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1、第四章企业总体战略主要内容稳定与收缩战略密集型发展战略一体战略化多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标,依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。一、企业战略发展可选择的方向和方法企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。可供选择的发展方向当前产品新产品一、密集型发展战略(加强型发展战略）密集型发展战略是指企业在原有业务范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。密集型发展战略又被统称为加强型战略,
2、因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.(一）市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。1、市场渗透战略的适用性（1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2）现有用户对产品的使用率还可显著提高(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降（4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5）规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。（非使用者）把竞争者的顾客吸引过来促使使用者更加频繁的使用。（老客户）(二)市场开发战略市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地
3、区市场1、市场开发战略的适用性(1）企业在所经营的领域非常成功(2)存在未开发或未饱和的市场(3）企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4）企业存在过剩的生产能力(5）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道（6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1）将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场（目标客户)。（2）将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作新市场中，顾客的需要与原市场相同。这时主要的工作是促销:促使顾客接受企业的产品促使顾客完成品牌转换在新市场中，顾客的需要与原市场有差别。改进产品促销（三)产品开发战略产品开发战略是通过改进和
4、改变产品或服务而增加产品销售.这是企业密集型发展战略的核心。特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：(1）企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品(2）企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业(3）主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品（4）企业在高速增长的行业中参与竞争(5)企业拥有非常强的研究与开发能力产品开发的主要途径质量改进(功能特性的增强）特点改进（新特点）式样改进(美观）第二节稳定与收缩战略一、稳定战略稳定战略是在企业的内外环境约束下,企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及
5、生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。（一)稳定战略的类型1、无变化战略2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎实施战略1、无变化战略两个条件：过去的经营很成功，环境和条件变化不大；不存在重大的经营问题或隐患.这是最典型的稳定战略。多发生于单一产品或服务的企业,如公用事业、运输、银行、保险等行业。(没有战略的战略)2、维持利润战略这是一种保持收益稳定的战略特征是注重短期效果而忽略长期利益根本意图在于度过暂时的难关应慎用(经济不景气时采用）3、暂停战略4、谨慎实施战略快速发展后的休养生息适当降低企业目标和发展速度这是一种积极的稳定战略对环境变化不明时（变化趋势不
6、明，难以预测)有意地降低发展战略的实施进程视情况变化实施或调整这是一种求稳的战略（二)稳定战略的适用性1、稳定战略与稳定的外部环境相适应(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时(2)当企业所在的产业技术相对成熟（3)消费者需求偏好变动较小时（4）对于处于行业或产品的成熟期的企业（5）当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定2、稳定战略应与企业资源状况相适应当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，无法采取增长战略，可以采取以局部市场为目标的稳定战略.环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场
7、上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业.(三）稳定战略的优缺点优点：管理难度较小,效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转,企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略.缺点：惧怕风险,无视机会,墨守成规，不求变革(降低对环境的敏感性和适应性）二、紧缩战略（防御战略)紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起
8、点较大的一种战略.紧缩的原因：现有经营状况、资源条件及发展前景无法应对外部环境变化，威胁企业生存与发展.(一)紧缩战略的特点1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出3、具有短期性(二）紧缩战略的类型转向战略：减少公司在某一特定领域（业务）的投资，然后把这种战略获得的资金投入到公司中更需要资金的新领域（新的发展机会)放弃战略：主动卖掉公司的一个或几个主要部门(经营单位、生产线、事业部）清算战略：拍卖或中止经营业务(最终无奈的选择）1、转向战略的措施调整企业组织减少投资降低成本（压缩日常开支；减少营销支出;裁员、降薪；压缩培
9、训、研发费用等）强调成本控制和预算减少资产(出售资产，如专利,土地）加速收回企业资产，降低库存等2、放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略在实施过程中会遇到阻力结构或经济上的阻力(固定资本安置处理等）公司战略上的阻力（国企赔钱还是要走出去）管理人员的阻力（大部制改革）3、清算战略在清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在一般都是最后的无奈选择尽可能多的收回企业资产,减少损失（二)紧缩战略的适用性1、当大企业战略重组时（重新布局）2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场趋于饱和，造成行业不景气3、当企业内部决策失误、管理不善及经营机制出现问题时（三）紧缩战略
10、的特点1、帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失3、能帮助企业更好地实行资产最优组合4、实行撤退战略的尺度难以把握第三节一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型:后向一体化前向一体化水平一体化（横向一体化）三、纵向一体化战略纵向一体化战略是企业将经营领域沿着行业价值链向前或向后发展的一体化战略。(一）纵向一体化战略的利益后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模的战略。前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工
11、或向流通领域发展.采取纵向一体化战略主要基于以下考虑：1、降低成本和提高收益2、提高差异化能力（为增加产品特色，提供新的来源）3、增加生产经营的稳定性4、提高进入壁垒和防止被排斥(二)纵向一体化战略存在的问题1、增大风险2、增加成本3、难以平衡4、需要拥有完全不同的技能和业务能力5、降低灵活性6、需要较多的资金(三)官僚主义成本和锥形一体化官僚主义成本是在大型复杂的组织中由于管理效率低下，而引起的成本增加。在很多情况下，虽然纵向一体化一开始能起到积极的影响,但是随时间的推移，额外的整合、进入远离企业核心业务所带来的效益，可能变得越来越小。实行锥型一体化而不是完全一体化可能会减少官僚主义成本。（
12、四）外包战略外包指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。外包的适应性1.该活动由外部专业厂商来做会更有效或成本更低2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义3.可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度4。能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本5.可以使企业能够将精力集中于核心业务是否纵向一体化取决于以下考虑是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩,降低成本或者加强差别化；对于协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；它是否能够
13、创造竞争优势.纵向一体化这个问题的核心在于:企业要想取得成功,哪些能力和活动应该在自己内部展开,哪些可以安全地转移给外部的企业。不完全纵向一体化对降低官僚主义成本有益处三、横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略,是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合（战略联盟），以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验.企业一般在下列情况采用横向一体化战略希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程
14、度的垄断,以提高进入障碍企业在一个成长着的行业中竞争需要扩大规模经济效益来获得竞争优势企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源第四节多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划,包括进入何种领域，如何进入，如何在各种领域分配资源等。多元化的类型低层次多元化单一事业型：越过95的收入来自于某一项业务主导事业型:7095的收入来自某一项业务中层次多元化相关约束型:不到70的收入来自主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关联系型：不到70的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的不相
15、关型：不到70的收入来自主导业务,事业部之间通常无联系二、相关多元化战略相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务,这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。(长虹，海尔）（一）相关多元化的优势相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配体现为：研发和技术、市场、管理上的战略匹配。主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势.一是产生范围经济(如节约研发成本）;二是增加市场力量（议价能力）。（二)相关多元化战略适用条件P1171。可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业
16、务。2。可以将不同业务的相关活动合并在一起。3。在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。4。以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动.三、不相关多元化战略：利润导向不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务,新进入的业务与公司原有业务之间没有联系。(思考：为啥进入不相关的领域？）(一）不相关多元化战略的优势1。分散经营风险（东边不亮，西边亮）2.使公司的财力资源发挥最大的作用（将钱投入到最有前景的领域）3.公司的获利能力更加稳定（对于上市公司尤为重要）4.增加股东财富（二）不相关多元化战略的适用性1.当企业所在行业逐渐失去吸引力2。企业没有能力进入相邻产业3。企业具有进入新产
17、业所需的资金和人才4。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业（三）不相关多元化战略实现方式之一：购并挑选被收购公司要考虑以下因素：达到公司获利能力和投资回报率的目标？是否需要注入资金？有着重大增长潜力的产业？出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定?对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：一是资产被低估的公司。二是财务困难的公司。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。（四)不相关多元化的弱点管理难度很大（青岛求实职校)不存在战略匹配利益(相关多元化是一种战略方法，而不相关多元化是一种财务方法)四、多元化战略的动机政策法规的影响（反垄断法,企业
18、分红所得税）为企业低效益寻找新生长点分散经营风险管理者的动机（职业经理人倾向于做大企业)五、多元化经营的条件企业要具备必要的资源有较完善的资本市场和管理者市场（没有人只用自有资金）企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式（成功经验）多元化战略的实施至关重要理论和实践上对多元化战略的认识理论研究：如果组织能够建成和利用共同的资源和能力来实现相关多元化，则可以为组织带来财务收益。但这种正比关系仅限于一定的复杂程度之内。组织的资源，特别是那些没有被充分利用的资源可能会促进多元化发展.没有被充分利用的有形和无形的资源可能会促进相关多元化的发展，而富余的资金常被用来开拓不相关多元化发展.多元化经营的实
19、践1950年，在财富杂志选出的美国国内500强公司中，只有38。1%的公司的收入超过25%来自多元化业务。1974年，多元化业务公司的比例上升到63%.单一事业型或主导事业型公司的比重下降37%.经过80年代中期的发展，企业再次向核心事业靠拢、企业开始剥离与核心业务不相关的事业部.1981年到1987年，大约50的财富500强公司又返回到主营业务上.到1988年,财富500强公司中单一事业型或主导事业型公司的比重上升到53%。世界在学习美国的经验英国、德国、意大利、法国等欧洲发达国家中，多元化一度成了成功的公司的标准。后来，他们都开始学习美国，走向主业回归的道路。人们发现，单一事业型的公司只要经营得当就无需多元化，要先做成行业(或子行业)中的强者,倒是那些多元化的公司要当心，选择的事业宁可少一些,千万别太多。