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1、世界500强名企的KPI绩效管理操作手册精华版KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程
2、中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、 建立立关键业业绩指标标体系遵遵循的原原则1、 目标标导向。即KPPI必须须依据企企业目标标、部门门目标、职务目目标等来来进行确确定。2、 注重重工作质质量。因因工作质质量是企企业竞争争力的核核心，但但又难以以衡量，因此，对工作作质量建建立指标标进行控控制特别别重要。3、 可操操作性。关键业业绩指标标必须从从技术上上保证指指标的可可操作性性，对每每一指标
3、标都必须须给予明明确的定定义，建建立完善善的信息息收集渠渠道。4、 强调调输入和和输出过过程的控控制。设设立KPPI指标标，要优优先考虑虑流程的的输入和和输出状状况，将将两者之之间的过过程视为为一个整整体，进进行端点点控制。二、确立KKPI指指标应把把握的要要点1、 把个个人和部部门的目目标与公公司的整整体战略略目标联联系起来来。以全全局的观观念来思思考问题题。2、 指标标一般应应当比较较稳定，即如果果业务流流程基本本未变，则关键键指标的的项目也也不应有有较大的的变动。3、 指标标应该可可控制，可以达达到。4、 关键键指标应应当简单单明了，容易被被执行这这所接受受和理解解。5、 对关关键业绩绩
4、指标要要进行规规范定义义，可以以对每一一KPII指标建建立“KPII定义指指标表”。三、KPII的抽取取与分解解示例：四、运用KKPI进进行绩效效考核的的难点绩效效管理最最重要的的是让员员工明白白企业对对他的要要求是什什么，以以及他将将如何开开展工作作和改进进工作，他的工工作的报报酬会是是什么样样的。主主管回答答这些问问题的前前提是他他清楚地地了解企企业对他他的要求求是什么么，对所所在部门门的要求求是什么么，说到到底，也也就是了了解部门门的KPPI是什什么。同同时，主主管也要要了解员员工的素素质，以以便有针针对性的的分配工工作与制制定目标标。绩效效考核是是绩效管管理循环环中的一一个环节节，绩效
5、效考核主主要实现现两个目目的：一一是绩效效改进，二是价价值评价价。面向向绩效改改进的考考核是遵遵循PDDCA循循环模式式的，它它的重点点是问题题的解决决及方法法的改进进，从而而实现绩绩效的改改进。它它往往不不和薪酬酬直接挂挂钩，但但可以为为价值评评价提供供依据。这种考考核中主主管对员员工的评评价不仅仅反馈员员工的工工作表现现，而且且可以充充分体现现主管的的管理艺艺术。因因为主管管的目标标和员工工的目标标是一致致的，且且员工的的成绩也也是主管管的成绩绩，这样样，主管管和员工工的关系系就比较较融洽。主管在在工作过过程中与与下属不不断沟通通，不断断辅导与与帮助下下属，不不断记录录员工的的工作数数据或
6、事事实依据据，这比比考核本本身更重重要。我们们从KPPI中如如果能分分析出每每个职位位的正确确定位，那么这这些职位位上员工工的待遇遇跟他所所在的职职位是没没有关系系的。面面向价值值评价的的绩效考考核，强强调的重重点是公公正与公公平，因因为它和和员工的的利益直直接挂钩钩。这种种考核要要求主管管的评价价要比较较准确，而且对对同类人人员的考考核要严严格把握握同一尺尺度，这这对于行行政服务务人员、一线生生产人员员比较好好操作。因为这这种职位位的价值值创造周周期比较较短，很很快就可可以体现现出他们们的行动动结果，而且，标准也也比较明明确，工工作的重重复性也也较强。但对于于职位内内容变动动较大，或价值值创
7、造周周期较长长的职位位来说，这种评评价就比比较难操操作。有一一种方法法可以将将二者统统一起来来，就是是在日常常的考核核中强调调绩效的的持续改改进，而而在需进进行价值值评价的的时候，由人力力资源部部门制定定全企业业统一的的评价标标准尺度度。这样样，一方方面，评评价的结结果会比比较公平平；另一一方面，员工的的绩效改改进也已已达到较较高水平平，员工工可以凭凭借自己己的出色色的工作作表现获获得较高高的报酬酬与认可可。评价价员工的的绩效改改进情况况及绩效效结果，KPII是基础础性依据据，它提提供评价价的方向向、数据据及事实实依据。KPI绩绩效管理理 企业的和和平过程程是劳动动者运用用劳动工工具改变变劳动
8、对对象的过过程。在在企业生生产的三三个基本本要素（劳动力力、劳动动资料、劳动对对象）中中，劳动动力是最最重要的的因素，正确的的统计、分析、预测劳劳动生产产力指标标，对于于企业有有序地组组织生产产、充分分开发、合理利利用人力力资源有有着重要要意义。其主主要内容容包括：一）劳动力力数量指指标的统统计。A按工作作岗位分分劳动力力指标的的统计。1工人：基本生生产工人人的（直直接从事事产品制制造的工工人）、辅助生生产工人人（从事事各种辅辅助性工工作）2学徒：指在熟熟练工指指导下，在生产产劳动中中学习生生产技术术，享受受徒工待待遇的人人员；3营销人人员：指指直接从从事产品品销售的的有关人人员；4管理人人员
9、：指指在企业业组织机机构及生生产车间间从事行行政、生生产、经经济管理理工作的的人员；5工程技技术人员员：指担担负工程程技术工工作并具具有工程程技术能能力并具具有大专专以上学学历的人人员；6服务人人员：指指服务员员工生产产或间接接服务于于生产的的人员；7其他人人员：以以上六类类以外的的人员。B员工数数量指标标的统计计。1期末人人数。是是指报告告期最后后一天企企业实有有人数，属时点点指标。如月、季、年年末人数数。2平均人人数。是是指报告告期内平平均每天天拥有的的劳动力力人数，属序时时平均数数指标。计算公公式为：月平平均人数数=报报告期内内每天实实有人数数之和报告期期月日数数或：月平平均人数数=（月
10、月初人数数+月末末人数）2季平平均人数数=（季季内各月月平均人人数之和和）3年平平均人数数=（年年内各月月平均人人数之和和）12 或：=（年年内各季季平均人人数之和和）4备注注：当企企业人数数变动个个人的情情况下，可采取取以上的的方法计计算：反反之，应应采取加加权平均均数计算算。C员工人人数变动动指标的的统计1 企业业员工人人数平衡衡关系：期初人人数+本本期增加加人数=本期减减少人数数+期末末人数2 员工工变动指指标：员员工变动动指标（%）=（报告告期员工工人数基期员员工人数数）1000%D员工素素质指标标的统计计1 员工工文化素素质统计计：（实际际培训时时间参加培培训人数数）平均均文化程程度
11、指标标= -参加加培训累累计人数数（人次次）之和和E劳动时时间利用用指标的的统计劳动动时间是是指员工工从事生生产劳动动持续的的时间，是衡量量劳动消消耗量的的尺度，在统计计中通常常以工工日、工时时等单单位表示示。为了了准确计计算劳动时时间，用用图剖析析劳动时时间的构构成： 企业业劳动时时间剖析析图：1出勤率率。出勤勤率反映映企业员员工在规规定的工工作时间间内实际际出勤的的程度。计算公公式为：出勤勤率（%）=出勤工工日（工工时）制度工工日（工工时）1000%2出勤工工日（工工时）利利用率。反映企企业员工工出勤时时间内从从事与生生产有关关活动时时间的比比重。计计算公式式：出勤勤工日（工时）利用率率（
12、%）=制度度内实际际工日（工时）数出勤勤工日（工时）数1000%3制度工工日（工工时）利利用率。反映制制度工作作时间实实际用于于生产的的程度。其计算算公式为为：制度度工日（工时）利用率率（%）=制度度内实际际工日（工时）数制度工工日（工工时）数数1000% 4加班加加点比重重指标和和强度指指标（11）加班班加点比比重指标标（%）=加加班加点点工时数数实际工工作工时时数1000%（22）加班班加点强强度指标标（%）=加加班加点点工时数数制度内内实际工工作工时时数1000%二）劳动生生产率指指标的统统计劳动动生产率率是企业业劳动者者在一定定时期内内的生产产效率，是劳动动消耗量量与生产产成果之之间对
13、比比关系的的经济指指标，是是衡量和和评价企企业经济济效果的的重重要指标标。劳动动生产率率有二种种基本表表现形式式： 劳动动生产率率（正指指标）=产品品产量/劳动消消耗量；劳动动生产率率（逆指指标）=劳动动消耗量量/产品品产量；劳动动生产率率是劳动动消耗量量和产品品产量的的对比。产量可可用实物物量（或或标准实实物产量量）、劳劳动产量量（定额额工时产产量）、价值量量（总产产量、增增加加值勤）等表示示：劳动动量可用用人数时时间表示示。其计计算公式式为： 1 工人人实物劳劳动生产产率= 报告期期产品生生产量报告期期工业生生产工人人（包括括学徒）平均人人数 实物物劳动生生产率=报告期期产品生生产量报告期
14、期全部职职工平均均人灵敏敏 员劳劳动生产产率（元元/人）=报告告期工业业总产值值（万元元）报告期期全部职职工平均均人数（人） 或：报告期期工业增增加值报告期期全部职职工平均均人数三）劳动报报酬指标标的统计计劳动动报酬是是劳动力力再生产产的物质质基础。企业在在一定时时期内直直接支付付给本企企业全部部做从业业人员的的劳动报报酬总额额称为从从业人员员劳动报报酬。包包括括：职工工工资总总额和本本企业其其他从业业人员劳劳动报酬酬两部分分。其中中主要是是职工工工资总额额。A 工资资总额。工资总总额是指指企业在在一定时时期内直直接支付付给本企企业全部部职工的的劳动报报酬总额额。主要要应由六六个部分分组成。1
15、计时工工资。指指按计时时资标准准和工作作时间支支付给个个人的劳劳动报酬酬。2计件工工资。指指对己做做的工作作按计件件单价支支付的劳劳动报酬酬。可分分：标准准计件工工资和计计件超额额工资。3奖金。指支付付给职工工的超额额报酬和和增收节节支的劳劳动报酬酬。4 津贴贴和补贴贴。指为为了补偿偿或额外外的劳动动消耗和和因其他他特殊原原因支付付的劳动动报酬。5 加班班加点工工资。指指按规定定支付的的加班工工资和加加点工资资。B 平均均工资统统计。平平均工资资是指全全部职工工在一定定时期同同每人平平均的工工资收入入。其计计算公式式为：平均均工资（元/人人）=工资总总额（元元）职工平平均人数数（人）备注注：平
16、均均工资的的统计，可以按按企业不不同的职职工范围围（全部部职工、管理人人员、营营销人员员、部门门主管人人员、工工程技术术待分类类统计）计算，也也可以按按不同的的时间范范围（月月、季、年）计计算。采采取何种种方法进进行统计计，应视视企业内内部核算算和管理理要求而而确定。关键行为为指标（KBII）是考考察各部部门及各各级员工工在一定定时间、一定空空间和一一定职责责范围内内关键工工作行为为履行状状况的量量化指标标，是对对各部门门和各级级员工工工作行为为管理的的集中体体现。部部门KBBI得分分不仅取取决于所所属全体体员工KKBI得得分的简简单叠加加，也取取决于部部门本身身的组织织结构和和管理模模式。科
17、科学、合合理的组组织结构构和管理理模式有有助于所所属全体体员工KKBI得得分相同同的情况况下部门门KBII成绩的的大幅度度提升。KBI是是企业绩绩效管理理的新思思路，它它使企业业的行为为管理和和文化管管理真正正步入量量化和标标准化管管理的时时代，使使绩效管管理的作作用更加加彰显、功能更更加完备备。随着着中国企企业绩效效管理实实践的不不断深入入和绩效效管理总总体水平平的不断断提升，KBII管理必必将展现现出越来来越广阔阔的实际际应用前前景！KBI管管理理念念众所周知知：企业业绩效管管理是对对公司各各部门和和各级员员工在一一定时间间、一定定空间和和一定职职责权限限范围内内的工作作业绩和和工作行行为
18、所进进行的全全过程管管理。由由于建立立在部门门和员工工个人业业绩基础础上的公公司业绩绩是企业业人力资资源管理理的终极极指南，大多数数公司在在绩效管管理活动动中通常常偏重于于部门和和员工的的业绩管管理并对对此全力力以赴。近年来来，KPPI（关关键业绩绩指标）管理在在中国企企业管理理界和管管理理论论界大行行其道的的事实就就是其最最好的佐佐证。但不容忽忽略的是是：工作作行为是是企业文文化在行行为层面面的具体体体现，对部门门和员工工工作行行为的管管理同样样是企业业绩效管管理的重重要组成成部分！有效的的工作行行为管理理对于维维护良好好的企业业工作秩秩序、强强化各部部门和各各级员工工的敬业业精神/协作精精
19、神/责责任意识识/规范范意识，激发其其工作积积极性/创造性性、加速速其知识识/经验验积累、树立其其良好职职业形象象并最终终支持其其工作业业绩的提提升都具具有极其其重要的的作用！然而，行行为管理理始终是是企业绩绩效管理理中相当当令人头头疼的难难点，关关键原因因就在于于：行为为管理的的量化和和标准化化操作很很难有效效开展！在许多多企业的的绩效管管理体系系中行为为管理内内容缺失失；还有有一些企企业尽管管注意到到行为管管理的重重要性，但在管管理实践践中往往往将行为为管理与与业绩管管理混为为一谈或或行为管管理方案案本身缺缺乏科学学性、系系统性和和可操作作性（最最突出的的就是所所谓德、勤、廉廉的群众众评议
20、体体系），反而使使行为管管理演变变成主观观、随意意和不公公平管理理的典型型代表，给企业业绩效管管理的整整体成效效和绩效效管理的的口碑造造成了严严重的负负面影响响。鉴于企业业管理复复杂性与与企业管管理资源源/管理理时间稀稀缺性之之间存在在的矛盾盾，为充充分利用用有限的的管理资资源/管管理时间间实现公公司管理理效益的的最大化化，绩效效管理应应当始终终将注意意力聚焦焦在对企企业关键键指标的的量化管管理上，对于工工作行为为的管理理同样也也不能例例外。关键行为为指标（KBII）是考考察各部部门及各各级员工工在一定定时间、一定空空间和一一定职责责范围内内关键工工作行为为履行状状况的量量化指标标，是对对各部
21、门门和各级级员工工工作行为为管理的的集中体体现。部部门KBBI得分分不仅取取决于所所属全体体员工KKBI得得分的简简单叠加加，也取取决于部部门本身身的组织织结构和和管理模模式。科科学、合合理的组组织结构构和管理理模式有有助于所所属全体体员工KKBI得得分相同同的情况况下部门门KBII成绩的的大幅度度提升。通过研究究绩效管管理模型型，我们们不难发发现：工工作态度度/工作作能力水水平取决决于理念念、需求求、知识识、技能能的最佳佳组合以以及外部部环境和和资源的的有力支支持；优优异的工工作态度度/工作作能力又又是优异异的绩效效表现（包括业业绩和行行为）的的基础。因此，对对部门和和员工个个人的行行为管理
22、理与业绩绩管理一一样，都都要强调调对被管管理者工工作态度度和工作作能力的的培养，以及对对相关工工作环境境和工作作资源保保障的关关注。换换句话说说：在对对各部门门和各级级员工KKBI管管理的过过程中，有效的的激励、培训和和外部支支持是不不可或缺缺的核心心要素！KBI管管理的目目标是通通过各级级员工量量化KBBI的达达成实现现各部门门的KBBI，通通过各部部门量化化KBII的达成成实现企企业的KKBI，在各部部门和各各级员工工工作行行为高度度规范化化/职业业化的基基础上实实现企业业知名度度/美誉誉度的最最佳表现现和员工工满意度度/工作作效率的的最佳表表现。企企业不同同管理周周期中的的KBII要根据
23、据企业文文化理念念、企业业所处发发展阶段段的实际际状况以以及企业业同期的的KPII研究制制订。强者型的的企业文文化重视视员工服服从精神神和出勤勤状况的的管理，规矩型型的企业业文化重重视员工工工作规规范和商商务礼仪仪的管理理。在企企业文化化理念保保持不变变的前提提下，公公司在不不同的发发展阶段段和确定定不同KKPI的的情况下下，KBBI管理理也具有有不同的的侧重点点。例如如：在企企业的初初创阶段段，KBBI管理理往往关关注员工工的服务务意识和和协作精精神的成成长；而而在企业业发展的的成熟阶阶段，KKBI管管理则往往往重视视对管理理者行为为和员工工培训参参与行为为的考察察。绩效管理理操作手手册目
24、录第一部分分：绩效管理理综述一一、 绩效管理理二、 绩效管理理过程三三、 绩效管理理适用对对象四、绩效指标标的主要要形式与与内容五五、 建立绩效效管理系系统的条条件第二部分分：关键绩效效指标体体系建立立一、 关键绩效效指标含含义二、 关键绩效效指标设设计基本本方法三三、 关键绩效效指标体体系建立立流程四四、 在实际工工作中的的应用第三部分分：工作目标标设定一一、 工作目标标设定的的含义二二、 工作目标标的设计计第四部分分：绩效计划划一、 绩效计划划的含义义二、 经营业绩绩计划的的制定三三、 员工绩效效计划的的制定第五部分分：绩效辅导导一、 工作中的的辅导二二、 中期回顾顾第六部分分：绩效评估估
25、与绩效效应用一一、 绩效评估估二、 绩效结果果应用三三、 绩效计划划修订一、 绩绩效管理理绩效效是指具具有一定定素质的的员工围围绕职位位的应付付责任所所达到的的阶段性性结果以以及在达达到过程程中的行行为表现现。所谓谓绩效管管理是指指管理者者与员工工之间在在目标与与如何实实现目标标上所达达成共识识的过程程，以及及增强员员工成功功地达到到目标的的管理方方法以及及促进员员工取得得优异绩绩效的管管理过程程。绩效效管理的的目的在在于提高高员工的的能力和和素质，改进与与提高公公司绩效效水平。绩效管管理首先先要解决决几个问问题：（1）就就目标及及如何达达到目标标需要达达成共识识。（22）绩效效管理不不是简单
26、单的任务务管理，它特别别强调沟沟通、辅辅导和员员工能力力的提高高。（33）绩效效管理不不仅强调调结果导导向，而而且重视视达成目目标的过过程。绩效效管理所所涵盖的的内容很很多，它它所要解解决的问问题主要要包括：如何确确定有效效的目标标？如何何使目标标在管理理者与员员工之间间达成共共识？如如何引导导员工朝朝着正确确的目标标发展？如何对对实现目目标的过过程进行行监控？如何对对实现的的业绩进进行评价价和对目目标业绩绩进行改改进？绩绩效管理理中的绩绩效和很很多人通通常所理理解的“绩效”不太一一样。在在绩效管管理中，我们认认为绩效效首先是是一种结结果，即即做了什什么；其其次是过过程，即即是用什什么样的的行
27、为做做的；第第三是绩绩效本身身的素质质。因此此绩效考考核只是是绩效管管理的一一个环节节。绩效效管理是是通过管管理者与与员工之之间持续续不断地地进行的的业务管管理循环环过程，实现业业绩的改改进，所所采用的的手段为为PDCCA循环环：图11：绩效效管理的的PDCCA循环环绩效效管理的的侧重点点体现在在以下几几个方面面： 计划划式而非非判断式式着重重于过程程而非评评价寻求求对问题题的解决决而非寻寻找错处处体现现在结果果与行为为两个方方面而非非人力资资源的程程序是推推动性的的而非威威胁性 绩效效管理根根本目的的在于绩绩效的改改进改进进与提高高绩效水水平绩效效改进的的目标列列入下期期绩效计计划中绩效效改
28、进需需管理者者与员工工双方的的共同努努力绩效效改进的的关键是是提高员员工的能能力与素素质绩效效管理循循环的过过程是绩绩效改进进的过程程绩效效管理过过程也是是员工能能力与素素质开发发的过程程二、 绩效效管理过过程在上上述的绩绩效管理理各环节节过程中中包括四四个方面面：计划划、辅导导、评价价、报酬酬。（一一）绩效效管理中中的计划划1. 制定定绩效目目标计划划及衡量量标准绩效效目标分分为两种种（11） 结结果目标标：指做做什么，要达到到什么结结果，结结果目标标的来源源于公司司的目标标、部门门的目标标、市场场需求目目标、以以及员工工个人目目标等。（22） 行行为目标标：指怎怎样做确定定一个明明智的目目
29、标就是是既要确确定要实实现什么么结果又又要确定定怎样去去做，才才能更好好地实现现要达成成的目标标。明智智的目标标（SMMARTT）原则则是指：S：具体的的（反映映阶段的的比较详详细的目目标）M：可衡量量的（量量化的）A：可达到到的（可可以实现现的）R：相关的的（与公公司、部部门目标标的一致致性）T：以时间间为基础础的（阶阶段时间间内）2. 对目目标计划划的讨论论在确确定SMMARTT目标计计划后，组织员员工进行行讨论，推动员员工对目目标达到到一致认认同，并并阐明每每个员工工应达到到什么目目标与如如何达到到目标，共同树树立具有有挑战性性又可实实现的目目标，管管理者与与员工之之间的良良好沟通通是达
30、成成共识、明确各各自目标标分解的的前提，同时也也是有效效辅导的的基础。3. 确定定目标计计划的结结果通过过目标计计划会议议达到管管理者与与员工双双方沟通通明确并并接受，在管理理者与员员工之间间建立有有效的工工作关系系，员工工意见得得到听取取和支持持，从而而确定监监控的时时间点和和方式。（二二）绩效效管理中中的辅导导在确确定了阶阶段性的的SMAART目目标和通通过会议议明确了了各自的的目标之之后，作作为管理理者的工工作重点点就是在在各自目目标实现现过程中中进行对对员工的的辅导。辅导的的方式有有两种：（11） 会会议式：指通过过正式的的会议实实施辅导导过程（22） 非非正式：指通过过各种非非正式渠
31、渠道和方方法实施施对员工工的辅导导。对员员工实现现各自目目标和业业绩的辅辅导应为为管理者者的日常常工作，在辅导导过程中中既要对对员工的的成绩认认可，又又要对员员工实现现的目标标进行帮帮助和支支持。帮帮助引导导达到所所需实现现的目标标和提供供支援，同时根根据现实实情况双双方及时时修正目目标，朝朝着实现现的目标标发展。这也是是对怎样样实现目目标（行行为目标标）过程程进行了了解和监监控。需需要强调调指出的的是：良良好的沟沟通是有有效辅导导的基础础。对于于员工的的参与，要求员员工能够够：（1） 描述自自己所要要达到的的目标（或实现现的业绩绩）（2） 对自己己实现的的目标进进行评估估有效效的辅导导应该是
32、是：（1） 随着目目标的实实现过程程，辅导导沟通是是连续的的；（2） 不仅限限于在一一些正式式的会议议上，强强调非正正式沟通通的重要要性；（3） 明确并并加强对对实现目目标的期期望值；（4） 激励员员工，对对员工施施加推动动力（推推动力是是指一种种连续的的需求或或通常没没有意识识到的关关注）（5） 从员工工获得反反馈并直直接参与与；（6） 针对结结果目标标和行为为目标。（三）绩绩效管理理中的评评价在阶阶段性工工作结束束时，对对阶段性性业绩进进行评价价，以便便能公正正地、客客观地反反映阶段段性的工工作业绩绩，目的的在于对对以目标标计划为为标准的的业绩实实现的程程度进行行总结，进行业业绩的评评定，
33、不不断总结结经验，促进下下一阶段段业绩的的改进。通过过实际实实现的业业绩与目目标业绩绩的比较较，明确确描述并并总结业业绩的发发展表现现趋势。在对对阶段性性业绩评评价之前前，要进进行信息息收集，尤其是是对实现现目标过过程的信信息收集集，在沟沟通和综综合员工工与管理理者双方方所掌握握的资料料后，通通过会议议的形式式进行阶阶段性业业绩的评评价，包包括对实实际业绩绩与预期期业绩的的比较、管理者者的反馈馈、支持持与激励励、业绩绩改进建建议、本本阶段总总结、确确定下阶阶段的计计划等。在评评价过程程中需要要管理者者的具备备较好的的交流技技能：如如提问、倾听、反馈和和激励等等。一般般绩效评评价的内内容和程程序
34、包括括以下几几个方面面：（1） 量度：量度原原则与方方法（2） 评价：评价的的标准和和评价资资料的来来源（3） 反馈：反馈的的形式和和方法（4） 信息：过去的的表现与与业绩目目标的差差距，需需要进行行业绩改改进的地地方。一一般评价价的标准准是选择择主要的的绩效指指标KPPI（定定量和定定性的指指标）来来评价业业绩实现现过程中中的结果果目标和和行为目目标。（四四）以考考核为基基础的个个人回报报个人人绩效回回报形式式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等等。确定定合理的的具有以以实现和和激励为为导向的的业绩报报酬方面面，公司司目前以以通过与与绩效管管理相结结合的方方式构建建职位职职能工资资制度
35、来来实现。通过员员工职位位的KPPI（员员工的业业绩衡量量指标）的设定定，评定定职位的的输出业业绩，对对关键的的业绩进进行考核核，综合合工作能能力、工工作态度度等方面面，并将将它们与与报酬相相结合。三、 绩效效管理适适用对象象1、按管理理层级划划分绩效效管理系系统的特特点之一一，是不不同的绩绩效管理理对象承承担不同同的工作作职责，应根据据其特点点对应不不同的绩绩效考核核方法。因此界界定和建建立绩效效管理系系统，首首先要明明确绩效效管理系系统的适适用对象象。通常常公司的的绩效管管理系统统适用于于全体员员工，包包括管理理层和普普通员工工。管理理层的特特点是，对公司司生产经经营结果果负有决决策责任任
36、，并具具有较为为综合的的影响力力。对应应这样的的特点，对管理理人员的的考核，应采用用量化成成分较多多、约束束力较强强，独立立性较高高，以最最终结果果为导向向的绩效效评估方方式。普通通员工的的特点是是，工作作基本由由上级安安排和设设定，依依赖性较较强，工工作内容容单纯，对生产产经营结结果只有有单一的的、小范范围的影影响。对对应这样样的特点点，对普普通员工工的考核核，应采采用量化化成分少少、需要要上下级级随时、充分沟沟通，主主要以工工作过程程为导向向的绩效效衡量方方式。管理理层的工工作职责责又可分分为生产产经营直直接管理理职责和和生产经经营间接接管理职职责两大大类。生生产经营营直接管管理是指指直接
37、参参与生产产经营活活动，作作出的决决策对企企业效益益与各项项生产经经营指标标有直接接影响。生产经经营间接接管理职职能是指指不直接接参与生生产经营营活动，但从事事诸如各各项管理理程序的的政策制制定、监监督执行行、协调调管理及及信息沟沟通等工工作，其其决策对对企业效效益与各各项生产产经营指指标有间间接影响响的职能能。生产产经营的的直接管管理职能能与间接接管理职职能，因因其工作作的着力力点不同同，也应应在绩效效管理系系统的设设计中针针对其不不同特点点，选择择适宜的的指标进进行考核核。因此此绩效考考核目标标的设立立应该视视考核对对象的不不同而有有所区别别，根据据咨询经经验和实实施效果果来看，通常原原则
38、如下下：中基基层部门门主管：绩效考考核目标标=绩效效目标+衡量指指标+改改进点一般般性工作作人员：绩效考考核目标标=工作作计划+衡量指指标+改改进点事务务性工作作人员：绩效考考核目标标=应负负责任+例外工工作+衡衡量指标标例行行性工作作人员：绩效考考核目标标=工作作量+准准确性应急急性工作作人员：绩效考考核目标标=工作作量+高高压线2、按工作作特征划划分对每每一岗位位的工作作都可以以从稳定定性、程程序性和和独立性性三个方方面的特特征来考考察。稳稳定性是是指工作作内容和和工作环环境的稳稳定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些规程的的程度；独立性性是指允允许个人人在工作作完成方方面进行行自我决决
39、策的程程度。对某某一特定定岗位技技能、工工作经验验和个人人素质等等特征的的要求就就不同，程序性性、稳定定性高而而独立性性低的生生产线工工人只需需要按照照特定的的规程进进行特定定的工作作，因此此只需具具备较低低的和特特别专门门化的知知识和技技能；而而高层经经理岗位位则需要要要丰富富的知识识和经验验、创新新精神和和应变能能力以应应对变化化莫测的的市场竞竞争和错错综复杂杂的内部部管理活活动。岗位位性质的的不同，工作特特征的差差异就结结果决定定了绩效效考核的的内容和和方法的的差异。对流流水生产产线上的的工作其其程序性性、稳定定性高而而独立性性低的岗岗位的考考核，应应包含较较多可量量化的指指标，如如上下
40、班班时间、操作的的熟练程程度、次次品率等等；高级级经理岗岗位具有有较低的的程序性性、很高高的独立立性和非非稳定性性，其考考核内容容应侧重重于经理理人员的的能力和和素质、股东满满意度、以及公公司在股股票市场场上的表表现等方方面；市市场销售售工作具具有一定定的程序序性、较较高的独独立性，因此除除考核销销售额外外，还应应考核签签订的合合同数目目、客户户档案管管理、项项目进度度管理、用户满满意度等等指标。基层操作作员工：标准比比较法中层管理理人员：目标管管理法高层管理理人员：非结构构化法四、 绩效效指标的的主要形形式与内内容（一一） 关关键绩效效指标（KPII）即用用来衡量量某一职职位工作作人员工工作
41、绩效效表现的的具体量量化指标标，是对对工作完完成效果果的最直直接衡量量方式。关键绩绩效指标标来自于于对企业业总体战战略目标标的分解解，反映映最能有有效影响响企业价价值创造造的关键键驱动因因素。设设立关键键绩效指指标的价价值在于于：使经经营管理理者将精精力集中中在对绩绩效有最最大驱动动力的经经营行动动上，及及时诊断断生产经经营活动动中的问问题并采采取提高高绩效水水平的改改进措施施。KPPI指标标并不一一定能直直接用于于或适合合所有岗岗位的人人员考核核，但因因为KPPI指标标能在相相当程度度上反映映组织的的经营重重点和阶阶段性方方向，所所以成为为绩效考考核的基基础。关关于KPPI指标标的具体体提取
42、与与分解方方法在第第三部分分中予以以详细说说明。（二二）工作作目标与与过程设设定即由由上级领领导与员员工共同同商议确确定员工工在考核核期内应应完成的的主要工工作及其其效果，并在考考核期结结束时由由上级领领导根据据期初所所定目标标是否实实现，为为员工绩绩效打分分的绩效效管理方方式。它它是一种种对工作作职责范范围内的的一些相相对长期期性、过过程性、辅助性性、难以以量化的的主要工工作任务务完成情情况的考考核方法法。（三三）KPPI与工工作目标标的关系系KPPI与工工作目标标在绩效效管理系系统中互互相配合合、互为为补充。1. 共同同点在于于：都是是依据目目标职位位的工作作职责和和工作性性质而设设定，反
43、反映由公公司战略略目标分分解得出出的关键键价值驱驱动因素素，并且且只反映映目标职职位的最最主要经经营活动动效果，而非全全部工作作。2. 不同同点在于于：KPPI可以以用计算算公式计计算出员员工经营营活动的的量化结结果，侧侧重考察察员工对对经营成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是当期期绩效和和最终经经营成果果；工作作目标是是由上级级领导以以打分的的形式，定性评评价员工工完成不不易量化化的主要要工作情情况，侧侧重考察察员工对对经营成成果无直直接控制制力的工工作，它它考察的的是长期期性工作作和工作作的过程程。使用用工作目目标完成成效果评评价，可可以弥补补仅用完完全量化化的关键键绩效指指标来
44、考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映员员工的工工作表现现。工作作目标完完成效果果评价主主要包括括工作目目标与目目的的设设定、评评估标准准的制定定、权重重的确定定、评估估级别的的评定等等。五、 建立立绩效管管理系统统的条件件建立立新的绩绩效管理理系统要要求有一一些内部部和外部部条件支支持和保保证，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要从流程程和组织织结构上上界定清清楚各职职能、职职位对于于战略目目标的支支持程度度；必须须统一公公司上下下尤其是是各级直直线经理理对于绩绩效管理理的认识识；建立立畅顺有有效的信信息沟通通渠道等等等。因因此，要要建立绩绩效管理理体系并并希望能能行之有有效，应应当具备备一定的的前提条条件。在第第一部分分中已经经提到绩绩效管理理各过程程，由此此根据第第一环节节绩效计计划的建建立流程程来看企企业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件：界定定职位工工作职责责 设定定关键绩绩效指标标 设定定工作目目标 分分配权重重 指标标检验主要要目的 理解所所涉及职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果 结合企企业战略略重点，设定可可衡量的的具有代代表性的的关键绩绩效指标标 根据据工作内内容与职职责，设设定工作作目标，