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1、xxxx 信息工程项目管理制度信息工程项目管理制度一、一、目的目的对公司项目进行有效合理的控制，使公司项目有效的实施，提高公司项目管理水平，提高用户满意度。二、二、适用范围适用范围适用于公司所有一卡通项目及其它系统集成项目,即一卡通系统、网络系统、建筑智能化系统、计算机系统、技术安防系统及其组成部分（硬件、软件、服务）的项目管理。三、三、项目定义项目定义涉及一卡通项目建设，或其它系统集成项目建设，并需要工程实施时，需按项目管理制度进行管理。四、四、项目管理基本思想项目管理基本思想:公司项目管理制度的基本思想和对项目经理的工作要求如下。责任明确：责任明确：项目经理是项目的第一责任人,负责对项目实
2、施全程的管理,确保竣工交付的项目满足顾客、合同和适用法律、法规的要求。过程文档化：过程文档化：项目过程中每个环节要都相应的过程文档产生，并及时提交。依据质量管理体系文件的要求，对项目进行管理和有效控制，并对过程文件、记录的有效、及时、正确、客观负责。主动沟通主动沟通:用户总是先认可人，后认可工作.项目经理必须在项目取得进展、遇到问题、问题解决以后，本着负责、主动的心态与用户充分沟通，让用户信任我们的工作。1结果导向结果导向:以完成任务为首要目标。如果没有及时完成计划任务，任何理由都不能改变考核结果。与个人绩效关联与个人绩效关联:项目进度、质量、成本及所有可交付物都与个人绩效关联.五、五、项目管
3、理涉及部门及职责项目管理涉及部门及职责项目执行涉及到的部门有销售部、技术部、财务部。销售部：负责客户项目的跟踪、打单、完成销售，及项目中客户方的协调工作。技术部：负责前期售前交流、售前技术方案制定、实施方案规划、完成项目实施、后期维保工作.负责项目实施中“全过程控制”的协调管理工作。负责组织售前技术服务，组建项目组并任命项目经理，为项目的正常实施提供资源和服务.负责技术管理,对项目实施过程中技术文件、图纸的正确、有效实施控制，对项目归档资料的齐套性、正确性负责；负责制定项目实施所需的设计准则、检验规程、作业指导书、操作规程等技术文件，依据实际情况，在受控条件下,对文件进行进行及时、有效的更改。
4、及时了解、收集行业动态和技术发展趋势，不断提高项目的技术水平，不断提高公司的竞争力。财务部:参与合同评审，对项目资金审核，采购并确保项目设备及时到货.六、六、阶段阶段项目流程项目流程流程流程参与部门参与部门提交文档提交文档备注备注2启动启动阶段阶段（1)初步设备（1）业务部清单（2）技术部（2)技术方案计划计划阶段阶段（1)1)实施方案实施方案（2 2）方案评审）方案评审记录记录施工合同、位置（1）业务部(3)(3)设备清单设备清单确认、开工申请（2）技术部（4）施工外包应在开工前提（3)财务部合同交。（5）位置确认（6)开工申请执行执行控制控制阶段阶段（1）实施文档:项目周报项目周报设备交付
5、清单设备交付清单（1）技术部签收签收（2）财务部调试记录实施报告（2）施工外包验收收尾收尾阶段阶段（2）验收报告(1(1）验收报告）验收报告应在验收 3 个（2）项目文件工作日内提交。（1）业务部归档项目全部文档(2）技术部（3）交付用户应在项目验收资料后 3 个工作日内完全提交。说明:1、红色字体内容为所有项目都必须提交的项目文档.2、时间跨度超过 1 个月，或合同金额大于 100 万的项目为大项目，需要提交上述所有文档。3七、七、启动阶段启动阶段/售前售前1.1.1.1.用用户需求户需求销售部业务员了解到用户需求以后，与技术部沟通。技术部针对项目,指派专人负责售前技术支持工作.1.2.1.
6、2.用用户沟通、现场勘测及需求确认户沟通、现场勘测及需求确认技术部指派技术员通过与用户沟通,明确用户对项目的需求、目的、期望，并对用户现场进行勘测，识别适用法律法规的要求，形成初步设计方案。1.3.1.3.售售前技术方案前技术方案技术部组织进行设计输入评审，识别顾客要求和适用法律法规要求；技术部技术员应根据工程项目的标书、及公司内部项目方案交底内容深入现场,结合现场实际情况学校、银行、运营商等单位进行沟通和洽谈，设计项目系统设计技术方案，并估算施工量、施工成本和施工周期1.4.1.4.合合同签订同签订/销售单销售单依据文件要求,销售部组织相关部门和有关人员进行项目的合同评审，并保持记录。销售部
7、与用户签订合同、或签订销售单,项目正式执行。1.5.1.5.项项目任务书目任务书项目立项，销售部下达项目任务书，技术部任命项目经理。销售部向项目经理进行项目交底，确定项目范围、进度、质量及成本控制要求。特别说明本项目与其它项目的不同之处，如采用新技术、新产品及用户的其它特别4要求。至少应包含：项目经理、项目组成员、技术要求、法律法规要求、工期及顾客的特殊要求.八、八、项目计划阶段项目计划阶段由项目经理组织编写实施计划、质量计划;技术部组织,销售部、财务部参加的设计评审，对售前技术方案进行评审;确保系统设计、采购清单等技术文件正确、有效;与用户代表签订施工设备安装位置确认单.包括确认安装方式、位
8、置,数量及是相关实现方式,同时还需明确要甲方协助的事项。组织编写工程项目 施工方案.实施方案中应包括技术方案、实施进度计划、质量管理计划、项目人工、材料预算。进度计划采用里程碑计划方法,细化到按设计、施工、设备到货、安装、调试、验收等环节.（施工方案需不需要顾客确认？）项目经理应当在在项目任务书下达后 5 个工作日内，完成并提交施工方案.1.6.1.6.开开工准备工准备开始施工之前,与用户签订开工申请单.项目经理必须在进场施工之前完成 安装位置确认单 与 开工申请单 签订，并将用户签字、盖章的原件提交技术部。1.7.1.7.实实施方案编写施方案编写工程项目施工实施前，项目经理应根据工程项目的标
9、书（方案)、合同及公司内部项目交底内容深入现场，结合现场实际情况与学校、银行、运营商等单位进行沟通和洽谈,听取各方对工程项目的需求和建议，以提高系统在实际工程中可靠性和可操作性，组织编写工程项目施工方案。实施方案中应包括技术方案、实施进度计划、质量管理计划、项目人工、材料预算.进度计划采用里程碑计划方法,细化到按设计、施工、设备到货、安装、调试、验收等环节。5项目经理应当在在项目任务书下达后 5 个工作日内，完成并提交施工方案。1.8.1.8.方方案验证、审查案验证、审查新技术、新产品及新厂家选型、验证测试：施工方案确认以后，如果方案包含此前没有使用过的新技术、新产品及新厂家，项目经理应组织技
10、术部进行相关技术及产品的功能、性能测试,并同时编写测试报告和调试记录。通过测试，验证方案的可行性、可靠性、经济性.测试中若发现新技术、新产品不可靠,联系厂家解决技术问题。如果验证方案不可行，需更改相关方案和产品。必须保证技术实施方案及产品可行、可靠，以减少后期故障率。项目经理在测试基础上确保实施方案可行、可靠.技术部经理组织技术部人员对项目实施方案审查,审查过程填写审查记录并存档.已经使用过的设备，需不需要进行验证、检验？1.9.1.9.施施工外包工外包项目经理负责根据用户需求及现场勘测结果，明确工程量、提出对施工质量、工期和验收交付的要求.技术部经理本着公平公正原则，与施工队进行施工内容和价
11、格谈判。达成一致后,与选定的外包施工单位签订工程外包合同.1.10.1.10.设备采购设备采购技术部统一制订、维护和发布公司常用采购设备名录，列明公司常用采购产品的名称、型号、描述及详细参数。项目经理负责按照工程项目的设备采购清单,从技术部发布的公司常用采购设备名录中选取合适的产品.6项目经理唯一负责项目采购流程工作。按设备清单,发起并跟踪采购流程，确保采购流程及时通过。财务部负责采购项目材料和设备、及时到货。九、九、1.11.1.11.项目执行阶段项目执行阶段/实施实施现场施工现场施工项目经理与用户协调好后，携带用户审批签字的开工申请单及设备安装位置确认表，带领外包施工队伍，按用户约定时间进
12、入现场，开工实施.进行桥架敷设、布线、开槽、水泥岛建设等项目工作。项目经理负责与顾客、施工方进行及时、有效的沟通，保持相应的记录；项目经理在施工现场要监督工程质量、确保工程符合用户和公司的相关要求。实施文明施工,确保施工现场人员施工安全、设备安全、安全用电、防火、防盗，防范安全事故，不要影响用户正常学习和工作。工程项目实施过程中,项目经理每周通过项目周报对项目的实施节点和施工进度计划进行汇报。施工过程中发现技术文件、图纸与实际情况不一致时，应在受控条件下，对技术文件、图纸进行设计更改,并保持更改记录.1.12.1.12.设备出库及交付设备出库及交付项目经理按项目设备清单，将项目所用设备及材料出
13、库，并按合同清单或销售单交付用户。用户清点设备型号、数量并确认设备合格，在设备交付清单上签字。任何出库设备在交付用户时，都应由用户签收设备交付清单。用户签字的设备交付清单原件应在设备到达用户现场后的 3 个工作日内交回技术部归档.71.13.1.13.设备安装设备安装项目经理把已交付用户并经用户确认合格的设备，督导外包施工方，按技术实施方案确认的方式安装到设计的位置.项目经理负责确认设备安装方式、技术要求、外观要求，并在现场把控工程质量。项目经理负责安排系统后台服务器系统、数据库、及各应用业务模块的安装、测试、功能实现。1.14.1.14.系统调试系统调试系统设备安装完成进入调试阶段,项目经理
14、应遵循先单体、后系统的原则进行调试工作.调试前项目经理应对施工人员进行系统技术、调试要求和人身安全、设备安全保护等方面的讲解.调试过程中，项目经理要督促调试人员做好 调试记录，并对记录内容进行核准，以保证调试记录的真实性。遇特殊情况时,需要联系公司技术总工、相关厂家工程师以确保系统功能的正常交付，并尽量降低项目后期可能出现的故障。1.15.1.15.实施报告实施报告实施报告是项目实施工作完成以后，对实施方案实现程度的描述。说明设备安装位置、IP 地址表、网络连接、光纤路由、后台服务器系统状况、用户系统密码等设置,以便用户了解项目状况和使用，方便后期维护。项目经理应当在项目验收之前,提交项目实施
15、报告。十、十、1.16.1.16.项目验收与收尾阶段项目验收与收尾阶段系统验收系统验收工程项目调试、运行后，技术部组织内部验收。技术部内部验收通过，由项目经理准备项目验收资料，向甲方申请发起验收流程。8验收合格后，项目经理应在 3 个工作日内将用户签字、盖章的验收报告归入公司档案。1.17.1.17.文件归档文件归档项目结束后，项目经理负责把从立项申请到项目总结，所有的文档及报告都在技术部存档备份，以便管理及查阅。工程项目竣工后,项目经理负责协助公司档案管理人员整理工程项目实施过程的文档，应包含以下内容：技术过程文档：质量计划技术方案；实施方案及审查记录；测试记录；调试记录;项目周报；沟通记录
16、设计输入评审记录设计评审记录设计更改记录设计验证记录设计确认记录重要受控文档：外来文件、公司盖章、用户签字、盖章的文档。开工申请单；设备安装位置确认表；工程外包合同；设备签收；9节点验收记录验收报告;培训记录。1.18.1.18.用户培训用户培训项目经理组织技术部技术主管、项目经理及售后服务人员对用户相关业务负责人员做好系统结构、功能、操作使用培训工作，特别是系统中的注意事项及日程常出现故障的知识及日常维护知识。培训时做好每一次的培训记录。用户培训过程中，应告知用户本项目的售后服务负责人，并由售后服务负责人参与用户培训.培训记录应当在培训完成后 3 个工作日内提交到技术部归档.1.19.1.1
17、9.项目总结项目总结项目经理在工程项目验收后应及时总结工程项目实施过程中的经验和教训，并对项目成本、进度、质量、人员工时各项指标进行数据统计,对产品使用经验进行总结，工程项目总结完成后交技术部，并作为工程项目综合考评依据。项目结束后，技术部经理根据项目情况召开不同规模的项目总结会，回顾整个项目过程,记录其中出现的商务和技术方面的问题并加以分析。工程项目竣工交付使用后一个月内,项目经理应组织对验收项目的使用情况实施回访.通过回访了解客户对工程的满意度，对客户提出的问题意见和建议加以改进，从而提高工程的整体质量水平。十一、十一、项目控制和考核项目控制和考核1.20.1.20.项目进度控制项目进度控
18、制项目经理在实施报告中确定项目里程碑进度,经技术部评审通过以后，作为项目进度基准计划。基准计划作为考核项目进度、及提交项目交付物、提交项目文档的基准时间.每月的进度完成率作为 KPI 指标，参与项目经理的个人绩效月度考核。10项目经理在每周的项目周报中，报告项目实际进度执行状况.通过与进度基准计划对比,确认项目是超前、正常还是延期的状态。项目客观情况发生变化,项目进度调整时，项目经理需要向技术部经理提出变更进度基准计划的申请。申请通过以后，以新的基准考核项目状况。1.21.1.21.项目交付物和文档项目交付物和文档项目经理负责在项目相应各个阶段，按照项目基准进度，完成相应项目管理工作，并及时提
19、交项目交付物和项目文档。进度基准作为考核提交项目交付物、提交项目文档的基准时间。所有项目资料提交技术部经理审核，文档审核通过以后,记录提交文档名称和时间，记入绩效考核成果，并由部门内勤存档。文档审核不合格，要求项目经理整改，直到审核通过，文档提交才能完成。每月的项目交付物和文档交付完成率作为KPI指标,参与项目经理的个人绩效月度考核。1.22.1.22.项目成本考核项目成本考核项目经理应当控制项目施工费用、辅材材料费用的支出.施工费及材料费应当控制在项目合同额的 4%以内。1.23.1.23.项目质量考核项目质量考核项目质量分外包施工质量、设备安装、系统调试质量，工程质量要求参见公司一卡通系统现场施工标准。项目经理负责外包施工的质量要求和验收。项目经理负责项目现场的设备安装、系统调试工作的质量，必须符合公司一卡通系统现场施工标准.由技术部对项目工程质量进行考核，考核结果体现到项目经理个人绩效。对达不到公司质量要求的项目，要求外包施工方或公司技术员返工、整改，确保项目质量合格。本流程自发布之日起开始执行。11附件:附件一:评审记录；附件二：测试报告;附件三：调试记录；附件四：项目周报；附件五:开工申请单；附件六:设备安装位置确认表;附件七:工程外包合同;附件八:设备交付清单;附件九：验收报告;附件十：培训记录;2014-1-112