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1、制造业物料物流管理（供应链管理）运作流程了完善企业业内部运营营机制，使使公司的物物料运作最最低成本地地达成生产产及销售要要求，特制制定物料物物流管理运运作流程。物料是企业业最重要的的资源之一一，约占企企业运营成成本的300%800%。物流流信息的顺顺畅与否，将将对企业的的全盘运作作产生极大大的影响。同同时物料物物流管理的的水平高低低，也极大大的显示企企业的管理理水平的高高低，并影影响企业能能否有竞争争力地持续续经营。如下是物料料物流管理理运作流程程：1.目的 1.1保证生生产所需的的物料在适适当的时间间、适当的的地点、以以适当的成成本、适当当的品质和和适当的数数量满足生生产需求。 1.2使物料
2、料对环境的的索取，和和对人畜的的不利影响响符合公认认要求，并并力求不利利影响最小小。 1.3物料管管理系统化化，流程化化，可追溯溯，并持续续改善。2.适用范范围 2.1本公司司所有物料料BOM、需需求计划、请请购、采购购、到货追追踪、进料料验收、收收料、发料料、仓储保保管、库存存管控和呆呆滞料处理理。3.定义3.1 MMRP(物物料需求计计划)：保保证生产正正常进行所所需各种物物料计划的的总称。由由订单、BBOM、库库存、已购购采购单、购购备周期等等相关要素素构成，所所反映的是是企业的需需求计划、采采购计划、到到货计划、库库存计划。3.2 BBOM(即即物料清单单)：指出出货产品所所需原料、辅
3、辅料、半成成品的用量量，相互工工艺流程关关系，及其其它身份属属性的说明明清单，如如零组件、版版本、来源源、材料、规规格、仓位位、单位、用用量等。3.3 库库存：如成成品、办成成品、原物物料。3.4已购购状况：已已请购未采采购和已采采购但未交交货状况的的总和。3.5购备备周期：请请购、采购购作业时间间，合同传传递时间，供供应商生产产时间，报报关送货时时间，入库库品检时间间的总和。3.6订单单：含正式式订单，默默认协议，或或口头上约约定的需求求预测。4.权责 4.1销售部部（业务部部） 44.1.11订单交期期评审时应应参考物料料购备周期期。 4.1.2紧急订订单评审应应会签到物物控、采购购部门。
4、 4.1.3接收客客户样品或或图纸要求求，并传递递给相关者者。4.2工程程技术部 44.2.11产品BOOM（物料料清单）、标标准作业指指导书、工工程图纸的的制定和绘绘制； 44.2.22样品制作作的指导，样样品物料的的确认。 44.2.33样品（含含客供样品品）的整理理、留底、归归档，最好好设置专门门样品室进进行管理。 44.3物控控部 44.3.11物料需求求计划的制制定、审核核。 44.3.22物料请购购。 4.3.3安全库库存的制定定。 4.3.4库存管管控，呆滞滞物料处理理。 4.3.5负责物物料使用的的监督和改改善。 4.3.6物料损损耗标准的的制定、执执行、改善善。 4.4采购部
5、部 44.1.11寻找供应应商。 4.4.2与供应应商就合同同条款进行行谈判，并并签订合同同。 4.4.3接收请请购单，开开立采购单单，传真给给供应商并并要求签回回。 4.4.4到料跟跟催，并反反映到料异异常。 4.4.5进料检检收异常的的处理。 4.5仓管部部 44.5.11来料数量量和单据的的验收。 4.5.2物料的的储存管理理（先进先先出、储位位管理、品品质管理、安安全管理）。 44.5.33向生产部部门发料。 44.5.44盘点：全全盘和抽盘盘。 44.5.55库存报表表的提供和和库存改善善。 44.6品控控部 44.6.11物料品质质标准的制制定。 4.6.2检验来来料品质、制制程品
6、质、出出货品质。 44.6.33品质异常常的原因分分析、根本本改善与责责任判定。 44.6.44负责物料料使用过程程品质控制制，减少不不良损耗。 4.6.5供应商商产品品质质确认书的的制定。4.7生产产部 44.7.11原材料按按订单领料料。 4.7.2产成品品按订单入入库。 44.7.33物料使用用控制，减减少和杜绝绝不合理的的用料及浪浪费。 44.7.44车间用料料记录，制制定并执行行车间物料料使用规章章制度。 44.7.55及时上报报物料品质质异常和物物料欠缺相相关事项。5.相关文文件5.1BBOM制定定规则和发发放保管程程序。5.2物物料需求计计划制定和和请购作业业程序。5.3采采购管
7、理程程序。5.4仓仓储管理程程序（含含收发退料料程序）。5.5进进料检验管管制程序。6.作业内内容6.1 BBOM制定定 6.1.1销销售业务部部接收客户户的样品、图图纸、及相相关描述要要求。 6.1.2工工程技术部部据客户要要求制作并并确认样品品、BOMM、作业指指导书等。 6.1.3资资料需分发发给相关者者，并做电电子档和存存档。6.2物料料需求计划划制定与请请购作业6.2.11物控部接接销售订单单或主生产产计划，结结合BOMM展开计算算原物料毛毛需求。6.2.22再结合库库存（成品品、半成品品、原料、在在制品）、已已请购未到到货采购单单、实际损损耗率等，展展开计算物物料的实际际需要请购购
8、量（净需需求）；6.2.33请购单单经物料料经理以上上级别人员员审核后转转采购采购购作业。6.2.44请购单单需按订订单请购，多多订单需罗罗列明细。6.3物料料采购作业业6.3.11采购根据据请购单单和合格格供应商相相关信息开开立采购单单，注意多多个供应商商时的采购购量分配比比率。6.3.22采购单单需签核核到物料经经理以上级级别方有效效。6.3.33采购单单传真给给供应商后后需追踪其其一个工作作日内签回回。并及时时反馈异常常。6.3.44非紧急采采购单需根根据市场价价格趋势和和订购批量量而实施采采购作业。6.3.55经供应商商签回的采采购单需需分发给物物控和仓管管，作为收收货和跟催催的凭证（
9、实实施ERPP的此项作作业可以不不分发物控控）。6.4到货货跟催作业业6.4.11采购员需需做采购跟跟催计划和和记录，并并作经常性性事前管理理。6.4.22大批量、占占空间、或或不配套物物料可以分分批进货。6.4.33到料信息息需通知供供应商、我我方仓库和和物控。并并考虑我方方生产和库库存现状。6.4.44 JITT分批送货货是理想的的催货形式式。采购催催货工作可可转交物控控作业。6.5验收收入库6.5.11采购有义义务告诉供供应商及其其货代全部部的送货信信息，并协协助相关工工作开展。6.5.22供应商送送货到厂，需需随同附送送货单，送送货单必须须有供应商商名称、采采购单号、物物料编号和和数量
10、，以以及供应商商生产与品品检记录。仓仓管员需核核对相关数数据的真实实性，签回回供应商，并并于4小时时内通知IIQC（来来料检验）进进行检验。6.5.33 IQCC根据产品品确认书及及其相关标标准进行检检验，注意意抽检的比比率和适合合性。6.5.44 所有目目检来料需需一个工作作日内入库库（或录入入ERP）,特殊手段段检测的物物料不得超超过检测周周期3天入入库，仓库库有权对不不入库原因因进行追踪踪。6.5.55未导入EERP的，需需每日填写写前日来料料入库报表表。6.6库存存管理6.6.11仓库收到到物料后，需需将物料放放置于相应应的储位，并并做做标识识和5S管管理。6.6.22仓库每日日需将低
11、于于安全库存存量的A类类物料数据据报至物控控部，由物物控实施请请购。6.6.33仓库需定定期对库存存呆滞物料料进行整理理、提报，经经物控部会会同开发部部、品控部部及生产部部等部门共共同确认呆呆滞料处理理方案，报报总经理审审批，并由由物控员负负责追踪处处理；6.6.44仓库发料料作业须严严格遵循“先先进先出”原原则；6.6.55仓库每月月30日需需对库存进进行全面实实物盘点，保保证账、物物相符；（盘盘点程序在在此暂省略略）6.7发料料、使用监监督与控制制6.7.11仓库按物物料需求计计划所要求求时间、数数量提前备备料，按订订单集中归归类。6.7.22领料人员员按订单号号或工单号号开领料单单。严禁
12、无无单领料。6.7.33生产部须须严格按物物料需求计计划领用物物料，控制制生产损耗耗，并作相相关数据记记录。 6.7.4生生产如有超超计划领料料，需开补补料单，并并写明补料料原因，经经生产车间间主管确认认，物控部部审核后，仓仓库方可发发料，物控控员须按期期对补料进进行统计、分分析，统计计结果纳入入生产部物物料使用绩绩效考核。6.7.55生产用易易耗品、劳劳防用品、机机务用料、工工器具及总总务用品领领用，由生生产部各车车间（或使使用部门）按按期（月或或周）统一一领用，然然后分发到到相关人员员，并做好好发放记录录；6.7.66生产用易易耗品、劳劳防用品等等使用控制制以定额控控制，定额额由物控部部负
13、责制定定，并报部部门主管审审核、总经经理批准后后主可执行行。6.7.77机务用料料、工器具具及总务用用品等用料料，因其用用量无法确确定，如能能以旧换新新之物料，须须以旧换新新领用；6.7.88物控部定定时或不定定时对物料料发料、使使用现场进进行稽核，并并对错误的的、不合理理的物料使使用或发放放及时纠正正，并现场场指导正确确使用物料料。7.绩效评评估7.1销售售业务部 77.1.11需对客户户订单、样样品单、样样品、图纸纸进行描述述，说明，存存档或做其其它记录。7.2工程程技术部 7.2.1所所有BOMM需同时有有电子档和和纸档资料料。 7.2.2分分发、修改改必须有记记录，并保保存5年以以上。
14、7.3生产产计划 7.3.1所所有订单、生生产计划需需留底存档档。 7.3.2资资源计划的的模拟和评评估存档。 7.3.3未未达成客户户交期的原原因追踪存存档。特别别是涉及到到物料方面面的。7.4物控控部 7.4.1物物料需求计计划制作表表格存档。 7.4.2请请购单存档档。 7.4.3到到货异常原原因追踪存存档。 7.4.4呆呆滞料处理理及原因存存档。 7.4.5超超额领料原原因及分析析存档。7.5采购购部 7.5.1请请购单存档档 7.5.2采采购单存档档 7.5.3供供应商跟催催表存档。 7.5.4供供应商送货货品质不良良及处理意意见存档。 7.5.5供供应商生产产送货不及及时汇总分分析
15、存档。7.6仓管管部 7.6.1送送货单存档档7.6.22半成品、成成品入库单单存档 7.6.3领领料单存档档 7.6.4盘盘点计划、盘盘点问题分分析存档 7.6.5库库存呆滞提提报表格存存档。 7.6.6补补料单存档档 7.6.7安安全库存不不足提报记记录。 7.6.8退退库单存档档7.7品管管部 7.7.1产产品确认书书 7.7.2供供应商抽检检记录 7.7.3供供应商送货货不良及处处理意见存存档 7.7.4测测量仪器校校正记录。7.8生产产部 7.8.1领领料单存档档 7.8.2入入库单存档档 7.8.3补补料单及原原因分析 7.8.4退退库单存档档8.岗位缩缩减8.1岗位位缩减将造造成
16、物料物物流管理的的巨大变革革。8.1.11在实施供供应链管理理的企业，由由于采购、物物控合二为为一，由一一人主持工工作，所以以少了开立立请购单的的环节。物物控和采购购的相关交交接程序也也可以省略略。8.1.22中小企业业实施广泛泛的PMCC作业，即即生产计划划和物料管管理工作一一人承担。可可省略相关关交接工作作。9.导入EERP9.1导入入ERP的的企业可以以最大程度度上减少相相关报表的的传递。比比如采购无无需告诉物物控和采购购到料日期期，在系统统里可以随随时查询；仓库也不不必提供入入库日报表表，采购和和物控也可可以随时查查阅。请购购单转采购购单，也无无需纸上作作业，只要要经相关审审核，便可可自由转换换。