操纵，减少与杜绝不合理的用料及浪费。4.7.4 车间用料记录，制定并执行车间物料使用规章制度。4.7.5 及时上报物料品质特殊与物料欠缺有关事项。5.有关文件 5.1BOM 制定规则与发放保管程序。5.2物料需求计划制定与请购作业程序。
6、5.3采购管理程序。5.4仓储管理程序（含收发退料程序）。5.5进料检验管制程序。6.作业内容 6.1 BOM 制定 6.1.1 销售业务部接收客户的样品、图纸、及有关描述要求。6.1.2 工程技术部据客户要求制作并确认样品、BOM、作业指导书等。6.1.3 资料需分发给有关者，并做电子档与存档。6.2 物料需求计划制定与请购作业 6.2.1 物控部接销售订单或者主生产计划，结合 BOM 展开计算原物料毛需求。6.2.2 再结合库存（成品、半成品、原料、在制品）、已请购未到货采购单、实际损耗率等，展开计算物料的实际需要请购量（净需求）；6.2.3请购单经物料经理以上级别人员审核后转采购采购作业
7、。6.2.4请购单需按订单请购，多订单需罗列明细。6.3 物料采购作业 6.3.1 采购根据请购单与合格供应商有关信息开立采购单，注意多个供应商时的采购量分配比率。6.3.2采购单需签核到物料经理以上级别方有效。6.3.3采购单传真给供应商后需追踪其一个工作日内签回。并及时反馈特殊。6.3.4 非紧急采购单需根据市场价格趋势与订购批量而实施采购作业。6.3.5 经供应商签回的采购单需分发给物控与仓管，作为收货与跟催的凭证（实施 ERP 的此项作业能够不分发物控）。6.4 到货跟催作业 6.4.1 采购员需做采购跟催计划与记录，并作经常性事前管理。6.4.2 大批量、占空间、或者不配套物料能够分
8、批进货。6.4.3 到料信息需通知供应商、我方仓库与物控。并考虑我方生产与库存现状。6.4.4 JIT 分批送货是理想的催货形式。采购催货工作可转交物控作业。6.5 验收入库 6.5.1 采购有义务告诉供应商及其货代全部的送货信息，并协助有关工作开展。6.5.2 供应商送货到厂，需随同附送货单，送货单务必有供应商名称、采购单号、物料编号与数量，与供应商生产与品检记录。仓管员需核对有关数据的真实性，签回供应商，并于 4 小时内通知 IQC（来料检验）进行检验。6.5.3 IQC 根据产品确认书及其有关标准进行检验，注意抽检的比率与适合性。6.5.4 所有目检来料需一个工作日内入库（或者录入 ER
9、P）,特殊手段检测的物料不得超过检测周期 3 天入库，仓库有权对不入库原因进行追踪。6.5.5 未导入 ERP 的，需每日填写前日来料入库报表。6.6 库存管理 6.6.1 仓库收到物料后，需将物料放置于相应的储位，并做做标识与 5S 管理。6.6.2 仓库每日需将低于安全库存量的 A 类物料数据报至物控部，由物控实施请购。6.6.3 仓库需定期对库存呆滞物料进行整理、提报，经物控部会同开发部、品控部及生产部等部门共同确认呆滞料处理方案，报总经理审批，并由物控员负责追踪处理；6.6.4 仓库发料作业须严格遵循“先进先出”原则；6.6.5 仓库每月 30 日需对库存进行全面实物盘点，保证账、物相
10、符；（盘点程序在此暂省略）6.7 发料、使用监督与操纵 6.7.1 仓库按物料需求计划所要求时间、数量提早备料，按订单集中归类。6.7.2 领料人员按订单号或者工单号开领料单。严禁无单领料。6.7.3 生产部须严格按物料需求计划领用物料，操纵生产损耗，并作有关数据记录。6.7.4 生产如有超计划领料，需开补料单，并写明补料原因，经生产车间主管确认，物控部审核后，仓库方可发料，物控员须按期对补料进行统计、分析，统计结果纳入生产部物料使用绩效考核。6.7.5 生产用易耗品、劳防用品、机务用料、工器具及总务用品领用，由生产部各车间（或者使用部门）按期（月或者周）统一领用，然后分发到有关人员，并做好发
11、放记录；6.7.6 生产用易耗品、劳防用品等使用操纵以定额操纵，定额由物控部负责制定，并报部门主管审核、总经理批准后主可执行。6.7.7 机务用料、工器具及总务用品等用料，因其用量无法确定，如能以旧换新之物料，须以旧换新领用；6.7.8 物控部定时或者不定时对物料发料、使用现场进行稽核，并对错误的、不合理的物料使用或者发放及时纠正，并现场指导正确使用物料。7.绩效评估 7.1 销售业务部 7.1.1 需对客户订单、样品单、样品、图纸进行描述，说明，存档或者做其它记录。7.2 工程技术部 7.2.1 所有 BOM 需同时有电子档与纸档资料。7.2.2 分发、修改务必有记录，并储存 5 年以上。7
12、.3 生产计划 7.3.1 所有订单、生产计划需留底存档。7.3.2 资源计划的模拟与评估存档。7.3.3 未达成客户交期的原因追踪存档。特别是涉及到物料方面的。7.4 物控部 7.4.1 物料需求计划制作表格存档。7.4.2 请购单存档。7.4.3 到货特殊原因追踪存档。7.4.4 呆滞料处理及原因存档。7.4.5 超额领料原因及分析存档。7.5 采购部 7.5.1 请购单存档 7.5.2 采购单存档 7.5.3 供应商跟催表存档。7.5.4 供应商送货品质不良及处理意见存档。7.5.5 供应商生产送货不及时汇总分析存档。7.6 仓管部 7.6.1 送货单存档 7.6.2 半成品、成品入库单
13、存档 7.6.3 领料单存档 7.6.4 盘点计划、盘点问题分析存档 7.6.5 库存呆滞提报表格存档。7.6.6 补料单存档 7.6.7 安全库存不足提报记录。7.6.8 退库单存档 7.7 品管部 7.7.1 产品确认书 7.7.2 供应商抽检记录 7.7.3 供应商送货不良及处理意见存档 7.7.4 测量仪器校正记录。7.8 生产部 7.8.1 领料单存档 7.8.2 入库单存档 7.8.3 补料单及原因分析 7.8.4 退库单存档 8.岗位缩减 8.1 岗位缩减将造成物料物流管理的巨大变革。8.1.1 在实施供应链管理的企业，由于采购、物控合二为一，由一人主持工作，因此少了开立请购单的环节。物控与采购的有关交接程序也能够省略。8.1.2 中小企业实施广泛的 PMC 作业，即生产计划与物料管理工作一人承担。可省略有关交接工作。9.导入 ERP 9.1 导入 ERP 的企业能够最大程度上减少有关报表的传递。比如采购无需告诉物控与采购到料日期，在系统里能够随时查询；仓库也不必提供入库日报表，采购与物控也能够随时查阅。请购单转采购单，也无需纸上作业，只要经有关审核，便可自由转换。