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1、第二章第二章 从绩效从绩效(j xio)(j xio)(j xio)(j xio)考核到绩效考核到绩效(j xio)(j xio)(j xio)(j xio)管理管理第一页，共三十八页。第三节第三节 绩效考核的应用绩效考核的应用(yngyng)(yngyng)现状及缺现状及缺乏乏课前案例：绩效管理仅仅是走过场吗？课前案例：绩效管理仅仅是走过场吗？王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张冲着墙上那张?年度销售年度销售(xioshu)(xioshu)统计表统计表?不不断生气，这也难怪，全公司断生气，这也难怪，全公司2323个办事处，除个办事处，除自己负责的自
2、己负责的A A办事处外，其他办事处的销售办事处外，其他办事处的销售(xioshu)(xioshu)绩效全面看涨，惟单独己办事处的销售绩效全面看涨，惟单独己办事处的销售(xioshu)(xioshu)绩效作犬牙状，不但没升，反而有所下绩效作犬牙状，不但没升，反而有所下降。降。在在公司，王君是公认的销售状元进公司，王君是公认的销售状元进入公司仅五年，除前两年打根底外，后几年入公司仅五年，除前两年打根底外，后几年一直荣获一直荣获“三连冠，可谓三连冠，可谓“攻无不克、战攻无不克、战无不胜。也正因为如此，王君从一般的销无不胜。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，开展到客户经理、三级客户经理、售工程师，
3、开展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座，王君的开展因他的办事处主任这个宝座，王君的开展因他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。第二页，共三十八页。王王君君担担任任A A办办事事处处主主任任后后，深深感感责责任任的的重重大大，上上任任伊伊始始，身身先先士士卒卒，亲亲率率2020名名弟弟兄兄摸摸爬爬滚滚打打，决决心心再再创创佳佳绩绩，他他把把最最困困难难(kn(kn nn)nn)的的片片区区留留给给自自己己，经常给下属传授经验，但事与愿违，一年下来，绩效令自已非常失望！经常给下属
4、传授经验，但事与愿违，一年下来，绩效令自已非常失望！烦烦心心的的事事还还没没完完。临临近近年年来来，除除了了要要做做好好销销售售总总冲冲刺刺外外，公公可可年年中中才才开开始推行的始推行的“绩效管理还要做。绩效管理还要做。王王君君叹叹了了一一口口气气，自自言言自自语语道道：“天天天天讲讲管管理理，天天天天谈谈管管理理，市市场场还还做做不不做做，管管理理是是为为市市场场效效劳劳，不不以以市市场场为为主主，这这管管理理还还有有什什么么了了意意义义。又又是是标标准准化化，又又是是考考核核，办办事事处处哪哪有有精精力力去去抓抓市市场场，公公司司大大了了，花花招招也也多多了了，人人力力资资源源部部的的人人
5、员员多多了了，总总得得找找点点事事来来做做，考考来来考考去去，考考得得主主管管精精疲疲力力竭竭，考考得得员员工工垂垂头头丧丧气气，销销售售怎怎么么可可能能不不下下滑滑。不不过过，还还得得要要应应付，否那么，公司一个大帽子扣过过来，自己吃不了还得兜着走。付，否那么，公司一个大帽子扣过过来，自己吃不了还得兜着走。第三页，共三十八页。好好在在绩绩效效管管理理也也是是轻轻车车熟熟路路了了，通通过过内内部部电电子子流流程程系系统统，王王君君给给每每位位员员工工发发送送了了一一份份考考核核表表，要要求求他他们们尽尽快快完完成成自自评评工工作作，同同时时自自己己根根据据员员工工一一年年来来的的总总体体表表现
6、现，利利用用排排队队法法将将所所有有员员工工进进行行(jnxng)(jnxng)了了排排序序，排排序序是是件件非非常常伤伤脑脑筋筋的的工工作作，时时间间过过去去那那么么久久了了，下下属属又又那那么么多多，自自己己不不可可能能一一一一都都那那么么了了解解，谁谁好好谁谁坏坏确确实实有有些些难难以以区区分分。不不过过，好好在在公公司司没没有有什什么么特特别别的的比比例例控控制制，特特别别好好与与特特别别差的，自己还是可以把握的。差的，自己还是可以把握的。排排完完队队，员员工工的的自自评评差差不不多多也也结结束束了了，王王君君随随机机选选取取6 6名名下下属属进进行行了了510510分分钟钟考考核核沟
7、沟通通，乌乌拉拉！OKOK！问问题题总总算算解解决决了了，考考核核又又是是遥遥远远的的下下个个年年度的事情了，每个人又回到度的事情了，每个人又回到“现实工作中去。现实工作中去。看看到到这这桩桩案案例例，不不知知道道你你有有何何感感想想，但但有有一一点点恐恐怕怕大大家家都都会会想想到到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？第四页，共三十八页。中国古代考课和考绩(koj)制度源远流长，追根溯源可以回到尧舜之前。绩效考核在古代中国也称“考课、“考绩、“考功等知识(zh shi)链接中国古代的绩效考核“以史为镜子，可以(ky)知兴替李世
8、民第五页，共三十八页。秦汉时期形成期上计制度在考官、指标(zhbio)等方面都更完善。这也是上计制度一直被后人所沿用的原因之一考核内容：如“五善五失秦：五善：“忠信敬上，就是忠顺朝廷，尊敬、服从上司、主官；“清廉毋谤，就是要廉洁奉公，不以权谋私，贪赃枉法，工作要任劳任怨；“举事审当，即办事要谨慎、妥当；“喜为善行，即思想境界要高，要自觉地多做利国利民的好事；“恭敬多让，即凡事谦虚礼让，与同事们和睦相处，敬重别人。五失：“夸以，即夸夸其谈好唱高调而不务实；“资以大，就是喜欢自我吹嘘，为自己摆功而不实事求是；“擅制割，就是好自作主张，乱表态，随便许诺，越权行事；“犯上弗知害，即目无王法，犯上作乱；
9、“贱士而贵贝货，即轻视士人，贪婪好利。知识链接(lin ji)中国古代的绩效考核第六页，共三十八页。隋唐时期完备期出现专门的考核机构：尚书吏部。同时设置了校考使和监考使核定考课结果。考核内容：“四善、“二十七最。史载：“凡考课之法，有四善：一曰德义有闻，二曰清慎明著，三曰公平(gngpng)可称，四曰恪勤匪懈。明清时期集大成时期清代三品以上官员自陈政绩，由皇帝亲自考核；四品以下官员由各机构长官考核考察内容为“四格、“八法。“四格即“才、“守、“政、“年四项，每项又分为三类，考核成绩定为称职、勤职、供职三等知识(zh shi)链接中国古代的绩效考核第七页，共三十八页。第一节第一节 绩效绩效(j
10、xio)(j xio)管理思想的演变管理思想的演变绩效管理概念的提出绩效管理的几种认识分歧管理理论变革(bing)与绩效管理的开展本节主要本节主要(zhyo)内容内容第八页，共三十八页。绩效绩效(jxio)管理概念的提出管理概念的提出绩效管理概念绩效管理概念(ginin)的提出：的提出：20世纪世纪70年代年代20世纪世纪80年代后半期和年代后半期和90早期，绩效管理早期，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理管理过程过程第九页，共三十八页。当代当代(dngdi)组织组织变革的变革的趋势趋势组织结构调整、组织结构调整、扁平后、扁平后、分散化分散化寻求能真寻
11、求能真正促使正促使(csh)组组织绩效提织绩效提高的组织高的组织成员行为成员行为的改变：的改变：组织文化组织文化和工作气氛和工作气氛绩效绩效(j xio)内涵内涵需要拓展需要拓展绩效管理绩效管理概念的概念的提出提出20世纪世纪70年代年代后期后期组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效组织和员工绩效组织和员工绩效第十页，共三十八页。绩效管理的几种绩效管理的几种(jzhn)认识分歧：认识分歧：1 1、观点一：绩效管理是组织绩效系统、观点一：绩效管理是组织绩效系统 罗杰斯罗杰斯 绩效取决于组织战略、结构、技术和程序绩效取决于组织战略、结构、技术和程序等；个体不是等；个体不是(b shi)(b shi)绩效
12、管理主要的对象绩效管理主要的对象2 2、观点二：绩效管理是员工绩效系统艾恩沃、观点二：绩效管理是员工绩效系统艾恩沃思、奎因思、奎因 绩效是组织对个人工作能力及开展潜力的绩效是组织对个人工作能力及开展潜力的评估和奖惩评估和奖惩3 3、观点三：绩效管理是管理组织和员工的综合、观点三：绩效管理是管理组织和员工的综合系统系统第十一页，共三十八页。管理管理(gunl)理论变革与绩效管理理论变革与绩效管理(gunl)的开的开展展代表人物：泰勒研究重点：标准动作、标准时间、劳动定额、工艺规程、差额工作绩效管理特点：1考核方案和考核执行别离，由两个部门分工实行各司其职；2以控制为目的，主要考核员工的工作结果；
13、3注重(zhzhng)数量而非质量。第十二页，共三十八页。代表人物：霍桑、马斯洛研究重点：人的行为及其产生原因需要、欲望、动机、目的。绩效管理特点：1在关注绩效结果的同时，员工的态度和行为成为考核的重要方面；2考虑需求层次，提高鼓励效果；3通过提高个人绩效达成组织(zzh)绩效；4重视非正式组织对员工绩效的影响。第十三页，共三十八页。3.“以人为本管理理论下的绩效管理以人为本管理理论下的绩效管理研究重点：研究重点：管理归根到底是对人的管理，帮助实现管理归根到底是对人的管理，帮助实现人的价值才能实现组织和个人人的价值才能实现组织和个人(grn)的共同开的共同开展。展。绩效管理特点：绩效管理特点：
14、1由狭义的以控制为目的的绩效考核由狭义的以控制为目的的绩效考核开展为由各环节组成的完整的绩效管理过开展为由各环节组成的完整的绩效管理过程；程；2在价值取向上更加注重员工潜能绩在价值取向上更加注重员工潜能绩效的开发，在操作中更加注重反响和沟通；效的开发，在操作中更加注重反响和沟通；3将关注绩效结果、关注员工工作态将关注绩效结果、关注员工工作态度和行为、注重员工潜能开发有机的结合度和行为、注重员工潜能开发有机的结合起来。起来。第十四页，共三十八页。第二节第二节 绩效绩效(j xio)(j xio)管理与绩效管理与绩效(j xio)(j xio)考核的比较考核的比较绩效管理的概念绩效管理的根本流程绩
15、效管理与绩效考核的区别常见的绩效管理误区中国特有的民族文化(wnhu)特征对绩效管理造成的影响影响绩效管理组织实施的因素本节主要本节主要(zhyo)内容内容第十五页，共三十八页。绩效绩效(jxio)管理的概念管理的概念绩效管理：是一种绩效管理：是一种(yzhn)提高组织员工的绩提高组织员工的绩效和开发团队、个体潜能、使组织不断获效和开发团队、个体潜能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法；双向互动的沟通；事前方合的管理方法；双向互动的沟通；事前方案、事中管理和事后考核案、事中管理和事后考核第十六页，共三十八页。W公司是一家外贸公司，主
16、要是从事海外贸易公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易(moy)。由于受国。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。于是在董事长的授权下，人力资源部门开始紧锣密鼓的制定绩于是在董事长的
17、授权下，人力资源部门开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度，经过六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的效管理制度，经过六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中期盼中“始出来。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通始出来。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前员工可以获取其考评前6个月平均工资个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。倍的奖金。案例案例(nl)讨论：导入绩效管理的教训讨论：导入绩效管理的教训第十七页，共三十八页。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力
18、资源部门马上依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。于是人力资源部在推行新制度时所做的第一件事就是制定和发放考评表，原本以为这肯定会受到员工的欢送，毕竟可以发奖金。然而，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一局部普通员工抵抗对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员离职。主管层人员也有了不满情绪，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预(gny)之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水，责令人力资源部门停止实施新制度。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。人力资源组长无奈的说：“我们得罪谁
19、了，没有功绩也有苦劳啊？思考：你认为W公司导入绩效管理失败的原因可能有哪些？第十八页，共三十八页。绩效管理的根本绩效管理的根本(gnbn)(gnbn)流程流程绩效管绩效管理流程理流程3.绩效绩效考核与考核与评价评价4.绩效绩效反馈与反馈与面谈面谈5.绩效绩效考核结考核结果应用果应用2.绩效绩效管理过管理过程控制程控制1.绩效计划与绩效计划与指标体系构指标体系构建建绩效绩效(j xio)方案方案绩效指标体系绩效指标体系对下属的绩效形成过对下属的绩效形成过程进行指导程进行指导(zhdo)监监督督绩效方案的调整绩效方案的调整工作结果考核工作结果考核工作行为评估工作行为评估使员工了解自己的绩使员工了解
20、自己的绩效效指导和帮助下属改指导和帮助下属改进绩效进绩效制定绩效改进方案制定绩效改进方案组织培训组织培训薪酬奖金薪酬奖金职务调整职务调整职业开展开放职业开展开放人力资源规划人力资源规划处理员工内部关系处理员工内部关系第十九页，共三十八页。绩效绩效(jxio)管理与绩效管理与绩效(jxio)考核的区别考核的区别：绩效管理绩效管理 （1 1）绩效管理是完整的系统）绩效管理是完整的系统（2 2）是一个过程，注重过程）是一个过程，注重过程（3 3）具有前瞻性，有效规划）具有前瞻性，有效规划企业和员工的未来发展企业和员工的未来发展（4 4）有完善的计划、监督和）有完善的计划、监督和控制手段和方法控制手段
21、和方法（5 5）注重能力的培养）注重能力的培养（6 6）建立经理与员工之间的）建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系绩效合作伙伴关系绩效考核绩效考核绩效考核只是系统中的一部分绩效考核只是系统中的一部分只是一个阶段性的总结只是一个阶段性的总结只是回顾过去的一个阶段成果，只是回顾过去的一个阶段成果，不具有前瞻性不具有前瞻性只是提取绩效信息的一个手段只是提取绩效信息的一个手段只注重成绩的大小只注重成绩的大小仅仅做绩效考核会使得经理与仅仅做绩效考核会使得经理与员工站到对立面，甚至造成紧员工站到对立面，甚至造成紧张的气氛张的气氛第二十页，共三十八页。常见常见(chnjin)的绩效管理误区的绩效管理误区误区
22、1：将绩效考核与绩效管理相混淆误区2：绩效目标(mbio)不明确误区3：绩效标准不明确误区4：信息反响不畅误区5：无视出色的工作误区6：对不合格的工作听之任之 误区7：不允许员工犯错第二十一页，共三十八页。中国特有的民族文化中国特有的民族文化(wnhu)特征对绩效管理造成的影特征对绩效管理造成的影响响1、人际关系大家庭制 “以和为贵、“中庸2、行为方式关系导向 非正式沟通效果往往更好 重视非正式群体3、思维模式务虚先于务实 “名不正那么言不顺4、空间观礼貌 注重“半公开信息 不善于说“不 5、时间观耐心 对“时限(shxin)的意识不强第二十二页，共三十八页。影响绩效管理组织实施影响绩效管理组
23、织实施(shsh)的因的因素素观念的问题观念的问题(wnt)人人力力资资源源经经理理的的为为难难地地位位人人力力资资源源经经理理的的内内功功修修炼炼不够不够高层领导支持乏力高层领导支持乏力各各级级管管理理者者对对绩绩效效有有抵抵触情绪触情绪解决途径解决途径全全员员绩绩效效意意识识和和绩绩效效管管理理责责任任落落实实提高其权限，人事外包提高其权限，人事外包提高专业性和理论素养提高专业性和理论素养高高层层站站到到前前台台，而而不不是是(bshi)听汇报，做指示听汇报，做指示宣传渗透绩效管理观念宣传渗透绩效管理观念第二十三页，共三十八页。第三节第三节 绩效管理的重要绩效管理的重要(zhngyo)(z
24、hngyo)作用自学作用自学2 2、绩效管理可以有效促进质量管理、绩效管理可以有效促进质量管理 1 1、有效、有效(yuxio)(yuxio)弥补绩效考核的弥补绩效考核的缺乏缺乏4 4、绩效管理能够有效避免管理人员与员工的冲突、绩效管理能够有效避免管理人员与员工的冲突6 6、绩效管理可以促进员工的发展、绩效管理可以促进员工的发展3 3、绩效管理有助于适应组织、绩效管理有助于适应组织(zzh)(zzh)结构调整和结构调整和变化变化5 5、绩效管理可以节约管理者的时间本钱、绩效管理可以节约管理者的时间本钱第二十四页，共三十八页。第四节第四节 绩效管理对组织战略绩效管理对组织战略(zhnl)(zhn
25、l)的意义的意义自学自学1 1、确定企业的核心竞争力、确定企业的核心竞争力 企业管理者应当思考：企业管理者应当思考：过去成功靠的什么？核心因素？过去成功靠的什么？核心因素？靠这些因素是否保证未来持续靠这些因素是否保证未来持续(chx)(chx)成功？是否成功？是否会成为阻碍？会成为阻碍？我们还缺什么能力？如何培育？我们还缺什么能力？如何培育？2 2、利用绩效管理构建核心竞争力提升系统、利用绩效管理构建核心竞争力提升系统将核心能力层层分解，落实到具体岗位上将核心能力层层分解，落实到具体岗位上核心能力培育是至上而下的渐进过程核心能力培育是至上而下的渐进过程核心能力随外部环境变化而变化，要反响在核心
26、能力随外部环境变化而变化，要反响在绩效方案中绩效方案中第二十五页，共三十八页。第五节第五节 绩效绩效(j xio)(j xio)管理在人力资源管理管理在人力资源管理中的定位中的定位与工作分析与工作分析(fnx)的关系的关系与薪酬体系与薪酬体系(tx)的关系的关系与人员甄选的与人员甄选的关系关系与培训开发的与培训开发的关系关系应用应用应应用用应用应用提供根底提供根底绩效绩效管理管理第二十六页，共三十八页。第六节第六节 建立建立(jinl)(jinl)闭环的绩效管理系统闭环的绩效管理系统人力人力(rnl)资源管理的控制系统资源管理的控制系统反馈控制反馈控制过程控制过程控制前馈控制前馈控制确定绩效确
27、定绩效评价目的评价目的建立工作建立工作期望期望设计评价设计评价体系体系绩效形成绩效形成过程督导过程督导工作绩效工作绩效评价实施评价实施绩效评价绩效评价面谈面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改指绩效改指导导绩效绩效(jxio)管理循环管理循环请阅读课本P28案例“摩托罗拉的绩效管理，帮助理解以上内容第二十七页，共三十八页。一、案例介绍一、案例介绍(jisho)：W公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。由公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的工
28、作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但假设是实行绩效管理体制，薪水除了们每月的薪水。但假设是实行
29、绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。案例(nl)2：导入绩效管理的教训第二十八页，共三十八页。于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度(zhd)。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度(zhd)终于在众人的期盼中“始出来。新制度(zhd)规定为了对员工进行有效鼓励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金
30、。董事长由于迫切想知道新制度(zhd)的实施效果，要求人力资源部门依据新制度(zhd)对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢送，毕竟可以发奖金。第二十九页，共三十八页。然而，事与愿违，随着新制度逐渐然而，事与愿违，随着新制度逐渐(zhjin)的被人认识，的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一局人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一局部普通员工抵抗对其进行绩效考评，接着出现新来销售人部普通员工抵抗对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员公司销售队伍一直都很不稳定离职。主管层人员也员公司销售队伍一直都很
31、不稳定离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水，沸腾的开水，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说
32、：“我们得罪我们得罪谁了，没有功绩也有苦劳啊？谁了，没有功绩也有苦劳啊？第三十页，共三十八页。二、案例漫谈二、案例漫谈当现在重新回味当现在重新回味(huwi)起这次失败的革新时，又起这次失败的革新时，又有了新的一番体会。按照当年的感性认识，这个有了新的一番体会。按照当年的感性认识，这个困境的出现当然是人力资源部门的错，是公司的困境的出现当然是人力资源部门的错，是公司的人力资源部门人员的人力资源部门人员的“功夫未修炼到家。但现功夫未修炼到家。但现在却有了一些新的认识。此次困境的出现可以说在却有了一些新的认识。此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资是多种因素交织作用的结果，
33、而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：源部门之误，具体表现为以下几方面：第三十一页，共三十八页。一引入绩效管理仓促行之，准备缺乏。一引入绩效管理仓促行之，准备缺乏。在公司导入绩在公司导入绩效管理制度的本意是为了更好的鼓励和管好员工，提高工效管理制度的本意是为了更好的鼓励和管好员工，提高工作效率。但是这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公作效率。但是这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公司的实际情况的根底之上，尤其未对公司的企业文化，员司的实际情况的根底之上，尤其未对公司的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有
34、一个清楚一个清楚(qngchu)的的“摸底而草率的作出这个决定。我们摸底而草率的作出这个决定。我们知道，要是在组织内部引入一项新制度要做的第一件事就知道，要是在组织内部引入一项新制度要做的第一件事就是将组织的环境与新制度进行全面的衡量和比较，看其是是将组织的环境与新制度进行全面的衡量和比较，看其是否适应组织当前和未来长远的开展，看其是否有利于组织否适应组织当前和未来长远的开展，看其是否有利于组织战略目标的实现，看其是否适应组织的文化。要是草率作战略目标的实现，看其是否适应组织的文化。要是草率作出决定只会让组织自食恶果。出决定只会让组织自食恶果。第三十二页，共三十八页。二缺乏必要的培训，使基层组
35、织员工误解绩效管二缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理理：绩效管理=获取奖金获取奖金得到公司将实行绩效管理这个得到公司将实行绩效管理这个信息之后的第一感觉是好好干，争取多拿奖金。粗一看，信息之后的第一感觉是好好干，争取多拿奖金。粗一看，这似乎没有什么不正常之处。但是，我们仔细体味一下这似乎没有什么不正常之处。但是，我们仔细体味一下就会发现基层员工将绩效管理与个人奖金相等同了，而就会发现基层员工将绩效管理与个人奖金相等同了，而并未考虑到组织的战略目标的实现。就这种理念或认识并未考虑到组织的战略目标的实现。就这种理念或认识来讲，对员工个体和企业的开展都是十分不利的。首先来讲，对员工
36、个体和企业的开展都是十分不利的。首先员工的期望员工的期望(qwng)是多拿奖金，然而期望是多拿奖金，然而期望(qwng)与现实都与现实都不是等同的，一旦其期望不是等同的，一旦其期望(qwng)难以实现或者没有实现时，难以实现或者没有实现时，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮的工作绩效，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮的工作绩效，最终形成恶性循环；其次，从这种认识来讲，员工并没最终形成恶性循环；其次，从这种认识来讲，员工并没有实质性的认同企业，其所关心的只是个人的经济利益有实质性的认同企业，其所关心的只是个人的经济利益而非企业的开展，这将直接阻碍企业文化的建设和企业而非企业的开展，这将
37、直接阻碍企业文化的建设和企业的稳定、快速开展。的稳定、快速开展。第三十三页，共三十八页。三人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理三人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩绩效评估效评估在得到实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，在得到实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效评估。这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效评估。通常很多企业都会犯这一重大错误。绩效管理是指将企业的远景、通常很多企业都会犯这一重大错误。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效方案、绩效辅导、绩效战略目标分解到组织和个
38、体，并通过绩效方案、绩效辅导、绩效评估和绩效鼓励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，评估和绩效鼓励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果作表现和工作成果(chnggu)给予考核和评判，其着眼点是对员工给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外
39、延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助。辅助。第三十四页，共三十八页。四领导层错误指挥是失败的重要之源：领导四领导层错误指挥是失败的重要之源：领导=事必躬亲事必躬亲在一个组织中，领导层是组织的重要核心阶层，他们是企在一个组织中，领导层是组织的重要核心阶层，他们是企业未来的开展的业未来的开展的“掌舵者，对整个企业未来的开展有着掌舵者，对整个企业未来的开展有着重大的影响，甚至决定着企业未来开展的走势。然而，领重大的影响，甚至决
40、定着企业未来开展的走势。然而，领导就等于导就等于(dngy)事必躬亲吗？在我国的有些企业中，领导层事必躬亲吗？在我国的有些企业中，领导层既是既是“掌舵者又是掌舵者又是“划桨者，事事都需要得到请示和划桨者，事事都需要得到请示和指令后严格遵照指令执行。这样做其实是极不利于组织工指令后严格遵照指令执行。这样做其实是极不利于组织工作效率的提高，对组织的开展也有很大的危害。一方面，作效率的提高，对组织的开展也有很大的危害。一方面，它容易造成外行领导内行局面的出现，另一方面，下属部它容易造成外行领导内行局面的出现，另一方面，下属部门的职能和员工智慧难以得到有效发挥，影响其工作满意门的职能和员工智慧难以得到
41、有效发挥，影响其工作满意度。就笔者看来，领导层关键还是在于充当好度。就笔者看来，领导层关键还是在于充当好“掌舵者，掌舵者，给下属部门和员工一个智慧开展的合理空间。给下属部门和员工一个智慧开展的合理空间。第三十五页，共三十八页。五组织部门的权力设计与工作任务(rnwu)不相匹配：人力资源管理=人事管理六中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事第三十六页，共三十八页。总的说来，公司出现总的说来，公司出现(chxin)这种困境是多种因素交这种困境是多种因素交织作用的结果，从理论上分析是由于运用了错误的织作用的结果，从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理
42、念来指导理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来指导行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。人力资源管理败笔的出现的配合和协作。人力资源管理败笔的出现(chxin)是与是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分。尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业不可分。尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否那么与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否那么就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。第三十七页，共三十八页。内容(nirng)总结第二章 从绩效考核到绩效管理。第二章 从绩效考核到绩效管理。年度销售统计表。同时设置了校考使和监考(jin ko)使核定考课结果。1考核方案和考核执行别离，由两个部门分工实行各司其职。（2）是一个过程，注重过程。第三节 绩效管理的重要作用自学。核心能力随外部环境变化而变化，要反响在绩效方案中。请阅读课本P28案例“摩托罗拉的绩效管理，帮助理解以上内容第三十八页，共三十八页。