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1、第一章采购与供应关系的定义与分类 1、关系图谱中的关系类型 P8-10 1）对立关系：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方；2）松散型关系：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系；3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成；4）较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他供应商对低风险产品和服务的供应。5）单一供应源关系：即采购组织与*供应商针对*范围的特定产品所形成的排他性协议，特定时间段内有固定的单位价格；6）外包关系：采购组织保留服务责任
2、，但通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织；7）战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系；8）伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上；9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运，这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。2、供应定位模型四个象限分析 P16 1)战略关键：决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务；2）战略安全：这个象限的主旨是确保供应安全；3）战术利润：这一象限的重点在于和供应商的短期承诺
3、，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性；4）战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。第二章 关系和过程利益相关者 1、利益相关者定义和典型的利益相关者 P24 定义：利益相关者（stakeholders）是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。典型的利益相关者：1）制造组织中的利益相关者：直接参与组织基本业务职能的人；供应链职能中与采购相关的人；其他支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户，会影响具体的采购项目；外部各方如供应和客户。2）服务组织中的利益相关者 3）当地政府组织的利益相关者 2、外部客户利益相关者的典型需
4、求 P28 外部客户（e*ternal customers）是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。1)交付：正确的地点、准时、无损坏；2）成本：绝对更低 3）总持有成本；4）价格：如果还没接近总持有成本；5）质量：符合目的；6）数量：全面交付；7）服务响应度；8）时间安排的变化；9）主动性：供应问题的早期预警；10）主动性：提供新的产品和服务；11）我们的组织代为持有存货。3、内部非技术利益相关者 P29 内部非技术利益相关者是在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。这些人员和职能包括：1）业务经理：负责项
5、目或项目*一部分的经理对其控制领域的成功负有职责；2）财务部门：在采购中，财务小组的直正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票；3）物流部门：物流和仓储小组需要处理多种而大量的非正常装载；-.z.4）终端用户：采购组织中供应链末端人们；4、技术专家利益相关者定义 P32 技术专家是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。5、与技术专家有效协作方法 P34 1）派遣一名专家到采购小组作为一种资源；2）开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；3）明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平；4
6、）为包含重大采购的项目设立综合小组；5）在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。6、内部供应商利益相关者 P35 内部供应商利益相关者是生产和供应产品或服务的买方组织的一部分，买方组织本身也制造部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户。7、选择模型 P36 选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1）根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购；2）当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定；3）如果内部供应商的价格高于外部价格，那内部客户只能从开放市场购买；4）如果内部供应不能满足内部客户的时间限制，那内部客户可以从开放市场购
7、买；5）没有义务一定要使用内部供应商。8、支付模型 P36 1）内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分；2）内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务；3）内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务；4）内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务；5）内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。第七章 企业社会责任 1、企业社会责任的定义和包含的十个要素 P160 定义：企业社会责任是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。基于体现国际价值观的原则，企业社
8、会责任积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。包含的十个要素：1）环境责任；2）人权：确保雇员和供应商的雇员享有人权；3）机会平等：平等包括平等酬劳，在竞争环境中平等的选拔方式和平等待遇；4）多样性和供应商多样性：多样性是指个体或物品各不相同；供应商多样性是供应商选择和供应商多样化原则。5）公司治理：组织的所有者和管理者以及雇员、财务、法律和公司顾问已有最佳实践指南；6）可持续性：可持续性强调使用再利用材料或由可循环或可再生的资源制成的材料；7）社会影响：组织和供应链并不存在真空，它们存在于社会并对社会产生影响；8）
9、道德规范和商业道德；9）生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明；10）社区影响：很多组织用各种形式的活动支持着他们的社区。2、承担企业社会责任产生的收益和成本 P175 1）收益：重视企业社会责任的新客户；良好的宣传；以媒体报道的形式宣传；有积极性的员工；更加尊重整个社会；更加尊重供应商；顾客可能会愿意支付更多的钱购买符合道德标准的产品；潜在的新供应市场；良好的产品知识降低生命周期成本。2）成本：*些产品和服务的单位成本较高；评价和维持企业社会责任标准所需的较高程序成本；不遵循企业社会责任而失去客户。第八章 精益和敏捷的关系 1、传统制造、精益制造与敏捷制造 P178-.z.传统制造
10、：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化；精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的 量；敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个地进行客户化。第九章 供应商评估 1、供应商评估、供应商等级评定、供应商开发 P194 供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其也因素。供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。供应商开发：是采购组织给供应商
11、提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采组织接口。2、供应商评估的十个步骤 P197 1）计划过程；2）供应市场调查和目标；3）确定评估范围：基础数据；业务体系和程序；成本结构；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展机会的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供应链；技术/过程能力。4）确定每个领域的重要性；5）确定分领域；6）权衡分领域/设立评分机制；7）问卷调查：目标明确；使用标准模板设计问卷；原型和修正；发出问卷；接收和处理答复；根据预先确定的标准评价答案；下一步骤。8）计划现场评估
12、；9）现场评估：收集有关供应商的信息；评估供应商与我们要求的有关的具体能力；了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域；调查改进和发展的机会；对各个供应商进行比较；学习；与供应商一起制定绩效测量指标；开始建立关系的过程。10）评审、决定、反馈，下面的步骤。5、如何与所有供应商沟通 P206 1）建立内部利益相关者项目团队，但不包括内部供应商；2）与内部供应商的关键人员会见，包括主要利益相关者；3）分别与外部供应商人员会见，包括同样的主要内部利益相关者；4）与所有潜在的供应商进行沟通，包括必要的供应商评估，指出对供应商进行择优选择；5）与所有利益相关者和团队成员进行沟通，同时内部供应商强调不可以以
13、任何形式将信息通过项目团队透露给供应商。第十章 评价供应商评估的有效性 1、采购组织进行供应商评估的成果 P209 1）有力的证据：供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组提供商品的和服务。2）对现有绩效的感觉：了解供应商能否为现有客户提供适当的服务；采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面；了解供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式；了解供应商与其自身供应商的关系；供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性；其他客户对供应商的评价。3）对未来可能发生的绩效的感觉：询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照；
14、在有关人员培训和发展的问题上判断供应商能否满足不断变化的需求；对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法；供应商可能有自已的“路线图”计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。2、影响供应商对供应商评估看法的因素 P212 1）获得业务的利益；2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息；3）所获得的有关供应商评估过程的信息；4）对采购组织和有关人员的了解；5）以往供应商评估的经验；-.z.6）给他们的为评估做准备的时间；7）评估访问的时间安排；8）建议更换时间时，采购组织的反应；9）供应商用于评估可能产生的成本；10）供应商对于获得业务的把握；11）供应商必须分享的机密的范围。3、供应
15、商在评估后的感觉 P213 1）我们如何看自已的表现？2）我们是否有公平的机会表现自已？3）哪些地方本来可以做得更好？4）采购组织的人员是如何对待我们的？5）我们是否想得到这个业务？6）我们能否与对方合作？7）我们是否清楚对方需要什么？8）我们学到了什么，可以应用于该过程下一阶段的谈判中吗？9）我们是否愿意进入下一阶段？10）对于下一次评估我们能有什么改进？4、从供应商的角度来看供应商评估的机会、收益、成本和风险 P218 潜在的机会和收益：了解客户及其要求；用所学的知识和经验与其他客户打交道；免费咨询；一次推销自已的机会；获得生意的机会；激励员工的机会；将客户加到你的客户名单的收益；获得业务
16、的收益。潜在的成本和风险：访问准备、访问期间和访问后的时间成本；泄密的风险；重新安排其他事项以满足客户的时间要求；为客户使用我们的服务提供机会；去凑数的风险；让员工泄气的风险；所花费时间的机会成本。第十二章 对等贸易 1、对等贸易 P241 对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。CIPS 认为，对等贸易只在以下情况可被接受：没有强迫；双方同意，且双方获益，透明。2、对等贸易对采购过程的影响 P242 1）带来利益：当对等贸易关系能够带来新技术，有利的交付时间或更低的价格，则对此关系毫无疑问。如果不能带来利益，带来更大的成本或无法供应的风险，则就应对此提出质疑。2）自由选择：以总
17、拥有成本或最具经济优势的投标为选择基础会有更多的价值。3）强迫：来自内部或外部的强迫形式，往往包括试图坚持采购必须按照给定方式，向给定的组织或按一定的价格水平，采购组织迫于*种压力向一家给定的供应商采购。4）更大的益处：一种战术成果，使组织取得最大利益，该供应商将成为垄断供应商；另一种是附加销售利润要比附加成本小很多；最后，如果不保证“大大降低”目前供应的货品价格，销售组织提议向采购组织停止交付服务，这最可能出现的是诱使供应商摊牌。3、对等贸易需要考虑的问题 P248 适当的要点可分成三个部分，第一部分集中在销售，第二部分集中在采购，第三部分是其他思考。销售思考:1）供应商/客户的业务在所有领
18、域占我们业务的销售量和收入的份额；2）供应商/客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额。如果销售业务丢失，我们替换供应商的能力；3）供应商作为客户对我们组织的吸引力。采购思考：1）在对等贸易方式下，我们组织向供应商/客户进行采购所产生的成本；2）可供选择的采购；3）可供选择的资源；4）来自可选资源的产品和服务的成本；5）在对等贸易方式下，我们向供应商/客户进行业务采购所产生的额外成本；6）因向供应商/客户采购而为自已的组织带来的风险。其他思考：-.z.1）我们的对等贸易政策；2）对等贸易情况持续的时间。4、对等贸易的正反两方面情况 P248 1）好的方面：建立更好的关系；使组织得到最
19、大益处；交付成本，质量或技术利益。2）不好的方面：可能给采购组织带来额外的成本；可能给采购组织带来额外的风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选的产品和服务。第十三章 更换供应商的风险与成本 1、更换供应商的风险 P252 1）组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付；交付质量无法达到相应的水平；无法将货发至正确的地点；无法以满足我们需求的方式发货。2）组织之间的接口部分出现系统或程序故障；3）学习曲线：收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到地址等；4）关系问题：新供应商不能与采购组织像前任供应商之间所达成的非正式默契；5）成本：新供应商尽管做
20、出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本；6）总持有成本：新的安排可能再次以*种方式无法反映预期的情形。2、更换供应商的成本 P254 1）采购过程成本：一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间。2）引入/淘汰的成本：存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的详细移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系。3）交易成本：可能需要建立新的供应商记录，还需要建立新的银行帐户，同时还需要为雇员建立访问代码和界面接口。4）学习曲线成本：学习过程都发生成本。3、减小更换供应商成本的方式 P
21、256 1）转移给供应商：关于成本的合同条款，采购组织可以让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转换成本。2）共同分担成本：若成本可以识别，则在*些情况下分担成本是比较合适的选择。3）应急计划：采购组织利用资金，或筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。4）沟通：是一项至关重要的策略，沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。第十四章 外包过程 1、正确的外包标准 P264 1）供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。2）该领域不是我们的核心业务。3）提高净资产回报率。4）技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。5）我们需要更好的服务。6）
22、供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。2、组织外包什么 P265 1）首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。核心业务是企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由企业竞争优势的源泉，这个范畴的业务都不可以外包。2）组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。第十五章 管理和维持外包关系 1、外包关系因素和挑战 P85 外包关系是一种商业行为，供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。1）因素
23、：降低成本；优质服务；不必担心细节；技术和能力的卓越；未来的保证。2）挑战：根据全部事实和成本制定决策；确保实现每年所承诺的利益；确保他们获得满足自已需求的最好的服务；确保他们拥有严格评估他们服务的知识；确保供应商对长期提供服务保持“渴望。”2、外包服务时关系的变化 P289-.z.1）他们变得更正式，双方在谈判桌旁则会更收敛；2）接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程；3）有些相互了解并建立友谊关系的人会将这种交情在工作中持续保持，并利用这种关系得到“额外帮助”。4）信息不会像以前的情况中那样得到共享；5）沟通链会被延长；6）人们可能会使用新的情况来算旧帐；7）提供服务的人可能使用过程建
24、立不必要的步骤，或关于行动的限制。8）提供服务的人可能会为他们的机构寻找新的收入领域。第十七章 国际环境中的关系 1、世界各地供应商保持关系困难的原因 P308 1）沟通：由于有不同的时区的存在，在一个工作日内，你可能只有很少的一段时间可以和供应商交谈并获得回复。2）语言：不是所有的人都讲同样的语言。3）地理距离：从另一个国家发送货物时，运费可能会高很多；运输时间可能会长很多；要求包装要更牢固；与另一个交流所需要的时间长度。4）可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性。5）国家间不同的法律体系，以及合同应按照哪个体系进行运作。6）一方希望收款后发货，另一方希望收到货物并检查之后再付
25、款。7）不同的方化和道德标准。8）可能会产生关税或税收，并由*个承担。9）所使用不同货币的问题，这很可能有变动，使得买方或卖方承担不同的费用。10）通货膨胀率也应包含在费用模型中。11）假日：不同的国家在不同的时是有公共假期，这会影响沟通和交付。12）管理供应商的费用。2、在国际贸易中保护自已的地位 P310 1）使用代理：采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作。2）信用证：由商人和国际银行协会用来解决难题的一种手段。3）国际贸易术语解释通则：用来指定何时及何地在从一方到另一方的运输和运费，以及风险转移的术语。4）在你的组织中雇用当地人。5）在不同的国家建立分支机构。6）
26、企业社会责任和其他应考虑的问题。第十八章 权力、依赖性和多级关系 1、供应商分级的概念 P334 供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够商效率、有成效的合作。2、供应基地分级的优势 P326 1）较少的行政管理。只需一般空间用来存储供应商资料，需要储存的资料较少。2）采购企业所进行的交易会减少。3）合作更为简单。4）供应商有他们自已所信任的专业分包商。5）可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。6）这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。7）通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。3、控
27、制分级的供应基地 P329 1）生产什么：设计的确应该是汽车装配厂的责任，其观点可能决定规格范围内的特定选择。2）时间表：也是装配厂或超市的责任，它们都使用科技手段和精益而灵活的方法来减少浪费。3）供应商选择：当主导力延伸到下级供应商的选择时，上层供应商可能会觉得不舒服，他们和其他可选供应商有着长期合作关系。4）标准产品。5）使用“我们的”的合同：装配厂可能规定其供应链所有成员的原材料必须从特定供应商处选择，甚至规定从供应商购买原材料的具体条款。-.z.6）可接受价格，价格降低目标。7）削减供应商的利润率。8）系统的使用：EDI 和条码系统已经成为*些行业的规范，各级供应商都应使用共同的系统或
28、标准。4、供应关系中的依赖性 P332 1）很多采购组织会限制他们所购买的*一个供应商的销售量，通常是 30%，理由是供应商不应过于依赖单一客户。2）有些采购组织会在供应商完全依赖他们的进候才觉得安全。3）供应商在存在着主导组织的供应链内部工作时，为了生存，应依赖一个或多个这样的组织。4）合作伙伴、同盟和共同命运关系的组织之间彼此高度依赖。5）采购组织也可能对特殊领域的服务和产品过度依赖。第二十章 测量关系和它们的发展 1、采购组织采取测量办法的原因 P356 1）确保合约绩效：我们与供应商定下合约，因此要确定供应商遵守合约。2）寻找工序改进的机会：改进是企业的一个重要方向，可以与供应商合作共
29、同寻找改进和消除浪费的机会。3）节约成本：成本及消除不必要的成本是个重要因素。4）突出缺点：显示出买/卖双方都会有的缺点。5）为未来的规划作参考。6）建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。2、测量的原则 P356 1）必须测量对我们最重要的，即我们需要专注于战略货品和服务；2）必须测量对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的。3）简单的测量较为有效也省资源；4）测量必须是健全活用的，必须经常使用；5）有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的。6）注意供应商的想法。3、伙伴关系与对立关系测量的不同 P366 在一人伙伴关系里，测量会包括创新、降低成本、关系及它如何发展、降低流程成本、相对于别的战略地位和路线图。在一个对立关系里，测量包括价格（绝对值及相对于市场的值）、交货及可用性。4、合约期内供应商测量采购方绩效的方法 P366 1）付款是否及时；2）遵守合约条款；3）日程、交付、基本要求、规格与供应商联系的人员等的更改；4）对错误的容忍；5）双方交流良好或有限或基本没有；6）供应商觉得他们被给予了一个好好表现的机会；7）分享成本与风险。5、测量供应商绩效的普遍方式 P361 1）降低成本的目标；2）科技路线图；3）遵守环保与社会责任的规范；4）融进供应链的能力；5）客户的满意。