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1、.第一节 如何建立绩效考核指标体系 一、什么是绩效考核 也称绩效考评，是针对企业中每个员工所承当的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的奉献或价值进展考核和评价，并将评价结果反应给员工的过程。绩效考核在评价与鼓励员工，提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥了 显著作用。二、绩效考核的作用 一为员工职业开展提供依据 通过绩效考核，可较准确、客观地了解员工，对员工的工作情况做出评价，进而依据考评结果，对其做出晋升、调岗、辞退等处理，而且通过考评结果的反应，让员工了解企业对自身业绩的评判，减少对处理结果的异议和猜想，增强管理的透明度。二有助于员工改良工作 实施
2、绩效考核制度，要求企业将考评结果反应给员工本人。使员工知道企业对自身总体评价，使其发现自己在工作中的成绩和缺乏，从而发挥长处，改善缺乏，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为企业进一步开展提供根本保证。三为培训和人力资源开发提供方向 找出工作中的缺乏，继而有针对性确实定员工培训的容和人力资源开发的方向，使企业的培训和开发工作有的放矢，防止盲目进展一些不必要的培训和开发工作。四为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准 招聘与员工培训是否有效，也可通过绩效考核得到衡量。三、建立绩效考核指标体系的原则 一公开化与透明化原则 绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证。二可靠性
3、与正确性原则 可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充要条件。可靠性，又称信度，是测量的一致性和稳定性，绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。正确性，又称效度，是指测量的结果有效地反映测量对象的真实程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效容的准确性程度，它强调的是容效度，即考核能否真实地反映特定工作的容行为、结果和责任的程度。三反应与提升原则 绩效考核应是一个互动的过程。四定期化与制度化原则 绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序
4、进展考核，才能有助于及时发现问题，起到监视作用。五可行性与实用性原则 所谓可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实施的客观环境和条件所允许。它要求在制定考核方案时，管理者要根据考核目标和企业的实际情况，合理地进展设计。所谓实用性，主要包括一是考评的方案应适合企业不同部门和岗位人员素质的特点和要求；二是考评的方法和工具应适合不同考评的目的和要求，要根据评估目的来设计考评工具。四、绩效考核指标体系的构成 具体实施中，其考核指标根据各类企业的差距有所不同，其主要指标包括以下几个类型，具体关系图 8-1。绩效考核指标体系的根本容如表 1。对工作能力、工作态度的考核难以量
5、化，因此，大多数公司在确定绩效考核指标时应采取以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式，因各个岗位的具体职责不同而有所侧重。.建立绩效考核指标体系附表 什么是绩效考核 也称绩效考评，是针对企业中每个员工所承当的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的奉献或价值进展考核和评价，并将评价结果反应给员工的过程。绩效考核在评价与鼓励员工，提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥了 显著作用 绩效考核的作用 一为员工职业开展提供依据 通过绩效考核，可较准确、客观地了解员工，对员工的工作情况做出评价，进而依据考评结果，对其做出晋升、调岗、辞退等处理，而且通过考
6、评结果的反应，让员工了解企业对自身业绩的评判，减少对处理结果的异议和猜想，增强管理的透明度 二有助于员工改良工作 实施绩效考核制度，要求企业将考评结果反应给员工本人。使员工知道企业对自身总体评价，使其发现自己在工作中的成绩和缺乏，从而发挥长处，改善缺乏，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为企业进一步开展提供根本保证 三为培训和人力资源开发提供方向 找出工作中的缺乏，继而有针对性确实定员工培训容和人力资源开发方向，使企业的培训和开发工作有的放矢，防止盲目进展一些不必要的培训和开发工作 四为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准 招聘与员工培训是否有效，也可通过绩效考核得到衡量 建立绩
7、效考核指标体系的原则 一公开化与透明化原则 绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证 二可靠性与正确性原则 可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充要条件。可靠性，又称信度，是测量的一致性和稳定性，绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。正确性，又称效度，是指测量的结果有效地反映测量对象的真实程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效容的准确性程度，它强调的是容效度，即考核能否真实地反映特定工作的容行为、结果和责任的程度 三反应与提升原则 绩效考核应是一个
8、互动的过程 四定期化与制度化原则 绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序进展考核，才能有助于及时发现问题，起到监视作用 五可行性与实用性原则 所谓可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实施的客观环境和条件所允许。它要求在制定考核方案时，管理者要根据考核目标和企业的实际情况，合理地进展设计。所谓实用性，主要包括一是考评的方案应适合企业不同部门和岗位人员素质的特点和要求；二是考评的方法和工具应适合不同考评的目的和要求，要根据评估目的来设计考评工具 绩效考核指标体系的构成 具体实施中，其考核指标根据各类企业的差距有所不同，其主要指
9、标包括以下几个类型，具体关系图8-1。绩效考核指标体系的根本容如表 1。对工作能力、工作态度的考核难以量化，因此，大多数公司在确定绩效考核指标时应采取以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式，因各个岗位的具体职责不同而有所侧重 第二节 关键业绩指标KPI确实定 一、关键业绩指标.关键业绩指标Key Performance Indication，KPI是通过组织部*一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业实施绩效考核的根底。KPI 的设立可使企业各部门主管明确本部门的主要职责，
10、并以此为根底，明确下属的业绩衡量指标，使绩效考核工作建立在量化的根底上。因此，建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效考核的关键所在。二、确定 KPI 应遵循的原则 KPI 是根据各个部门和每一位员工在企业中的不同责任来确定，它通常以部门的职能分解表和员工的职位说明书作为根底性文件，即员工绩效考核的 KPI 应与其职位说明书保持一致性，同时物业公司在建立 KPI 时还应遵循一个很重要的原则，即 SMART 原则，具体容如表 2。三、KPI 设计的方法 物业由于自身特点不同，进展 KPI 设计所选用的方法也不尽一样。目前，采用较多的方法如表 3。四、KPI 体系建立流程 KPI 体系建立的过
11、程，实际就是 KPI 的提取过程。建立流程图 8-2。一明确公司总体战略目标 根据公司的战略方向，从增加利润、提升赢利能力、提高员工素质等角度分别确定公司的战略重点，并用 KPI的设计方法进展分析，明确公司总体战略目标。二确定公司战略支目标 将总体战略目标按照*些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。三部流程整合与分析 以部整合为根底的 KPI 设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程效劳的，对其他部门乃至整体运作会产生什么影响。进展 KPI 细化的前提是部流程整合与分析。四部门级 KPI 的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对公司战略支目标进展分解。在分解的同时根据各个部门的
12、职能对分解的指标进展修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。五形成 KPI 体系 根据部门 KPI、业务流程及各岗位的工作说明书，对部门目标进展分解。根据岗位职责对个人 KPI 进展修正、补充。建立企业目标、流程、职能与职位相统一的 KPI 体系。关键业绩指标KPI确实定 关键业绩指标 关键业绩指标Key Performance Indication，KPI是通过组织部*一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业实施绩效考核的根底 确定KPI应遵循的原则 KPI 是根据各个部门和每
13、一位员工在企业中的不同责任来确定，它通常以部门的职能分解表和员工的职位说明书作为根底性文件，即员工绩效考核的 KPI 应与其职位说明书保持一致性，同时物业公司在建立 KPI 时还应遵循一个很重要的原则，即 SMART原则，具体容如表 2 KPI 设计的方法 物业由于自身特点不同，进展 KPI 设计所选用的方法也不尽一样。目前，采用较多的方法如表 3 KPI 体系建立流程 KPI 体系建立的过程，实际就是 KPI 的提取过程。建立流程图8-2 一明确公司总体战略目标 根据公司的战略方向，从增加利润、提升赢利能力、提高员工素质等角度分别确定公司的战略重点，并用 KPI 的设计方法进展分析，明确公司
14、总体战略目标 二确定公司战略支目标 将总体战略目标按照*些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标.三部流程整合与分析 以部整合为根底的 KPI 设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程效劳的，对其他部门乃至整体运作会产生什么影响。进展 KPI 细化的前提是部流程整合与分析 四部门级 KPI 的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对公司战略支目标进展分解。在分解的同时根据各个部门的职能对分解的指标进展修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度 五形成 KPI 体系 根据部门 KPI、业务流程及各岗位的工作说明书，对部门目标进展分解。根据岗位职责对个人 KPI 进展修正、补充。建立企
15、业目标、流程、职能与职位相统一的 KPI 体系 第三节 绩效考核的实施与操作 一、常用方法 一排序法 是将员工按照*个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进展排序，从确定每个人的相对等级或名次的一种考核。二配比照拟法 是将每一位按照所有考核要素与其他员工进展比拟，根据比拟结果，排出绩效名次。表 4。三360 度考评法 是一种较为全面的绩效考核方法，图 3。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，这些信息的来源包括：来自上级监视的自上而下反应上级；来自下属的自下而上的反应下属；来自平级同事的反应同事；来自企业部的协作部门和供给部门的反应；来自公司部和业主的反应，以
16、及来自本人的反应。图 8-3。1上级考评 一般为被考评者的直接上级，是最主要的考评者。2同级考评 一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，对其工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。3下级考评 下级对上级进展考评，对企业作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要作用。4自我考评 是被考评者本人对自己的工作表现进展评价的一种活动，有助于员工提高自我管理能力；另一方面可取得员工对绩效考核工作的支持。5客户考评 对于那些经常与业主打交道的员工来说，业主的满意度是衡量其工作绩效的主要标准。二、实施步骤 一绩效考核的准备工作 1制订绩效考核的方案 主要是对考核的目的、考核的时间、考核围、考核方法
17、等容进展确定。2考核实施主体确实定 考核实施主题可以是多方。3物资筹备工作 是准备考核所需的各项工具，如表格、文件等；也包括其他方面的条件设施，如面谈的场所、设物品等。4公布绩效考核信息.二考核标准确实定 考核标准制定的科学合理与否，直接关系到考核结果的准确性与客观性。考核标准的制定，必须以工作分析中制定的工作说明与工作规为依据。、三确定和培训考核人员 1确定考核人员 2培训考核人员 考核人员在进展工作之前应承受相关培训，主要应了解以下容：绩效考核制度的构造、考核规定、考核容与工程、统一考核标准。培训目的：让其了解考核在人事管理系统中的地位和作用，把握人事考核的方式和规则，消除失误和偏见，尽量
18、做到考核的科学、合理、客观。四实施绩效考核 包括两方面工作：被考核者述职，考核人员进展考核。1被考核者述职 指被考核者当面向考核人员介绍本次考核期的工作情况，容包括完成工作的主要过程、方法、取得的成绩等。2考核人员考核 指考核人员根据被考核人日常的工作表现和工作中所取得的业绩，结合其述职情况，对被考核人在本次考核期的工作做出全面、客观的评价。绩效考核表 5。五考核结果审定 考核人员在进展考核时应按照事先确定的考核标准进展，并且评出相应的分数，得出结果后要及时上交给企业的相关领导和部门，以便相关部门及时汇总，审定考核结果，防止出现不公正的情况。六绩效反应 属至关重要的一个环节，一般以两种形式反应
19、给被考核者，一是书面形式，即通过书面记录的形式将考评结果反应给被考核者，如被考核者对考核结果无异议，则在书面记录上予以签字认可；二是通过绩效面谈的方式进展。绩效面谈记录表 6。七考核结果处理与运用 1员工职位的变动，如晋升、调岗、降职。2员工选拔与培训。3薪酬的分配和调整。4员工培训和能力开发。5正确处理员工部关系。6人力资源战略规划。不过，无论采取何种处理措施，都要从企业开展的角度出发，既要果断又要慎重，真正做到处理结果与员工绩效考核结果相一致，要让企业的大局部员工对考核和考核结果的处理感到满意。三、考核过程中的考前须知 一考核者主观上的错误 杜绝首因效应、晕轮效应、居中趋势、过宽或过严、近
20、期效应、比拟性错误、盲点效应等。二考核形式单一 三员工对考核体系缺乏了解 四考核过程迅速化 五考核结果无反应 绩效考核的实施与操作.常 用 方法 一排序法 是将员工按照*个评估要素上的表现从绩效好的员工到绩效差的员工进展排序，从确定每个人的相对等级或名次的一种考核 二配比照拟法 是将每一位按照所有考核要素与其他员工进展比拟，根据比拟结果，排出绩效名次。表 4 三360 度考评法 是一种较为全面的绩效考核方法，图 3。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，这些信息的来源包括：来自上级监视的自上而下反应上级；来自下属的自下而上的反应下属；来自平级同事的反应同事；来自企业部
21、的协作部门和供给部门的反应；来自公司部和业主的反应，以及来自本人的反应。图 8-3。1上级考评 一般为被考评者的直接上级，是最主要的考评者。2同级考评 一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，对其工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉。3下级考评 下级对上级进展考评，对企业作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要作用。4自我考评 是被考评者本人对自己的工作表现进展评价的一种活动，有助于员工提高自我管理能力；另一方面可取得员工对绩效考核工作的支持。5客户考评 对于那些经常与业主打交道的员工来说，业主的满意度是衡量其工作绩效的主要标准 实 施 步骤 一绩效考核的准备工作 1制订绩效考核的
22、方案 主要是对考核的目的、考核的时间、考核围、考核方法等容进展确定。2考核实施主体确实定 考核实施主题可以是多方。3物资筹备工作 是准备考核所需的各项工具，如表格、文件等；也包括其他方面的条件设施，如面谈的场所、设物品等。4公布绩效考核信息 二考核标准确实定 考核标准制定的科学合理与否，直接关系到考核结果的准确性与客观性。考核标准的制定，必须以工作分析中制定的工作说明与工作规为依据 三确定和培训考核人员 1确定考核人员 2培训考核人员 考核人员在进展工作之前应承受相关培训，主要应了解以下容：绩效考核制度的构造、考核规定、考核容与工程、统一考核标准。培训目的：让其了解考核在人事管理系统中的地位和
23、作用，把握人事考核的方式和规则，消除失误和偏见，尽量做到考核的科学、合理、客观 四实施绩效考核 包括两方面工作：被考核者述职，考核人员进展考核。1被考核者述职 指被考核者当面向考核人员介绍本次考核期的工作情况，容包括完成工作的主要过程、方法、取.得的成绩等。2考核人员考核 指考核人员根据被考核人日常的工作表现和工作中所取得的业绩，结合其述职情况，对被考核人在本次考核期的工作做出全面、客观的评价。绩效考核表 5 五考核结果审定 考核人员在进展考核时应按照事先确定的考核标准进展，并且评出相应的分数，得出结果后要及时上交给企业的相关领导和部门，以便相关部门及时汇总，审定考核结果，防止出现不公正的情况
24、 六绩效反应 属至关重要的一个环节，一般以两种形式反应给被考核者，一是书面形式，即通过书面记录的形式将考评结果反应给被考核者，如被考核者对考核结果无异议，则在书面记录上予以签字认可；二是通过绩效面谈的方式进展。绩效面谈记录表 6。七考核结果处理与运用 1员工职位的变动，如晋升、调岗、降职。2员工选拔与培训。3薪酬的分配和调整。4员工培训和能力开发。5正确处理员工部关系。6人力资源战略规划。不过，无论采取何种处理措施，都要从企业开展的角度出发，既要果断又要慎重，真正做到处理结果与员工绩效考核结果相一致，要让企业的大局部员工对考核和考核结果的处理感到满意 考 核 过程 中 的考 前 须知 一考核者主观上的错误 杜绝首因效应、晕轮效应、居中趋势、过宽或过严、近期效应、比拟性错误、盲点效应等 二考核形式单一 三员工对考核体系缺乏了解 四考核过程迅速化 五考核结果无反应