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1、 模拟 人力资源管理师专业技能模拟2 简答题第 1 题：简述企业员丁素质测评的具体实施程序。_ 参考答案：企业对员工的素质能力进行测评，必须经过准备、实施、数据调整和处理，以及测评结果的分析，最后得到一定结论等一系列的工作。(一)准备阶段(1)收集必要的资料。(2)组织强有力的测评小组。测评人员必须做到：坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况。(3)测评方案的制定。确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准；选择合理的测评
2、方法。人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。(二)实施阶段(1)测评前的动员。(2)测评时间和环境的选择。测评时间；测评环境，如选择以下条件：宽敞、通风、光线充足、明亮，温度适中，安静。(3)测评操作程序。报告测评指导语，包括以下内容：员工素质测评的目的；强调测评与测验考试的不同；填表前的准备工作和填表要求；举例说明填写要求；测评结果保密和处理，测评结果反馈。具体操作。回收测评数据。(三)测评结果调整(1)引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应(以点代面)；近因误差；感情效应；参评人员训练不足。(2)测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析；
3、离散趋势分析；相关分析；因素分析。(3)测评数据处理。(四)综合分析测评结果。(1)测评结果的描述：数字描述；文字描述。(2)员工分类。(3)测评结果分析方法。详细解答：第 2 题：简述绩效管理中 360 度考评的实施程序。_ 参考答案：(一)评价项目设计。(1)进行需求分析和可行性分析。(2)编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。(二)培训考评者。(1)组建 360 度考评者队伍。(2)对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。(三)实施 360 度考评。(1)实施考评。(2)统计评价信息并报告结果。(3)对被考评人员进行如何接受他人的评价
4、信息的培训。(4)企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制订改善绩效的行动计划。(四)反馈面谈。(1)确定进行面谈的成员和对象。(进行绩效改进)(2)有效进行反馈面谈。(五)效果评价。(1)确认执行过程的安全性。(2)评价应用效果。(3)总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。详细解答：第 3 题：简述工资集体协商的主要内容及其程序。_ 参考答案：(一)工资集体协商的内容。(1)工资协议的期限。(2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式。(3)职工年度平均工资水平及其调整幅度。(4)奖金、津贴、补贴等分配办法。(5)工资支付办法。(6)变更、解除工资协议的程序
5、。(7)工资协议的终止条件。(8)工资协议的违约责任。(9)双方认为应当协商约定的其他事项。(二)工资集体协商的程序(1)工资集体协商代表的确定。工资集体协商代表的确定程序与集体协商代表的确定程序是一致的。工资集体协商代表应依照法定程序产生。雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意；雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任；协商双方应各自确定一名首席代表；雇员一方的首席代表应当由工会主席担任；未成立工会的，由雇员集体协商代表推举；雇主一方的首席代表应当由法定代表人担任。工资集体协商会涉及一系列宏观、微观经济形势分析，法律、法规和政策以及
6、协商谈判的技能技巧等专业问题，协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，但委托人数不得超过本方代表的 1/3。协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。(2)工资集体协商的实施步骤。提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20 日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前 5 日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资协议文本，
7、经双方首席代表签字盖章后成立。(3)工资协议的审查。工资协议签订后 10 日内，由企业将工资协议一式三份及说明。报送当地(县级以上)劳动保障行政部门审查。劳动保障行政部门应在收到工资协议15 日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查，若对工资协议无异议，应及时向协商双方送达工资协议审查意见书，工资协议即行生效；如对工资协议有修改意见，则应将修改意见在工资协议审查意见书中通知协商双方，双方应就修改意见及时协商，修改工资协议，并重新报送劳动保障行政部门。工资协议报送 15 日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的工资协议审查意见书，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。在
8、接到已经生效的工资协议后，协商双方应于 5日内，以适当形式向双方人员公布。(4)明确工资协议期限。一般情况下一年进行一次。雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前 60 日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商。详细解答：综合分析题长风汽车公司是一家拥有68000名职工的民营家用轿车生产厂家，面对金融危机带来的整个家用轿车行业的不景气，公司高层于2009 年 5 月进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了原来的处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为
9、没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的23 个处合并建立工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度。(2)从部长到组员都是室内的普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了
10、繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。请回答下列问题：第 4 题：长风公司原有的组织结构存在着哪些问题?_ 参考答案：长风公司原有的组织结构存在着一定的问题，具体如下：1)分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责的关系不明确。2)信息系统不流畅，沟通不良。3)决策周期长，行动迟缓，效率低下。4)机构臃肿，人浮于事。5)本位主义严重，部门之间协调困难。详细解答：第 5 题：长风公司现在采片j 的部门结构模式是什么，优缺点是什么?_ 参考答案：长风公司现在采用的部门结构模式如下：1)长风公司现在采用的部门结构模式是以工作和任务为中心的结构模式。以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线
11、制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。2)这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。3)但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时，能够适应环境的要求。4)当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工不安全感就会上升，企业适应性下降。因此，这种结构模式的适用范围较小。详细解答：第 6 题：长风公司采用的工作室制未来会出现什么问题，如何解决?_ 参考答案：未来长风公司的企业组织结构可能会出现的问题：1)各部门间经常出现冲突。2)存在过多的委员会，建
12、立委员会本身是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。3)高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4)组织结构本身推动了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按照结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再做整合。详细解答：第 7 题：某合资企业生产高新电子产品，员工人数在800 人左右，管理干部300 人，技术工人 500 人
13、，年产值 15 亿元人民币，公司净利润今年达到7%。董事会决定推动企业进一步发展，计划3 年后产值提高到 25 亿元，递增 18.5%。计划新投资 2.5 个亿，从国外引进一条新生产线和一批新设备。另外，计划招聘一批新工人和管理干部，招聘人员预定如下：工人30 人；各类主管 5 人，区域销售经理 2 名；销售工程师 5 名；装配车间主任2 名，质量管理人员2 名；生产计划人员 1 名，采购员 1 名；财务经理 1 名；会计师 1 名；产品开发设计工程师2名；培训师 1 名。公司产品大部分销往国外，部分在国内销售，公司重视质量与环保，已通过 ISO9001及 ISO14001认证，公司组织机构如
14、下：总经理1 名；副总经理 1名。下设：总经理办公室；财务部(财务总监 1 名)；人力资源部；销售部；制造部；生产计划采购部、质量部；技术开发部；计算机系统管理部。公司重视企业文化建设，并有工会组织。公司产品市场竞争激烈，水平和人员素质有待提高。公司员工平均工资3000 元/月，公司准备加大国内市场开发，努力提高市场占有率 1%。公司重视企业员工培训工作，把员工培训作为企业发展战略措施之一，计划 3 年内管理干部全部本土化。要求人力资源部制订一份3 年的员工培训计划，包括员工素质的提高、人才培养和培训经费预算。_ 参考答案：(1)企业发展目标。(2)企业战略措施。(3)企业经济分析。(4)培训
15、需求信息调查。(5)培训需求分析。(6)培训目标预定：根据受培训人员职位和不同培训类别，确定培训目标要求，以便今后的培训考核。(7)培训计划预排：国外培训：工人岗位实习培训 _人次；工程师专业技术培训 _人次(附清单)：参加国内公开管理课程培训 _人次(附清单)；公司内部举办公开课程：附公开培训课程计划表；新聘员工入职培训计划。(8)培训资源分析。加强培训资源信息档案管理，对外信息沟通，经常与有关咨询公司联系，了解所需信息，包括资质、课程、价格、服务等。(9)培训经费分析预算。按“培训计划”计算培训成本费用(附培训成本费用计算表)按全体员工基本工资总额的1.5%计算，3000 元12月853
16、人1.5%46 万元。(10)培训计划报批。呈报“培训计划编制说明”；公司总经理及公司财务部平衡核准。详细解答：天创机械制造公司在总经理刘耀光的率领下开始着手改革人事体系，长期以来，管理岗位难以达到高的工作绩效，因而管理者的工作成绩平平也不会影响他的收入和职位。天创公司提出的管理职位人事改革的原则是，全面贯彻“以能力中心”分配薪酬，将管理人员的年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增加工作激励的诱导能量。2008 年底天创公司开发的新的人事评价体系充分体现了这一目的和原则。新的人事评价系统首先把过去的七级评价标准改为五级评价标准，从而将评价结果的差距拉大。天创公司以前采用七级评价标准，即由好到坏依次
17、为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准，副总裁以上职位的管理人员的评价结果分布在中间，因而很难体现工作差距。最好的 A1、A2占 50%，最差的 C1、C2占 3%，B1占 15%，B3 占 7%。而体现一般标准的B2却高达 70%。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是G1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，评价结构的差距进一步体现出来：G1占 17%，G2占 33%，G3占 33%，G4占14%，G5占 3%。在新的分级标准中，虽然G2仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。在传统的评价体系中，由于体现不出评价差
18、距，因而在收入上也很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，收入差距会很大。例如，员工从新入厂到提升至科长的14 年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下到50岁，其收入将是 G5员工的 5 倍，在旧体系下二者的年收入差距只有不到0.5 倍。新标准对评价结果不佳的员工，采用减薪的办法，特别在来年提薪时，其收入会有明显下降。因此，天创公司管理人员收入差距达到 5 倍并非仅仅是理论设想。新的人事评价系统改变，过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，天创公司将人事评价看成是包括“评价”、“展示”、“对话”和“现状革新”在
19、内的整体系统和过程。扩大收入差距仅仅是天创公司综合人事改革的一个方面，如果仅仅停留在评价工作上，那么对于那些常年获得不理想评价结果的员工，人事评价系统将失去激励作用。因此，天创公司在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和现状革新的工作程序，每年 1 月评价者与被评价者进行面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，二者相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。年底，被评价者写出自我议定书。评价者对被评价者进行综合能力评定和业务评定。来年 1 月再次进行面淡。这样，评价、展示、对话、革新将一直循环下去。请根据本案例，回答以下问题：第 8 题：“薪差陡增”的改革
20、方法是否有助于企业的发展?_ 参考答案：薪资除内部公平、外部公平外，尚需与个人的绩效相结合，至于结合的方式关键在于是否能对员工绩效产生激励性。“薪差陡增”的改革方法是否有助于企业的发展，这需根据薪差陡增的内容及与考评配合的程度而定。以考评的结果作为基本薪酬调薪的标准时，可以将绩效表现卓越者与差者之间的调幅差距拉大，借以激励表现卓越者。但若调薪之后的薪酬远远超过市场的行情，或超过该职位等级的最高上限时，则会破坏工作评价制度的完整性。实务上，对于绩效表现卓越者，其薪酬若已达该职位等级的最高上限时，应以一次性奖金方式发放，如此才不至于影响公司整体的薪酬结构及未来薪酬的支付能力。详细解答：第 9 题：
21、如何在改革中体现工资的公平性原则?_ 参考答案：工资是对员工价值的评价。对大多数员工来说，工资不仅是维持一定生活标准的基础，也是其得到社会承认与地位的标志。薪资要具有激励作用，应能符合公平性原则。亚当斯(J.S.Adams)的公平理论，一种比较称为横向比较，即员工将自己所获得的报酬与自己的投入的比值与组织内其他人做比较。另一种比较称为纵向比较。就是员工将自己目前所获得的报酬与目前投入的努力的比值，同自己过去所获得的报酬与过去投入的努力的比值进行比较，只有前者大于或等于后者时，他才感觉到是得到了公平的对待(比如员工减少自己的工作投入、消极的工作态度、怠工或者离开企业)。内部公平性是企业内部员工之
22、间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。外部公平性是指企业与行业内其他企业的工资水平相比较。它提供的工资必须是有吸引力的(至少不低于行业的平均工资水平)，这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。以外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，企业通过提供高于市场的薪酬水平，
23、可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。个人公平性一激励性原则是指根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用和多劳多得的原则。这要求企业内部各类各级岗位上的工资水平要适当拉开差距，真正体现按照贡献大小分配的原则。就本案例而言，该制度符合上述激励的外部公平性、个人公平性原则，员工认知其只要努力工作，即可获得较好的回报(薪资提高)，符合激励的原则。但是，在内部公平性方面，此种制度有可能会失去对员工的激励性，应考虑采取一部分调整基本薪酬，另一部分发放奖金的方式。发放奖金强调对员工当年度贡献的肯定，不会影响公司未来长期的薪酬支付能力，但调整基本薪酬则会产生长远影响。详细解答：