《世界强名企的KPI绩效管理手册.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《世界强名企的KPI绩效管理手册.pdf（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、世界强名企的 KPI 绩效管理手册（）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键。法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值制造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“
2、二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，务必抓住20%的关键行为，对之进行分析与衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即务必根据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行操纵特别重要。3、可操作性。关键业绩指标务必从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都务必给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。4、强调输入与输出过程的操纵。设立指标，要优先考虑流程的输入与输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点操纵。二、确立指标应把
3、握的要点 1、把个人与部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。2、指标通常应当比较稳固，即假如业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3、指标应该可操纵，能够达到。4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所同意与懂得。5、对关键业绩指标要进行规范定义，能够对每一指标建立“定义指标表”。三、的抽取与分解示例：四、运用进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，与他将如何开展工作与改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清晰地熟悉企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是熟悉部门的是什么。同时，
4、主管也要熟悉员工的素养，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要紧实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不与薪酬直接挂钩，但能够为价值评价提供根据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且能够充分表达主管的管理艺术。由于主管的目标与员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管与员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或者事实根据，这比考核本身更重要。我们从中假如能分析出每个
5、职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，由于它与员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这关于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。由于这种职位的价值制造周期比较短，很快就能够表达出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但关于职位内容变动较大，或者价值制造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。有一种方法能够将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，
6、评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工能够凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，是基础性根据，它提供评价的方向、数据及事实根据。绩效管理 企业的与平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，关于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。其要紧内容包含：一）劳动力数量指标的统计。A按工作岗位分劳动力指标的统计。1工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各类辅助性工
7、作）2学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；6服务人员：指服务员工生产或者间接服务于生产的人员；7其他人员：以上六类以外的人员。B员工数量指标的统计。1期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。2平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：月平均人数=报告期内每天实有人数之与报告期月日数 或者：月平均人数=
8、（月初人数+月末人数）2 季平均人数=（季内各月平均人数之与）3 年平均人数=（年内各月平均人数之与）12 或者：=（年内各季平均人数之与）4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。C员工人数变动指标的统计 1 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数基期员工人数）100%D员工素养指标的统计 1 员工文化素养统计：（实际培训时间参加培训人数）平均文化程度指标=参加培训累计人数（人次）之与 E劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动
9、消耗量的尺度，在统计中通常以工日、工时等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：企业劳动时间剖析图：1出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：出勤率（%）=出勤工日（工时）制度工日（工时）100%2出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数出勤工日（工时）数 100%3制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数制度工日（工时）数 100%4加班加点比重指标与强度指
10、标 （1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数实际工作工时数 100%（2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数制度内实际工作工时数100%二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量与评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量；劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量；劳动生产率是劳动消耗量与产品产量的对比。产量可用实物量（或者标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。其计算公式为：1 工
11、人实物劳动生产率=报告期产品生产量报告期工业生产工人（包含学徒）平均人数 实物劳动生产率=报告期产品生产量报告期全部职工平均人灵敏 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）报告期全部职工平均人数（人）或者：报告期工业增加值报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称之从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额与本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中要紧是职工工资总额。A 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。要紧应由六个部分构成。1计时工资。指按计时资
12、标准与工作时间支付给个人的劳动报酬。2计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资与计件超额工资。3奖金。指支付给职工的超额报酬与增收节支的劳动报酬。4 津贴与补贴。指为了补偿或者额外的劳动消耗与因其他特殊原因支付的劳动报酬。5 加班加点工资。指按规定支付的加班工资与加点工资。B 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：平均工资（元/人）=工资总额（元）职工平均人数（人）备注：平均工资的统计，能够按企业不一致的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，也能够按不一致的时间范围（月、季、年）计算
13、。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算与管理要求而确定。关键行为指标（）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间与一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门与各级员工工作行为管理的集中表达。部门得分不仅取决于所属全体员工得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构与管理模式。科学、合理的组织结构与管理模式有助于所属全体员工得分相同的情况下部门成绩的大幅度提升。是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理与文化管理真正步入量化与标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效管理实践的不断深入与绩效管理总体水平的不断提升，管理必将展现出越来越广阔的实际应用
14、前景！管理理念 众所周知：企业绩效管理是对公司各部门与各级员工在一定时间、一定空间与一定职责权限范围内的工作业绩与工作行为所进行的全过程管理。由于建立在部门与员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门与员工的业绩管理并对此全力以赴。近年来，（关键业绩指标）管理在中国企业管理界与管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐证。但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体表达，对部门与员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要构成部分！有效的工作行为管理关于保护良好的企业工作秩序、强化各部门与各级员工的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，
15、激发其工作积极性/制造性、加速其知识/经验积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！然而，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点，关键原因就在于：行为管理的量化与标准化操作很难有效开展！在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或者行为管理方案本身缺乏科学性、系统性与可操作性（最突出的就是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意与不公平管理的典型代表，给企业绩效管理的整体成效与绩效管理的口碑造成了严重的负面影响。鉴于企业管理复杂性与企业管理资源/管
16、理时间稀缺性之间存在的矛盾，为充分利用有限的管理资源/管理时间实现公司管理效益的最大化，绩效管理应当始终将注意力聚焦在对企业关键指标的量化管理上，关于工作行为的管理同样也不能例外。关键行为指标（）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间与一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门与各级员工工作行为管理的集中表达。部门得分不仅取决于所属全体员工得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构与管理模式。科学、合理的组织结构与管理模式有助于所属全体员工得分相同的情况下部门成绩的大幅度提升。通过研究绩效管理模型，我们不难发现：工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的最佳组合与外
17、部环境与资源的有力支持；优异的工作态度/工作能力又是优异的绩效表现（包含业绩与行为）的基础。因此，对部门与员工个人的行为管理与业绩管理一样，都要强调对被管理者工作态度与工作能力的培养，与对有关工作环境与工作资源保障的关注。换句话说：在对各部门与各级员工管理的过程中，有效的激励、培训与外部支持是不可或者缺的核心要素！管理的目标是通过各级员工量化的达成实现各部门的，通过各部门量化的达成实现企业的，在各部门与各级员工工作行为高度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的最佳表现与员工满意度/工作效率的最佳表现。企业不一致管理周期中的要根据企业文化理念、企业所处进展阶段的实际状况与企业同期的研究制
18、订。强者型的企业文化重视员工服从精神与出勤状况的管理，规矩型的企业文化重视员工工作规范与商务礼仪的管理。在企业文化理念保持不变的前提下，公司在不一致的进展阶段与确定不一致的情况下，管理也具有不一致的侧重点。比如：在企业的初创阶段，管理往往关注员工的服务意识与协作精神的成长；而在企业进展的成熟阶段，管理则往往重视对管理者行为与员工培训参与行为的考察。绩效管理操作手册 目 录 第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系
19、建立流程四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计 第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订 一、绩效管理 绩效是指具有一定素养的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果与在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与增强员工成功地达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高公司绩效
20、水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导与员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题要紧包含：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价与对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效与很多人通常所懂得的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。因此绩效考核只
21、是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所使用的手段为循环：图1：绩效管理的循环 绩效管理的侧重点表达在下列几个方面：计划式而非推断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进 改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力与素养 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力与素养开发的过程 二、绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中
22、包含四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划 1.制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、与员工个人目标等。（2）行为目标：指如何做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定如何去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较全面的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（能够实现的）R：有关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2.对目标计划的讨论 在确定目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一
23、致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3.确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并同意，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取与支持，从而确定监控的时间点与方式。（二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的目标与通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2）非正式：指通过各类非正式渠道与方法实施对员工的辅导。对员
24、工实现各自目标与业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助与支持。帮助引导达到所需实现的目标与提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标进展。这也是对如何实现目标（行为目标）过程进行熟悉与监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。关于员工的参与，要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标（或者实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工，对员工施加推
25、动力（推动力是指一种连续的需求或者通常没有意识到的关注）（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标与行为目标。（三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的进展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，特别是对实现目标过程的信息收集，在沟通与综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包含对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、
26、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈与激励等。通常绩效评价的内容与程序包含下列几个方面：（1）量度：量度原则与方法 （2）评价：评价的标准与评价资料的来源 （3）反馈：反馈的形式与方法 （4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。通常评价的标准是选择要紧的绩效指标（定量与定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标与行为目标。（四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包含：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现与激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的
27、方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不一致的绩效管理对象承担不一致的工作职责，应根据其特点对应不一致的绩效考核方法。因此界定与建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包含管理层与普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应使用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果
28、为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排与设定，依靠性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应使用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，要紧以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责与生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理
29、职能与间接管理职能，因其工作的着力点不一致，也应在绩效管理系统的设计中针对其不一致特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不一致而有所区别，根据咨询经验与实施效果来看，通常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 通常性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都能够从稳固性、程序性与独立性三个方面的特征来考察。稳固性是指工作内容与工作环境的稳固
30、程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指同意个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经验与个人素养等特征的要求就不一致，程序性、稳固性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的与特别专门化的知识与技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识与经验、创新精神与应变能力以应对变化莫测的市场竞争与错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不一致，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容与方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳固性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程
31、序性、很高的独立性与非稳固性，其考核内容应侧重于经理人员的能力与素养、股东满意度、与公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、绩效指标的要紧形式与内容 （一）关键绩效指标（）即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值制造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力
32、集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。指标并不一定能直接用于或者适合所有岗位的人员考核，但由于指标能在相当程度上反映组织的经营重点与阶段性方向，因此成为绩效考核的基础。关于指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以全面说明。（二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的要紧工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的要紧工作任务完成情况的考核方法。（三）与工作目标的关系 与工作目标在绩效管
33、理系统中互相配合、互为补充。1.共同点在于：都是根据目标职位的工作职责与工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，同时只反映目标职位的最要紧经营活动效果，而非全部工作。2.不一致点在于：能够用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接操纵力的工作，它考察的是当期绩效与最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的要紧工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接操纵力的工作，它考察的是长期性工作与工作的过程。使用工作目标完成效果评价，能够弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果
34、评价要紧包含工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。五、建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部与外部条件支持与保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程与组织结构上界定清晰各职能、职位关于战略目标的支持程度；务必统一公司上下特别是各级直线经理关于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节绩效计划的建立流程来看企业本身关于建立绩效管理系统必备的支持条件：界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 要
35、紧目的 懂得所涉及职位关键业务内容及要紧工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，与员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的连续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共
36、同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是懂得目标职位关键业务内容及要紧工作成果的前提。第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（）基本概念 （关键绩效指标）是 的英文简写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩奉献的评价根据与指标。是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或者行为标准：是绩效指标，不是能力或者态度指标；是关键绩效指标，不是通常所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要构成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：（一）来自于对公司
37、战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效构成部分或者支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的有关部分作为自身的要紧职责；假如与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，是对公司战略目标的进一步细化与进展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是
38、公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表达。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的进展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标务必予以修正以反映公司战略新的内容。（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可操纵与影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或者环境造成的其它方面影响。比如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效
39、的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三）是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不一致的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或者缺作用的工作进行衡量。（四）是组织上下认同的 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的表达。它不是以上压下的工具，而是组织中有关人员对职位工作绩效要求的共同认识。所具备的特点，决定了在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，为上下级
40、对职位工作职责与关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算与回顾执行结果，管理人员能清晰熟悉经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看有助于：（1）根据组织的进展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2）监测与业绩目标有关的运作过程 （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4）输出是绩效评价的基础与根据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的体系后，能够：
41、（1）把个人与部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2）关于管理者而言，阶段性地对部门/个人的输出进行评价与操纵，可引导正确的目标进展；（3）集中测量公司所需要的行为；（4）定量与定性地对直接制造利润与间接制造利润的奉献作出评估。二、关键绩效指标（）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法与“九宫图”分析法，这些方法能够帮助我们在实际工作中抓住要紧问题，解决要紧矛盾。“鱼骨图”分析的要紧步骤：（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（3）确定关键业绩指标，推断一项业绩标准是否达到的实际因素。根据公
42、司级的逐步分解到部门，继而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次使用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或者定性的指标确定下来。绩效是具有一定素养的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的表达出来，这个表达了员工对部门/公司奉献的大小。三、指标体系建立流程 指标的提取，能够“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的情况。下列要紧运用表格的方式说明指标的提取流程。图 2：指标提取总示意图 （一）分解企业战略
43、目标，分析并建立各子目标与要紧业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均能够分解为几项要紧的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些要紧业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成下列工作：1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；2.由企业（中）高层将战略目标分解为要紧的支持性子目标（可用鱼骨图方式）3.将企业的要紧业务流程与支持性子目标之间建立关联。图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不一致维度上的全面分解内容。表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量与服务要求。组织目标要求（客户满意度高）产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率