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1、万达商业地产股份有限公司战略:目前本公司主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了本公司的核心业务发展模式。以“万达广场”命名的城市综合体是目前国内外领先的商业地产产品，具有显著的社会经济效益：为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平
2、台，从而带动所在城市的产业结构调整；全方位满足和创造新的消费需求，从而有效拉动和刺激消费；打造新的城市中心，完善城市区域功能，促进城市均衡发展；创造大量的就业岗位；汇聚了众多国内外知名企业，实现商业持续繁荣，创造持续巨额税源。本公司在市场竞争中逐渐形成独有的核心竞争优势，主要体现在：完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单地产”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力等方面。依凭上述核心竞争力，本公司在全国范围内实现了万达城市综合体产品模式的快速复制，成为目前国内唯一实现全国布局的城市综合体投资及运营企业。未来，本公司将利用“万达广场”的品牌影响力，继
3、续重点拓展一线城市市场，适当扩大在二、三线城市的布局，并力争在各区域市场占有一定的市场份额，从而巩固并进一步扩大全国性布局的长期竞争优势。本公司的长期战略目标是：巩固亚洲商业地产排名第一的领先优势，力争成为全球商业地产行业的领军企业，最终成为全球持有物业面积最大的商业地产企业，从而实现“国际万达，百年企业”的愿景。万达独享商业地产模式三代论 从 2000 年开始万达“沃尔玛+底铺销售”的第一代店模型试水，到“城市综合体”的第三代店模型批量复制，作为万达集团的董事长，王健林试图在每一个场合分享着他的思考过程。无论是在实践中得到验证的订单地产模式、持有物业的好处、城市综合体的模型、不动产商概念，还
4、是后来被证实是“试错”的 REITs 上市，用王自己的话说，就是“不停地讲、在所有场合都讲”。到万达集团总部索取从招商、建造到运营各个环节的商业地产操作规则，你拿到的规则，跟在万达内部使用的，并无不同；抓住总部里任何一位黑西装的万达人，每个人，都可以对你滔滔不绝的解释他理解的商业地产。但是，八年之后，“万达”的模仿者们并没有出现。在这八年里，万达集团在全国有 19 个万达广场建成开业，并拥有 6 家五星级酒店和 300块电影银幕，持有的收租物业面积约 300 万平方米。今年，经济大环境的骤然转弱同样波及了万达，销售不畅直接导致了王健林二十年来唯一一次没有完成自己设立的指标。即便如此，相对于其他
5、排名靠前的房地产公司业绩下滑的处境，万达还是取得了同比去年 15%20%的收入增长。更值得关注的是，收入本身的构成，据王健林透露，目前，万达集团的总收入中，租金比例有所提升，而销售收入中的四成，来自商业地产业态中的写字楼销售。这意味着，万达以售养租的模式经过 8 年的不断“试错”，已经初显成效。用王健林的话说，是“做出了点感觉”。“实力、商业资源、营运管理，这三点限制了其他企业模仿万达，但是核心，是理念和定位的问题。”在刚从大连搬到北京的万达集团总部里，王健林这样对记者总结道。从旧城改造到商业地产、从销售能力到运营能力、从开发商到“管理者”、再到“服务者”，事实上，在“模式进化”这可被复制的显
6、性脉络下，是这家公司“身份进化”以及“管理进化”的隐性脉络，在探索最优模式的同时，保证了管理架构、资源累积以及人员配置追得上模式“进化”的速度。换言之，相较于可复制的万达模式，“不可复制”的万达本身同样有趣。模式三代论 万达的商业地产模式，犹如达尔文的进化论在另一个领域内的应用，它有一个清晰的进化过程。如今可视为“第三代”模式王健林把其称为“城市综合体”模式。就招商的模式而言，70%左右的主力店及次主力店，由万达集团商务部从集团的传略合作伙伴中选择，万达的战略合作伙伴，通常是该业态内全国排名前三位的品牌。其余 30%小商铺的招商任务，由接手项目的商业管理公司完成。万达商业管理公司总经理曲德君说
7、，“在商管公司负责的 30%招商中，6 成从战略合作伙伴的关系的 30 家品牌中选出，例如必胜客、味千等，其余 2 到 3 成从 100 家左右的备选全国连锁品牌中选择。剩下的部分由当地品牌补充。”对比第一代和第二代的模式，“城市综合体”已有了相当大的改变。自 2001 年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。这种模式的开发也很简单：“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层还可以搞个电影院等等，一个店大概五六万平米。”当时的概念是，每一层设置一种商业业态，但每种业态打造前，都
8、引入例如沃尔玛等知名品牌，带动其他铺位的销售。当时第一个项目是 2003 年长春商业地产的开业。王健林谈到，这个项目和沃尔玛的合同，光租金就整整谈了六个多月。“长春项目仅仅是个单店，后来做的综合购物中心差不多有 68 个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约我们快速发展。于是我们跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，北京上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。这是我们两年多时间能在中国快速发展的决定性因素”。批量的谈判，减少了单个项目谈判的时间和精力，从 2002 年开始到 2005 年，万达按照这样的模式快速发展。到了 2004-2005 年，万达开始进入“组合店”模式，“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、白货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场”。