《人力资源管理师二级(第三版教材)课后习题答案.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师二级(第三版教材)课后习题答案.pdf（15页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、人力资源管理师二级课后习题(4）多种经营战略。在行业进入成熟期，第一章 人力资源规划用矩 阵或多种经营单位结构。一、组织结构设计的基本原理、新型组织一、组织结构设计的基本原理、新型组织3、战略前导性与结构滞后性.结构模式的种类，以及企业组织结构设计结构模式的种类，以及企业组织结构设计【企业组织结构变革程序】程序和方法：程序和方法：1、组织结构诊断：提出存在的问题，以及【组织结构设计的基本原理】组织改革的目标，采集数据资料对组织机构1、组织理论诊断分析。2、组织设计理论（1）组织结构调查:3、组织设计的原则（2）组织结构的分析：【新型组织结构种类】（3)组织决策分析：1、超事业部制（4）组织关系
2、分析：2、矩阵制2、实施结构变革：提出若干可行的改革方3、多维立体组织案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作4、模拟分权组织重点.5、流程型组织(1）企业组织结构变革的征兆，变革的征兆6、网络型组织主要有：【组织结构设计的程序与方法】企业经营业绩下降，例如市场占有率1、组织的职能设计缩小、成本增加等。程序:职能分析职能调整-职能分解。组织结构本身病症的显露，如指挥不方法:基本职能设计-关键职能设计。灵、信息不畅等。2、组织的部门设计 员工士气低落,不满情绪增加，合理化程序：部门纵向结构设计(管理幅度设计、建议减少等。管理层次设计）部门横向结构设计-（2）企业组织结构的变革方式:改良式、爆管理和
3、业务部门的组合破式和计划式。方法：（3）排除组织结构变革的阻力（1）部门纵向结构设计：3、企业组织结构评价 管理幅度设计方法：经验统计法、变【企业组织结构的整合方法】量测评法1、企业结构整合的依据 管理层次的设计方法：2、新建企业结构的整合a。按照企业的纵向职能分工，确定企3、现有企业结构的整合业的管理层次；4、企业结构整合的过程b.有效的管理幅度与管理层次成正比;三、简述工作岗位设计的基本原则和内容三、简述工作岗位设计的基本原则和内容,c.选择具体的管理层次；工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作d。对个别管理层次做出调整。扩大化与工作丰富化设计的方法：扩大
4、化与工作丰富化设计的方法：（2）部门的横向结构设计方法：【工作岗位设计的基本原则】a。从企业总体结构来看，分为：自上而1、明确任务目标的原则下法、自下而上法、业务流程法。(多选）2、合理分工协作的原则b.按照不同对象和标志，还包括:按人数3、责权利相对应的原则划分法、按时序划分法、按产品划分法、按【岗位设计的基本方法】地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法.1、传统方法研究步骤：（3)企业各个管理和业务部门的组合选择研究对象;用直接观察法记录全部事a.以工作任务为中心来设计部门结构。实；分析观察记录的事实，找出改善方案；b。以成果为中心来设计部门结构通过分析研究出一套实用、经济、有效的新c。以
5、关系为中心来设计部门结构方法；贯彻执行新方法。二、简述企业战略与组织结构的关系，企二、简述企业战略与组织结构的关系，企具体应用的技术：程序分析(作业程序图、业组织结构变革的程序，以及组织结构整业组织结构变革的程序，以及组织结构整流程图、线图、人机程序图、多作业程序合的方法：合的方法：图、操作人程序图)、动作研究（人体利用、【企业战略与组织结构的关系】工作地布置和工作条件的改善、工具和设备1、组织结构的功能在于分工和协调，是保的设计）证战略实施的必要手段。组织结构服从于战2、现代工效学的方法略。3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能:2、企业规模产品市场发生变化，结构也作规划、设计、评价、创新）
6、相应调整.【岗位工作扩大化与丰富化设计方法】(1)增大数量战略。在行业处于发展阶段,1、岗位宽度扩大法:延长加工周期、增加岗用直线制结构。位的工作内容、包干负责；(2）扩大地区战略。随着行业进一步发展，2、岗位深度扩大法:岗位工作纵向调整、充用直线职能制。实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；用事业部制。四、简述人力资源规划的内容、作用和制四、简述人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力在资源规划的程序和步定原则，制定人力在资源规划的程序和步骤骤【人力资源规划的内容】人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指
7、各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。1、狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有：人员配备计划;人员补充计划；人员晋升计划(多选题）。2、广义的人力资源规划：按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划。【人力资源规划的作用】满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划;提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。【制定原则】1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则。【制定人力资源规划
8、程序与步骤】1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.（收集信息)2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。（了解现状）3、在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.（进行预测）4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡）5、人员规划的评价与修正.（评价修正）五、简述人力资源预测的概念，内容，作五、简述人力资源预测的概念，内容，作用和局限性，人力资源需求预测
9、的影响因用和局限性，人力资源需求预测的影响因素，预测的程序和方法素，预测的程序和方法【人力资源预测的概念】1、预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。2、人员需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。3、人员供给预测:是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。【内容】企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。【作用】1、对组织方
10、面的贡献（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。(2)提高组织的竞争力.进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力.（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据.（2）有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展【局限性】主要有：环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等。【影响因素】顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向
11、（或出勤率)；政府的方针政策的影响;工作小时的变化；退休年龄的变化;社会安全福利保障。【预测程序和方法】人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析（.P57，选择题）其具体程序：1、准备阶段：（1)构建人力资源需求预测系统（2)人员预测环境与影响因素分析：SWOT 分析法、竞争五要素分析法（3）岗位分类(4)资料采集与初步处理 2、预测阶段:3、编制人员需求计划：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数六、六、简述人力资源预测的原理、简述人力资源预测的原理、技术路线、技术路线、以及人力资源预测的定性定量方法：
12、以及人力资源预测的定性定量方法：【人力资源需求预测的原理】【人力资源需求预测的原理】:惯性原理、相关性原理、相似性原理【人力资源需求预测的技术路线】【人力资源需求预测的技术路线】1、对象指标,是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。2、依据指标，是影响需求预测的变量因素。【人力资源需求预测定性方法】【人力资源需求预测定性方法】主要有经验预测法、描述法和德尔菲法【人力资源需求预测的定量方法】【人力资源需求预测的定量方法】1、转换比率法2、人员比率法(比如各工种人员比例)3、趋势外推法（运用惯性原理）4、回归分析法（运用相关性原理）5、经济计划模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马
13、尔可夫分析法(既可用于需求也可用于供给）9、定员定额分析法（多选或计算性的单选）（1)劳动定额分析法(2）设备看管定额定员法6、减少员工的工作时间，随之降低工资水（3）效率定员法平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的(4）比例定员法一种解决企业临时性人力资源过剩问题的10、计算机模拟法有效方式。七、简述人力资源需求总量预测的各种基七、简述人力资源需求总量预测的各种基7、采用由多个员工分担以前只需一个或少本概念和基本方法。本概念和基本方法。数几个人就可完成的工作和任务，企业按工(一般不考)作任务完成量来计发工资的办法。这与上一八、简述人力资源结构预测的基本方法。八、简述人力资源结构预测的基本方法
14、。种方法在实质上是一样的，都是减少员工工（一般不考）作时间，降低工资水平.九、简述企业人力资源供给预测的内容、九、简述企业人力资源供给预测的内容、十一、分析人力资源管理制度体系的特点十一、分析人力资源管理制度体系的特点程序和基本方法程序和基本方法和构成和构成【内容】【制度体系的特点】企业人员供给包括内部供给和外部供给两1、企业人力资源管理制度体系体现了人力种，其预测类型也包括内部供给预测和外部资源管理的基本职能供给预测两种。（1）录用【内部供给预测的方法】(2)保持1、人力资源信息库：（3)发展2、管理人员接替模型:（4）考评3、马尔可夫模型:马尔可夫模型是分析组（5）调整织人员流动的典型矩阵
15、模型，它的基本思想2、企业人力资源管理制度体现了物质存在是：通过发现组织人事变动的规律，推测组与精神存在的统一织在未来的人员供给情况。【制度体系的构成】十、简述企业人力资源供给和需求平衡的十、简述企业人力资源供给和需求平衡的企业人力资源管理制度体系可以从基础性内容和方法内容和方法管理制度和员工管理制度两个方面入手。【内容】十二、简述制定人力资源管理制度的原则、十二、简述制定人力资源管理制度的原则、企业人力资源供求关系有三种情况:要求和步骤要求和步骤（一）人力资源供求平衡【原则】（二）人力资源供不应求1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，1、将符合条件,而又处于相对富余状态的人促进员工与企业共
16、同发展（基本原则，单选)；调往空缺职位。2、从企业内外部环境和条件出发，建立适2、如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和合企业特点的人力资源管理制度体系，使之晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应更加充满活力；拟定外部招聘计划。3、企业人力资源管理制度体系应当在学习3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有又愿延长工作时间，则可以根据有关法规,所创新、有所前进；制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是4、企业人力资源管理制度规划与创新，必一种短期应急措施。须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进4、提高企业资本技术有机构成，提高工人行；的劳动生产率，形成机器替代人力
17、资源的格5、企业人力资源管理制度规划必须与企业局。集体合同保持协调一致；5、制定聘用非全日制临时工计划。6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和6、制定聘用全日制临时工计划。最为有处理，保持企业人力资源管理制度规划的动效的方法是通过科学的激励机制，以及培训态性。提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方【要求】式,来调动员工积极性，以提高劳动生产率，从企业具体情况出发、满足企业实际需要、减少对人力资源的需求.符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、（三）人力资源供大于求保持合理性和先进性.结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生【步骤】产或工作效率低下。提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见1、永久
18、性辞退某些劳动态度差、技术水平认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。低、劳动纪律观念差的员工。第二章 招聘与配置2、合并或精简某些臃肿的机构。一、简述员工素质测评的基本原理、类型一、简述员工素质测评的基本原理、类型3、鼓励提前退休或内退.和主要原则：和主要原则：4、提高员工整体素质，使员工始终有一部【员工素质测评基本原理】分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力1、个体差异原理比如姐姐爱唱歌妹妹爱资本.跳舞5、加强培训工作,使企业员工掌握多种技能，2、工作差异原理比如会计和营销岗位的增强他们的竞争力.鼓励部分员工自谋职业，差别同时，可拨出部分资金,开办第三产业.3、人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要
19、求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献内在规定性力测评和机械能力测评）、创造能力测评和相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗2、标度:所谓标度，即对标准的外在形式划学习能力测评(如心理测验、面试、情境测位之间相匹配.分,常常表现为对素质行为特征或表现的验等，其中最简单有效的是心理测验，具体【员工素质测评的类型】范围、强度和频率的规定。的应用形式是笔试。1、选拔性测评,特点有：(1)量词式标度。例如“多”“较多”“一般”四、简述构建测评标准体系以及素质测评四、简述构建测评标准体系以及素质测评（1）强调测评的区分功能“较少”“少”等.的准备、实施、结果调整和综合分析的步的准备、实施、结果调整和综合
20、分析的步（2）测评标准刚性强（2）等级式标度.例如“优“良”“中”“差”；骤骤:（3)测评过程强调客观性“甲“乙”“丙”“丁;“A”“B”“C”“D”【准备】(4）测评指标具有灵活性以及“1“2”“3”“4”等.1、收集必要的资料2、开发性测评：(为了培训的测评)（3）数量式标度。2、组织强有力的测评小姐3、诊断性测评（出问题时的测评）:是了(4）定义式标度。3、测评方案的制定:测评方案的内容主要涉解现状或查找根源为目的的测评，结果不公（5）综合式标度。及被测评对象、素质能力测评的指标体系和开;有较强的系统性3标记：标记没有独立意义。参照标准设计的确立、测评人员的选择，以4、考核性测评：又称鉴
21、定性测评，是指以4、测评标准体系的构成测评标准体及测评方法的选择.鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程系设计为分为横向结构和纵向结构两个方【实施】度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评面。横向结构是指将需要测评的员工素质的1、测评前的动员中.要素进行分解，并列出相应的项目;纵向结2 测评时间和环境的选择(1）概括性。构是指将每一项素质 用规范化的行为牲或3、测评操作程序（2）结果要求有较高的信度和效度.【员表征进行描述与规定，并按层次细分.【测评结果调整】工素质测评的主要原则】（1）测评标准体系的横向结构：可以概括1、引起测评结果误差的原因：1、客观测评与主观测评相结合为结构性要素、行为性要素和
22、工作绩效要（1)测评的指标体系和参照标准不够明确2、定性测评与定量测评相结合素三个方面。（2）晕轮效应（以点概面)3、静态测评与动态测评相结合（2）测评标准体系的纵向结构：(3）近因误差4、素质测评与绩效测评相结合5、测评标准体系的类型（4）感情效应5、分项测评与综合测评相结合（1）效标参照性标准体系（5）参评人员训练不足二、简述员工素质测评量化的主要形式和二、简述员工素质测评量化的主要形式和（2）常模参照性指标体系2测评结果处理的常用分析方法测评标准体系：测评标准体系：三、简述品德测评、知识测评和能力测评三、简述品德测评、知识测评和能力测评（1）集中趋势分析，最常使用的集中趋势【员工素质测评
23、量化的主要形式】的内容和方法的内容和方法量数有算术平均数和中位数。1、一次量化与二次量化【品德测评】（2）离散趋势分析(1)一次量化:对象的直接定量刻化；有明显1、FRC 品德测评法:所谓 FRC 品德测评法是(3）相关分析，相关的情况有三种：正相关、的数量关系；直接提示了特征；一次量化又事实报告计算机辅助分析的考核性品德测负相关和零相关.相关系数的取值范围限于叫实质量化试方法。-1。00r1.00，r=1。00 表示完全正相关,r=(2）二次量化：先定性描述再间接定量；没2、问卷法：采用问卷测验形式测试品德是1.00 表示完全负相关，r=0 表示零相关.有明显的数量关系；但具有质量或程度差异
24、；一种实用、方便、高效的方法.（4）因素分析称之为形式量化3、投射技术设射技术有广义和狭义两种3测评数据处理2、类别量化与模糊量化定义。广义的投射技术是指那些把真正的测【综合分析测评结果】(1）类别量化：先划分到几个类别中，特点：评目的 加以隐蔽的一切间接测证技术。狭1、测评结果的描述（1）数字描述（2）文每个对象只属于一个类别,每个对象不能同义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、字描述时属于两个以上的类别,只是一种 符号性不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、2、员工分类，分类标准有两种：（1）调查无大小之分(管理用 1，技术用 2 表示）哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、分类标准
25、（2）数学分类标准 3、测评结果（2)模糊量化:先归类，给对象隶属程度赋说明或要求，然后问被测评者看到、听到或分析方法值;分类界限无法明确,或测评者认识模糊和想到什么。五、简述应聘应聘笔试的概念、种类五、简述应聘应聘笔试的概念、种类,笔试笔试无法把握（民主用 1，专制用 2 表示）投射技术具有以下特点：设计与应用的程序，应聘笔试题的设计方设计与应用的程序，应聘笔试题的设计方3、顺序量化、等距量化与比例量化(1）测评目的的隐蔽性。法法.（1）顺序量化：先依据素质特征或标准，（2）内容的非结构性与开放性。【概念】应聘笔试是采用笔试测验的方法将所有素质测评对象两两比较排成序列，然（3）反应的自由性。
26、在投射技术中，应对应聘人员初次选拔的活动过程。后赋予相应的顺序数值.（1 表示第一名，2【知识测评】【种类】基础知识侧杨、专业知识测验、表二名）知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结外语考试。（2）等距量化：比顺序量化进一步,要求排构与知识水平测量与评定。【笔试设计与应用的程序】列有强弱大小先后六个知识测评层次：1、成立教务小组（3）比例量化：存在倍数关系，在上两种（1）记忆(最低层次）2、制订笔试计划基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1（2）理解3、设计笔试试题很好，0.8 较好,0。6 一般）(3）应用4、监控笔试过程4、当量量化:所谓当量量化，就是先选择一（4）分析5、笔试阅卷评分中
27、介变量，把诸种不同类别或并不同质的素（5）综合6、笔试结果运用质测评对象进行统一性的转化。（6）评价(最高层次）.【应聘笔试题的设计方法】【员工素质测评标准体系】素质测评标准【能力测评】1、客观题体系的要素有标准、标度和标记三要素组成。能力测评包括一般能力测评（即智力测验)、客观题优点：1、标准:所谓标准，就是指测评标准体系的特殊能力测评（包括文书能力测评、操作能题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广；【面试的基本程序】（1)将模型分解为一组选拔性素质,每一个评分依据唯一的答案，评判更科学、客结构完整的面试的程序：就一个测评指标.观；1、面试的准备阶段(2)请专家为指标设计一系列问题，并
28、进行方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工（1）制定面试指南:面试团队的组建、面试修改完善，形成问卷.具，大大提高了效率.准备、面试提问分工和顺序、面试评分技巧、(3）将问卷发放给员工进行预先测试客观题的缺点：面试评分方法（4）编写结构化面试大纲写试卷的难度大（2)准备面试问题3、制定评分标准及等级评分表不易对人的综合分析、运用能力和文字（3）评估方式确定4、培训结构化面试考官,提高结构化的信度表达能力进行测试;（4）培训面试考官和效度容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答2、面试的实施阶段一般包括 5 个阶段(1）具有相关专业知识，了解有关信息,清案，降低了考试的信度;（1）关系建立阶段：面试考官应消
29、除应聘楚指标标准题目的相将资背景信息考试的耗费比较大.者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为（2）有社会工作经验，善于观察,能客观评设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、下一步的面试沟通做好准备。可以预料到定判断题、改错题等多种形式。的问题开始发问 用封闭性问题(3）掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧2、主观题（2）导入阶段：面试考官应提问一些应聘（4）具有良好的个人品德，和善公正。优点：者一般有所准备的、比较熟悉的题目.用开5、结构化面试及评分题的内容综合度高；放性问题6、决策具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发(3)核心阶段：核心胜任力的事例用行为【结构化面试的开发】挥，有昨于考查知识的运
30、用能力、深层次 的性问题与其它问题配合使用1.测评标准的开发，即选拔性素质模型构认识思维能力；（4）确认阶段:面试考官应进一步对核心阶建;主观试题命题量少，题干比较简单.但段所获得的信息进行确认。常用开放性问题2。结构化面试问题的设计；主观题也有一定的缺点：(5）结束阶段：常用行为性和开放性问题3。评分标准的确定。试的内容范围有局限性,分数占的比重3、面试的总结阶段八、简述行为结构面试的内涵和问题设计八、简述行为结构面试的内涵和问题设计大，考生一道题目的得失对结果的影响偏大；（1）结合面试结果要求要求:主观题没有统一的答案,容易受到批阅（2）面试结果的反馈【行为描述面试内涵】人自身的知识及其专
31、业水平,以及评判标准（3）面试结果的存档简称 BD(behavior description）面试,是一种等主客观因素的制约和影响；【面试中的常见问题】特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区批阅主要靠人工完成，效率比较低,不1、面试目的的不明确别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜能用现代化的评分手段替代。2、面试标准的不具体任特征的行为性问题。行为描述面试的实设计主观题时，可以采用简答题、论述题、3、面试缺乏系统性质作文题、案例分析题、方案设计题等多种形4、面试问题设计不合理1。用过去的行为预测未来的行为式。5、面试考官的偏见2。识别关键性工作要求六、说明面试的内涵、类型、发展趋势以六、说明
32、面试的内涵、类型、发展趋势以（1）第一印象3。探测行为样本及基本程序，常见问题与实施技巧及基本程序，常见问题与实施技巧(2)对比效应【问题设计要求】【面试的概念】（3）晕轮效应行为结构面试的问题设计要求包括：面试是指在特定的时间和地点，由面试考官(4)与我相似心理1、情境：即经历过的特定工作 情境或任务；与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进（5)录用压力2、目标：即在这情境当中所要达到的目标；行面谈、相互观察、相互沟通的过程。【面试的实施技巧】3、行动即为达 到该目标所采取的行动；(1）以谈话和观察为工具1、充分准备4、结果即行动的结果,包括积极和消极的结（2）是一个双向沟通的过程2、灵活提
33、问果,生产性及非生产性的结果。（3)面试具有明确的目的性3多听少说九、简述招聘决策总的群体决策方法九、简述招聘决策总的群体决策方法(4）面试是按照预先设计的程序进行的4善于提取要点【群体决策法】（5）面试考官与应聘者在地位是不平等的5、进行阶段性总结是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由【面试的类型】6、排除各种干扰具有不同背景的多个决策人员对应聘者进1、根据面试的标准化程度，面试可分为结7、不要带有个偏见行评价和打分，最后综合各决策人员的评价构化面试、非结构化面试和斗结构化面度。8、在倾听时注意思考意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决2、根据面试实施的方式，面试可分为单独9注意肢体语言沟通
34、策方法.面试与小组面试。七、简述结构化面试的实施程序和开发方七、简述结构化面试的实施程序和开发方群体决策法的特点：3、根据面试的进程,面试可分为一次性面试法：法：1.决策人员的来源广泛，多角度进行评价，与分阶段面试。【结构化面试的实施程序】比较全面，满足企业选拔综合性人才的要求。4、根据面试题目的内容,面试可分为情景性1、构建选拔性素质模型2。决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决面试和经验性面试。(1)组建测评小组策者的主观因素对决策结果的影响，提高了【面试的发展趋势】（2）从优秀任职人员先出一测验样本招聘决策的客观性.1、面试形式丰富多样(3)对测验样本进行人格测验,总结素素质特3.群体决策
35、法运用了运筹学群体决策法的2、结构化面试成为面试的主流征原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.3、提问的弹性化（4）将结果进行综合,列出选拔性素质表十、简述无领导小组讨论的概念、类型、十、简述无领导小组讨论的概念、类型、4、面试测评的内容不断扩展(5)对各个素质进行分析,绘制素质线,构建原理和优缺点：原理和优缺点：5、面试考官的专业化模型【概念】无领导小组讨论（leaderless group6、面度的理论和方法不断发展2、设计结构化面试提纲discussion 简称 LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（69 人),在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题(即一个
36、主题）进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。【类型】1、根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论:2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论:【原理】无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法,目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”。【优缺点】1、优点（1)具有生协的人际互动效应（2）能在被评价者之间产生互动（3）讨论过程真实，易于客观评价（4）被评价者难以掩饰自己的特点（5）测评效率高2、缺点（1）题目的质量影响测评的质量（2)对评价者和测评标准的要求较高(3）应聘者表现易受同组其他成员影响（4）被评价者的
37、行为仍然有伪装的可能性十一、十一、简述无领导小组讨论的操作流程简述无领导小组讨论的操作流程（步（步骤）骤）1、前期准备(1）编制讨论题目（2）设计评分表（3）编制计时表（4）对考官的培训（5）选定场地：(6）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组,69 人一组,保持同组成员相互陌生2、具体实施阶段（1）宣读指导语(2）讨论阶段（发言内容发言的形式和特点发言的影响)3、评价与总结考官应该着重评估被评价者以下几点:（1）参与程度（2）影响力（3）决策程度（4)任务完成情况（5）团队氛围和成员共鸣感十二、简述无领导小组讨论题目的类型、十二、简述无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程设计原则和流程【题目
38、的类型】1、开放式问（一个人成功的因素有哪些?）“好的管理者应具备哪些素质?”2、两难式问题(好的领导应重视效率还是公平）3、排序选择型问题（一个人成功的因素重要性排序？）4、资料争夺型题目5、实际操作型题目【设计题目的原则】1、联系工作内容2、难度适中置效率分析的方法3、具有一定的冲突性【人力资源个体与整体配置的方法】【题目设计的流程】1、劳动定额配置法1、选择题目类型（选择排序型和资源争夺2、企业定员配置法型问题）3、岗位分析配置法2、编写试题初稿【人力资源配置效率的分析方法】3、进行试题复查生产率指标是衡量企业经济效益的一项极4、聘请专家审查其重要的指标，企业生产率的测定指标，按5、组织
39、进行试测照其构成的不同，可以分为：（1)题目的难易度（1)单要素生产率(2)题目的平衡性（2）要素生产率6、反馈、修改、完善（3)全要素生产率三类指标。三方面的意见:劳动生产率作为企业生产率测定的基本指（1)参与者的意见标,是研究企业人力资源配置状况的基本依(2)测评者的意见据之一。（3）统计分析的结果）具体来说,劳动生产率指标可采用正指标和十三、简述企业人力资源配置的概念、意义逆指标两种表示方法。和员工个体素质的构成（1）产量表示法.【概念】（2)时间表示法。人力资源配置是指在多种因素综合作用下，劳动生产率的高低与产品数量或产值成正企业内各个部门实际投入和占用的劳动力比，与活劳动消耗量成反比
40、。总量。第三章 培训与开发【意义】一、简述企业员工培训规划的概念、培训一、简述企业员工培训规划的概念、培训企业人力资源管理的各个工作环节都是围计划制定的内容和要求，企业员工培训规计划制定的内容和要求，企业员工培训规绕“人力资源配置”这一关核心问题展开的.划设计的基本程序和方法划设计的基本程序和方法1、人力资源规划是从总量及其结构上实现【员工培训规划概念】企业人力资源合理配置的过程作为企业人力资源开发的重要组成部分,员2、人员招募、选拨和录用是实现员工个人工培训规划在企业培训管理活动中具有极与工作岗位的匹配，企业各类员工的招聘过为重要的地产和作用。它是在培训需求分析程其实质就是实现人力资源个体和
41、整体优的基础,从企业总体发展战略的全局出发，化配置的过程。根据企业各种培训资源的配置情况,对计划3、从企业员工培训开发的全过程来看，它期内的培训目标对象和内容培训的试图从员工个体素质和整体素质两个方面，规模和时间培训评估的标准负责培训为企业人力资源的开发和有效配置奠定了的机构和人员培训师的指派培训费用基础的预算等一系列工作所作出的统一安排。4、从员工绩效管理的目标、内容、方式和【培训规划的内容】最终成果来看，它是提高企业人力资源个体、1、培训的目的整体配置质量和效益的重要前提与基本保2、培训的目标障。3、培训对象和内容【员工个体素质的构成】：4、培训的范围年龄、性别、体质、性格、智力、品德.5
42、、培训的规模十四、简述员工整体素结构分析和企业各类6、培训的时间人员比例关系分析的方法7、培训的地点【员工整体素质结构分析】8 培训的费用1、年龄结构合理化培训成本由两部分构成：2、性别结构合理化（1）直接培训成本3、知识结构合理化（2)间接培训成本4、专业结构合理化9、培训的方法(专业技能培训应采取边实践5、生理心理素质结构合理化边学习）【企业各类人员比例关系的分析】10、培训的教师（培训管理工作以教师为主处理好五种人员比例关系导）1、生产人员与非生产人员的比例关系.11、计划的实施2、生产人员内部的各种比例关系。【要求】(系标有普）3、企业男女两性员工的比例关系。1、系统性（培训是一项系统
43、工程）4、技术与管理人员及其内部各类人员之间2、标准性（标准化是相对于经验化而言的）的比例关系.3、有效性（基本特点:可靠性、针对性、相5、其他的比例关系，如：企业中青年、老关性、高效性）年员工的比例关系。4、普遍性(适合不同任务、不同对象、不同十五、简述人力资源个体与整体配置及其配需要）【培训规划设计的程序和方法】【人力资源管理部门培训管理职责】2、课程设置。1、企业员工培训需求分析（前提)培训的组织管理、培训的需求管理（需求 分3、教学形式。（1）企业战略分析析、需求确认）、培训的行政管理、培训的4、教学环节.(2）组织分析资源管理(培训师、培训教材）。5、教学时间安排。（3）任务分析【培
44、训计划的实施与管理控制】【培训课程的需求度调查】（4）人员分析1、明确实施培训计划的基本思路1、确定课程需求度调查项目（5)员工职业生涯分析2、确立培训计划的监督检查指标2、课程信息和资料的收集2、明确企业员工培训目标3、计划实施全过程的评估与管控.（1)咨询客户、学员和有关专家。（1)目标层次:可达，应达，必达【实施培训计划管理的配套措施】（2）借鉴其他培训课程。3、员工培训规划设计的基本程序1、企业全员培训文化的培育【培训课程体系的设计定位】（1)明确培训规划的目的2、企业全员培训环境的营造、1、培训课程的类别（2）获取培训规划的信息3、企业培训师资队伍的建设（1）认知领域（3）培训规划的
45、研讨与修正4、企业培训课程的开发与管理（2）情感领域（4）把握培训规划设计的关键点5、企业员工培训成果的跟进（3）精神运动领域(5）撰写培训规划方案。6、全员员工培训档案的管理2、培训课程性质与任务层次二、简述年度培训计划的构成和基本内容，二、简述年度培训计划的构成和基本内容，7、员工培训激励机制的确立.（1）知识培训-知识更新年度培训计划设计的基本程序和主要步骤年度培训计划设计的基本程序和主要步骤四、简述企业培训课程设计的特征四、简述企业培训课程设计的特征,培训课培训课（2）技能培训能力补充【构成】程设计的基本原则程设计的基本原则,培训课程的构成要素，培训课程的构成要素，（3)思维培训-思维
46、变革1、封面以及课程教学计划的内容，培训课程的需以及课程教学计划的内容，培训课程的需（4)观念培训-观念转变2、目录求度调查求度调查,培训课程体系的设计定位，适用培训课程体系的设计定位，适用（5)心理培训-潜能开发3、计划概要培训方式的选择，培训课程体系的编制，培训方式的选择，培训课程体系的编制，3、培训课程系列的编排4、主体计划信息反馈与课程的修订程序和方法，以及信息反馈与课程的修订程序和方法，以及（1）新员工培训课程5、附录。国外课程设计的基本模式国外课程设计的基本模式.(2)生产人员培训课程【基本内容】【训课程设计的特征】（3）新产品开发人员培训课程培训目标、时间与地点、内容与课程、负责
47、在企业不同的发展阶段应该采用不同的培(4）管理人员培训课程人与培训师、对象、教材与工具、形式与方训课程（5）其他业务人员的培训法、预算。1、创业初期。应集中力量提高创业者的营【培训课程体系的编制】【年度培训计划设计的基本程序】销公关能力、客户沟通能力。1、基本要求前期准备、培训调查与分析研究、年 度培2、发展期.应集中力量提高中层管理员的管2、编制的主要任务训计划的制定（部门培训需求分析、制定部理能力,管理知识，管理观念和管理技 能。3、培训课程项目系列门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、3、成熟期。推动企业中每一个员工把自己（1）培训课程培训大纲个部门修改完成）、年度培训计划的审批及的工作
48、同企业的目标紧密结合起来,从根本（2）课程课程系列计划开展。上提高企业的素质。（3)员工培训课程计划【年度培训计划设计的主要步骤】【培训课程设计的基本原则】4、课程设计文件的格式1、培训需求的诊断分析1、培训课程设计的根本任务是满足企业与（1）封面2、确定培训对象:分析员工状况、分析员工学习者的需求（2）导言差距、筛选培训对象(有意愿、工作联系、2、培训课程设计的基本要求是应体现成年（3）内容大纲能马上应用、满足必备条件且需要技能、能人的认知规律（4）开发要求完成、能把培训损失时间弥补回来）；3、培训课程设计的主要依据是现代系统理(5）交付要求3、确定培训目标：培训目标层次分析、培论的基本原理
49、（6）产出要求训目标可行性检查（准确定位、具体明确可【培训课程的构成要素】5、编排培训课程的关键点量化、能够合理分解、有相应时间限制）、1、课程目标。【信息反馈与课程的修订程序和方法】【国目标的订立；2、课程内容.外课程设计模式】4、根据岗位特征确定培训项目和内容；3、课程教材。1、肯普：5、确定培训方式和方法：职内培训、职外4、教学模式。（教学模式是指学习活动的安2、加涅和布里格斯:培训、自我开发；排和教学方法的选择）3、迪克和凯里：6、做好培训经费预算与控制：确定培训计5、教学策略。（教学策略是指教学程序的选五、简述培训课程教学课程中各种培训材五、简述培训课程教学课程中各种培训材划方案以及
50、全部经费预算情况、确定年度培择和教学资源的利用）料的准备，培训教师的来源和特点料的准备，培训教师的来源和特点,以及培以及培训计划、分配培训预算、估算部门培训 费6、课程评价。训手段训手段,教学设备器材等教学资源开发的内教学设备器材等教学资源开发的内用、调整部门培训预算方案、确定培训项目；7、教学组织。容和要求，以及培训师选聘的标准。容和要求，以及培训师选聘的标准。7、设计培训评估项目和工具：内容效度、8、课程时间。【各种培训材料的准备】学习效度、反应效度；9、课程空间。(课程空间主要指教室，以及1、工作任务表 作用如下：8 年度培训计划的确定方式：召开会议，参其他可以利用的场所,如图书馆、实验