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1、第十六讲 从战略到行动主要内容要把要把战略最略最终转化成化成为业绩，不，不仅需要需要顽强拼搏拼搏的精神和精益求精的工作作的精神和精益求精的工作作风，也需要用一，也需要用一组绩效指效指标来引来引导员工的行工的行动，近年来，近年来颇为流行的平流行的平衡衡计分卡正是分卡正是这样一种管理工具。一种管理工具。这一一单元主要元主要介介绍平衡平衡计分卡的原理和运用，内容包括：分卡的原理和运用，内容包括：一、一、战略略实施的施的误区区二、平衡二、平衡计分卡的基本构成分卡的基本构成三、三、战略地略地图四、关四、关键绩效指效指标的的选择五、基于平衡五、基于平衡计分卡的分卡的战略管理略管理过程程一、战略实施的误区麦
2、肯锡公司的两位专家曾提出这样的问题，麦肯锡公司的两位专家曾提出这样的问题，“战略是高明战略是高明的，但你能付诸实施吗？的，但你能付诸实施吗？”两位专家指出：两位专家指出：一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更高明但企业力所不能及的战略，能取得更好的成果。力所不能及的战略，能取得更好的成果。战略基本上可以分为两类：转换型战略和经营性战略。采用转换战略基本上可以分为两类：转换型战略和经营性战略。采用转换型战略的企业可能面临很大的不确定性，战略的目的在于改变游型战略的企业可能面临很大的不确定性，战略的目的在于改变游戏规则；而采用经营型战
3、略的公司棉队的不确定程度较低，多数戏规则；而采用经营型战略的公司棉队的不确定程度较低，多数公司试图遵循旧的游戏规则战胜竞争对手。公司试图遵循旧的游戏规则战胜竞争对手。一些公司的事例说明在经营型战略中一些公司的事例说明在经营型战略中掌握正确衡量标准掌握正确衡量标准的重要性，的重要性，改进业绩的措施是企业高层管理者议事日程中主要的内容，是各改进业绩的措施是企业高层管理者议事日程中主要的内容，是各级管理者专注的工作。级管理者专注的工作。战略思维的断层一家咨一家咨询公司公司对美、日、英、法、意、德、澳美、日、英、法、意、德、澳这七个七个发达达国家中年国家中年经营收入超收入超过五五亿美元的大型公司美元的
4、大型公司进行了行了调研，研，发现在在1988至至1998西方工西方工业国家国家经济最最为景气的十年景气的十年间，这些大企些大企业中只有八分之一的累中只有八分之一的累计年盈余超年盈余超过5.5%，且股，且股东报酬率超酬率超过资金成本。而金成本。而这些公司中的三分之二都些公司中的三分之二都订立立了高于了高于9%的成的成长目目标，真正，真正实现这一目一目标的企的企业不到十不到十分之一。分之一。真正的真正的问题并不在并不在“拙劣的拙劣的战略略”，而在于，而在于“差差劲的的执行行”（卡普（卡普兰和和诺顿），多数企），多数企业在在战略略执行方面是不成功行方面是不成功的。原因之一是的。原因之一是战略思略思维
5、与行与行动之之间出出现断断层。战略思略思维与行与行动之之间的断的断层往往是往往是认识上的断上的断层，高，高层领导认为他已他已经选定了明确的目定了明确的目标，而下属却不知所措。，而下属却不知所措。为何战略难以实施战略方案略方案应该具有内在一致性，如果一些具有内在一致性，如果一些逻辑关系不成立，关系不成立，就就难以把以把战略略转化化为行行动制定制定战略的基本假略的基本假设（如（如对顾客的基本需求和成功关客的基本需求和成功关键因素的因素的认识）存在）存在问题战略目略目标之之间的关系不明确（如同的关系不明确（如同时追求多个相互矛盾的目追求多个相互矛盾的目标，又没有清楚地界定又没有清楚地界定这些目些目标
6、的的优先先顺序）序）战略方案具有内部一致性略方案具有内部一致性时，下列，下列问题依然会困依然会困扰战略略实施的施的进程程缺乏充分的缺乏充分的组织动员，一，一线管理者不了解企管理者不了解企业的的战略意略意图没有没有对组织结构构进行适度行适度调整，一些重要管理整，一些重要管理职能没得到能没得到强化化授授权不当，下一不当，下一级单位或自行其事，或不知所位或自行其事，或不知所为管理重心或管理重心或组织资源配置不当源配置不当缺少引缺少引导行行动的的绩效指效指标（不可能事先（不可能事先设计出所有的行出所有的行动）把战略转化成行动要走出要走出战略略实施的施的误区，就要把区，就要把战略不断地略不断地转化化为行
7、行动，但但许多行多行动，特，特别是在是在战略略实施施过程中程中对工作工作进行行持持续改改进的行的行动方案，往往来自于一方案，往往来自于一线管理者的提管理者的提议，而，而战略方略方案中的案中的“行行动”，只能，只能为持持续改改进指明方向。指明方向。许多美国企多美国企业实施的六西格施的六西格玛战略略为我我们提供了有价提供了有价值的的启示。启示。这些企些企业推行六西格推行六西格玛战略略时会建立由黑会建立由黑带大大师、黑黑带、绿带等人等人员组成的人力成的人力资源源结构，构，这些些资格不格不仅反反映出相映出相应人人员的的资质与能力，取得与能力，取得这些些资格也是格也是进一步晋一步晋升的条件，企升的条件，
8、企业还采用采用“七步七步骤方法方法”不断引出新的行不断引出新的行动。“七步七步骤方法方法”的要点是界定的要点是界定问题，找出原因，然后，找出原因，然后经过分析，制定方法及分析，制定方法及实行改行改进，最，最终把改把改进方法制度化。方法制度化。六西格玛管理的七步骤方法第一步：第一步：寻找找问题。把要改善的。把要改善的问题找出来，当目找出来，当目标锁定后便召集有关定后便召集有关员工，成工，成为改善主力改善主力,并并选出出项目目领导人。人。第二步：研究第二步：研究现时生生产方法。收集方法。收集现时生生产方法的数据，并作整理。方法的数据，并作整理。第三步：第三步：为问题找出原因。找出原因。结合有合有经
9、验工人，利用工人，利用头脑风暴、暴、质量管理量管理表或表或鱼骨骨图表，找出每一个可能表，找出每一个可能发生生问题的原因。的原因。第四步：第四步：计划及制定解决方法。再利用各有划及制定解决方法。再利用各有经验员工和技工和技术专才，通才，通过头脑风暴方法和各种暴方法和各种检验方法方法,找出各解决方法。找出各解决方法。第五步：第五步：检查效果。通效果。通过数据收集、分析、数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和其解决方法是否有效和达到什么效果。达到什么效果。第六步：把有效方法制度化。当方法第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定明有效后，便制定为工作守工作守则。第七步：第七步：检讨成效并成
10、效并发展新目展新目标。有效的持续改进持持续改改进行行动是是内生的内生的（实际上，上，战略行略行动的主的主要内容都是内生的）要内容都是内生的），而，而战略略实施的施的误区之一正区之一正是是过分依靠外部分依靠外部单位位（如咨（如咨询公司）。公司）。一些企一些企业实施的六西格施的六西格玛战略的略的经验告告诉人人们，如果持如果持续改改进行行动不能与不能与战略相略相结合（比如合（比如对某某个即将被市个即将被市场淘汰的淘汰的产品品进行改行改进），），这些行些行动就会就会变得毫无意得毫无意义。有效的持有效的持续改改进至关重要，至关重要，为此此要要让一一线管理者明白管理者明白战略行略行动的内涵的内涵以一以一组
11、反映反映战略意略意图的的绩效指效指标诱发持持续改改进行行动二、平衡计分卡的基本构成1990年，哈佛商学院教授卡普年，哈佛商学院教授卡普兰(RobertSKaplan)与复与复兴集集团总裁裁诺顿(DavidPNorton)在咨在咨询工作中工作中发现一些企一些企业使使用企用企业计分卡分卡(CorporateScorecard)，两人开始共同研究，两人开始共同研究“未来的未来的组织绩效效测评方法方法”。1990年年12月研究小月研究小组反复反复讨论后确定，后确定，计分分卡卡围绕四个独特角度：四个独特角度：财务、顾客、内部、学客、内部、学习与成与成长，组成新的成新的测评系系统称之称之为平衡平衡计分卡。
12、分卡。1992年年1-2月于哈佛商月于哈佛商业评论发表表论文，并引起各界的广泛关注。文，并引起各界的广泛关注。出出发点之一，点之一，“只有能只有能够测量，才能量，才能够管理管理”根据根据GartnerGroup的的调查，到，到2000年年为止，在止，在财富富杂志公布志公布的世界前的世界前1000位公司中有位公司中有40%的公司采用了平衡的公司采用了平衡计分卡系分卡系统。一个简要的例子驾驶飞机所需的信息机所需的信息燃料燃料飞行速度、高度行速度、高度方向方向目的地目的地在复在复杂的的飞行任行任务中，若只有一中，若只有一项指指针数据，航行是非常危数据，航行是非常危险的。的。仪表板必表板必须能同能同时
13、提供提供许许多多的重要数据，例如：油料、多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气航速、高度、气压、目的地、温度、目的地、温度、经纬度度等，以及等，以及对未来未来环境的境的预测模模拟，好，好让飞机机驾驶员做最好的反做最好的反应与判断，才能安然抵达与判断，才能安然抵达目的地。目的地。卡普卡普兰和和诺顿将平衡将平衡计分卡形象的比分卡形象的比喻为飞机座机座舱中的指示中的指示盘：它：它使企使企业经理能理能够一眼一眼发现复复杂的信息。的信息。飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量传统财务测评的缺陷不足以引导或评估组织在竞争环境中地位不足以引导或评估组织在竞争环境中地位只解释过去部份行动只解释过去部
14、份行动,并无法说明全部行动并无法说明全部行动无法反映公司无形资产的价值无法反映公司无形资产的价值:优良产品或服务优良产品或服务新产品开发能力新产品开发能力训练有素的员工训练有素的员工快速响应的流程快速响应的流程满意与忠诚顾客满意与忠诚顾客因应环境的对策因应环境的对策不能靠一个仪表驾驶飞机不能靠一个仪表驾驶飞机造成问题的原因财务指标的不尽如人意来自：财务指标的不尽如人意来自：财务指标属于财务指标属于结果性指标结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果，只能告诉管理人员先前决策的结果，很少用来预测未来的绩效。很少用来预测未来的绩效。无法对正在进行的活动进行评价无法对正在进行的活动进行评价,无法提供
15、决策所需信息。无法提供决策所需信息。财务性指标强调财务性指标强调内部性而非外部性内部性而非外部性，将实际数与预算数相比，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。而非与竞争者相比。改善状况的建议改善状况的建议结合先导性的指标结合先导性的指标找出财务指标与日常业务行为的关系找出财务指标与日常业务行为的关系平衡计分卡观察企业的四个角度测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样满足我们怎样满足股东？股东？测评指标测评指标目标目标内部流程角度内部流程角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标学习与创新角度学习与创新角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测
16、评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？对四个角度的简单解释财务方面：方面：其目其目标是解决是解决“股股东如何看待我如何看待我们?”这一一类问题。告。告诉企企业管理管理者他者他们的努力是否的努力是否对企企业的的经济收益收益产生了生了积极的作用，因此极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出方面是其他三个方面的出发点和点和归宿。宿。总之，之，财务方面是描述方面是描述已已经发生的事情，与生的事情，与传统的的计量并没有什么不同。量并没有什么不同。财务指指标包括包括销售售额、利、利润额、资产利用率等。利用率等。顾客方面：客方面：其目其目标是解决是解决“顾客如何看待我客如何看
17、待我们?”这一一类问题。通。通过顾客的眼客的眼睛来看一个企睛来看一个企业，从，从时间(交交货周期周期)、质量、服量、服务和成本几个方面和成本几个方面关注市关注市场份份额以及以及顾客的需求和客的需求和满意程度。客意程度。客户方面体方面体现了企了企业对外界外界变化的反映。客化的反映。客户指指标包括送包括送货准准时率、客率、客户满意度、意度、产品退品退货率、合同取消数等。率、合同取消数等。对四个角度的简单解释（续）内部流程方面：内部流程方面：其目其目标是解决是解决“我我们擅擅长什么什么?”这一一类问题，报告企告企业内部效率，关注内部效率，关注导致企致企业整体整体绩效更好的效更好的过程、决程、决策和行
18、策和行动，特，特别是是对顾客客满意度有重要影响的企意度有重要影响的企业过程。如生程。如生产率、生率、生产周期、成本、合格品率、新周期、成本、合格品率、新产品品开开发速度、出勤率等。内部速度、出勤率等。内部过程是企程是企业改善其改善其经营业绩的重点。的重点。学学习和成和成长方面：方面：其目其目标是解决是解决“我我们是在是在进步步吗?”这一一类问题，将注，将注意力引向企意力引向企业未来成功的基未来成功的基础，涉及人，涉及人员、信息系、信息系统和市和市场创新等新等问题。平衡计分卡四个方面的平衡平衡意味着不能只看重某一方面，而平衡意味着不能只看重某一方面，而应同同时关注关注在在长期与短期目期与短期目标
19、之之间在外部在外部计量（股量（股东和客和客户）和关）和关键内部内部计量（内部流量（内部流程程/学学习和成和成长）之）之间在所求在所求结果和果和这些些结果的果的执行行动因之因之间在在强调客客观性性测量和主量和主观性性测量之量之间平衡平衡计分卡的特点分卡的特点同同时关注各主要指关注各主要指标，防止片面性，防止片面性限制使用的限制使用的测评指指标的数目，便于把握要点的数目，便于把握要点把注意力集中到把注意力集中到战略略远景上来，将景上来，将绩效效评估提升到估提升到战略略层次，要求次，要求组织的高的高阶管理者必管理者必须参与参与标准的准的订定定和衡量和衡量结果的果的诠释与决策。与决策。平衡计分卡在战略
20、绩效测评上的应用测评指指标的指的指导作用作用顾客内部流程学习与创新平衡计分卡平衡计分卡财务指标短期财务绩效提升传统的测评体系传统的测评体系企业整体的提升企业整体的提升将使命转化成为希望的成果三、战略地图要把要把战略略转化化为行行动，首先要从行，首先要从行动的的层面描述面描述战略，在略，在这方面，方面，军事事战略的略的实施施过程程为我我们提提供了很好的供了很好的说明。一个明。一个计划周密的划周密的军事事战略要清略要清楚地楚地说明每个明每个战略略执行行单位（比如位（比如师或或团）承担）承担的任的任务、行、行进路路线与完成的与完成的时间。每一。每一战略略执行行单位再位再对战斗斗单位位进行部署。行部署
21、。企企业具有更复具有更复杂的的结构，每个企构，每个企业都承担着多重都承担着多重相互矛盾的目相互矛盾的目标，（如成，（如成长和收益在很多情况下和收益在很多情况下就是一就是一对矛盾的目矛盾的目标），各部），各部门对这些目些目标的的贡献也不是献也不是简单的的线性关系。正式由于性关系。正式由于这种原因，种原因，在在执行行战略之前，更略之前，更应努力把努力把战略描述清楚。略描述清楚。战略地略地图正是把正是把战略略讲述清楚的一个工具。述清楚的一个工具。例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地图发展后备发展后备人才计划人才计划提供信用与产品提供信用与产品相关训练项目相关训练项目良好的工作环境良好的工作环境工作团
22、队工作团队有竞争力有竞争力的薪酬的薪酬增加费用收入增加费用收入加强成本控制加强成本控制将信用成本将信用成本降至最低降至最低从核心顾客从核心顾客争取最大营收争取最大营收增加净利增加净利提供快速提供快速准确的服务准确的服务提供全球提供全球网路银行业务网路银行业务成为美洲最大成为美洲最大外籍批发银行外籍批发银行成为可靠的成为可靠的信用来源信用来源区隔与分级区隔与分级密切协同合作密切协同合作瞄准区隔机会瞄准区隔机会加强灾难复原加强灾难复原与持续运营计划与持续运营计划授信核准流程授信核准流程加强供应链加强供应链协同合作协同合作推进技术创新推进技术创新加强拉美地区加强拉美地区风险管理风险管理预防性风险管理
23、预防性风险管理营收成长营收成长风险管理风险管理提高效率提高效率财务角度财务角度顾客角度顾客角度过程角度过程角度人力资本角度人力资本角度银行整银行整体目标体目标事业单事业单位目标位目标分工分工目标目标战略主题与战略性衡量项目战略是由一略是由一组战略主略主题所所组成的，成的，战略主略主题说明了企明了企业如如何何实现其市其市场定位。定位。如果一如果一项战略只是略只是简要地要地说明了明了长期目期目标，而不能把，而不能把战略展开成略展开成为若干主若干主题，战略略实施也就无从施也就无从谈起。起。对战略主略主题的的进一步展开，可以把主一步展开，可以把主题与价与价值链更好地更好地连接在一接在一起，如起，如发展
24、展“复合型供复合型供应链”这个主个主题就涉及就涉及电子商子商务、顾客管客管理、物流、信息服理、物流、信息服务、多点嵌入供、多点嵌入供应链这五方面的内容。五方面的内容。战略地略地图中的中的圆圈被称圈被称为战略性衡量略性衡量项目，每个目，每个项目可以目可以用一个或数个用一个或数个绩效指效指标来衡量。来衡量。战略性衡量略性衡量项目是目是战略主略主题的具体表达，同的具体表达，同时又是又是设计平衡平衡计分卡的基分卡的基础。通。通过列列出一出一组战略性衡量略性衡量项目以及相互之目以及相互之间的的逻辑联系，系，战略地略地图可以把可以把战略略“说清楚，清楚，讲明白明白”。绘制战略地图战略地略地图由一由一组“战
25、略性衡量略性衡量项目目”组成的成的逻辑结构构图，每个衡量，每个衡量项目既是目既是战略的重要略的重要组成成单元，元，又是被衡量又是被衡量对象。在象。在设计平衡平衡计分卡的分卡的过程中，程中，战略地略地图中的每个衡量中的每个衡量项目被展开成目被展开成为一一项或数或数项关关键绩效指效指标。通。通过对这些指些指标的的测评，高，高层管理者就可以看出管理者就可以看出战略略实施施进程的全貌。程的全貌。战略地略地图内的内的逻辑关系也可以被解关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，关系，比如，“如果提高年如果提高年营收收额，则可以增加可以增加利利润”。但。但这种种逻辑关系只在一定的前提假关系只在一定的前提假
26、设下下才成立，才成立，绘制制战略地略地图时首先要首先要检验相关假相关假设。股东价值股东价值财财务务角角度度顾顾客客角角度度过过程程角角度度学学习习与与成成长长生产率生产率增加营收增加营收价格价格质量质量时间时间功能功能伙伴伙伴品牌品牌人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本运营运营管理管理创新创新管理管理顾客顾客管理管理法规法规管理管理平衡计分卡的战略地图架构平衡计分卡的战略地图架构产产品品属属性性关系关系形象形象顾客价值主张顾客价值主张 澄清为顾客创造澄清为顾客创造价值的条件。价值的条件。因果关系因果关系 界定无形资产转化界定无形资产转化为价值的逻辑链条。为价值的逻辑链条。价值创造流
27、程价值创造流程 界定将无形资产界定将无形资产转化为顾客与财务转化为顾客与财务成果的内部流程。成果的内部流程。聚合资产与活动聚合资产与活动 界定为创造价值界定为创造价值而必须获取和整合而必须获取和整合的无形资产。的无形资产。长短期目标的战略平衡绘制战略地图不只是在几绘制战略地图不只是在几个战略性衡量项目之间连个战略性衡量项目之间连上几条线，而更重要的是上几条线，而更重要的是明确战略是如何在相互矛明确战略是如何在相互矛盾的目标之间达成平衡。盾的目标之间达成平衡。一般而言，通过成长来提一般而言，通过成长来提高股东价值的过程要比通高股东价值的过程要比通过效率的途径来得缓慢，过效率的途径来得缓慢，但更具
28、有长期性。战略应但更具有长期性。战略应该明确说明，企业在这两该明确说明，企业在这两个方向上希望达到的目的个方向上希望达到的目的以及要投入的力量。以及要投入的力量。长期股东价值长期股东价值改进成本结构改进成本结构提高资产提高资产利用率利用率扩大营收机会扩大营收机会强化顾客价值强化顾客价值提高效率提高效率加速成长加速成长降低资降低资金成本金成本提高合提高合格率格率管理产管理产能能消除瓶消除瓶颈颈增加新增加新的营收的营收来源来源增加从增加从现有顾现有顾客获得客获得的营收的营收为实现战略主题而必须匹配的内容利润利润飞机数较少飞机数较少增加营收增加营收吸引并维系吸引并维系更多乘客更多乘客准时服务准时服务
29、最低价格最低价格缩短起降缩短起降周期时间周期时间战略性工作战略性工作活动梯操作人员活动梯操作人员地勤人员整合地勤人员整合战略性系统战略性系统值班排程值班排程战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划行动方案行动方案预算预算标的标的关键绩效指标关键绩效指标目标项目目标项目战略主题：频繁可靠的起降战略主题：频繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人员训练地勤人员训练推出地勤系统推出地勤系统沟通方案沟通方案员工持股计划员工持股计划最佳周转时间最佳周转时间执行顾客关系执行顾客关系管理系统管理系统质量管理系统质量管理系统顾客爱用方案顾客爱用方案达到达到70%第一第一第
30、一第一30分钟分钟三年达三年达100%100%100%100%工作齐备程度工作齐备程度信息系统就绪信息系统就绪战略认知程度战略认知程度员工持股人数员工持股人数比例比例地面停留时间地面停留时间重复顾客数重复顾客数航空局评比航空局评比顾客评比顾客评比年增长年增长%10年增长年增长%5年增长年增长%2市场价值市场价值每座位营收每座位营收飞机租赁成本飞机租赁成本发展必须技能发展必须技能发展支援系统发展支援系统地勤人员与战地勤人员与战略整合略整合快速的起降快速的起降吸引并维系更吸引并维系更多顾客多顾客航班准时航班准时最低价格最低价格获利率获利率营收增长营收增长较少的飞机数较少的飞机数准时起飞率准时起飞率
31、95%顾客数顾客数年增长年增长%10四、关键绩效指标的选择战略性衡量略性衡量项目需要用一些目需要用一些绩效指效指标来衡量，才能达到来衡量，才能达到战略管理的目的。一般来略管理的目的。一般来说，许多衡量多衡量项目都目都对应着某些指着某些指标，因此列出指，因此列出指标并不困并不困难。但平衡。但平衡计分卡分卡强调运用少量运用少量的指的指标来反映来反映战略的略的进程。程。这种聚焦使得管理种聚焦使得管理层将将创造价造价值这类广泛的目广泛的目标转化成特定行化成特定行动方案，因此也帮助了解方案，因此也帮助了解组织中中谁对于于绩效提升效提升负有有什么什么责任。任。关关键绩效指效指标，特，特别是反映是反映顾客、
32、客、过程与学程与学习曾面的关曾面的关键指指标必必须具具备两个特性：价两个特性：价值影响力影响力ValueImpact，即，即这个指个指标对其他其他绩效指效指标的影响的影响与与“管理影响力管理影响力”ManagementInfluence，即，即这个指个指标可以通可以通过哪些管哪些管理手段来改理手段来改进。平衡平衡计分卡的核心是分卡的核心是战略地略地图，而非关，而非关键绩效指效指标。例：对顾客价值主张的衡量需要注意的是，并非每个衡量需要注意的是，并非每个衡量项目都能目都能够用指用指标全面地反映出来，究全面地反映出来，究竟竟选择这个或那个指个或那个指标来衡量，往往会来衡量，往往会对组织的管理工作的
33、管理工作产生影响。生影响。例如，美国通用例如，美国通用电气公司的一个事气公司的一个事业部曾部曾选用用飞机机发动机的机的检修修时间来反映工作效率，威来反映工作效率，威尔奇建奇建议改改为用用“wingtowing”的的时间，因，因为这是是顾客能客能够感受到的，而且反映了全感受到的，而且反映了全过程的效率。程的效率。相对竞争对手的价格相对竞争对手的价格降低顾客的成本降低顾客的成本降低顾客的成本降低顾客的成本产品的不良率产品的不良率顾客抱怨次数顾客抱怨次数 完美的质量完美的质量完美的质量完美的质量准时交付的比例准时交付的比例顾客的前置时间顾客的前置时间准时交付产品准时交付产品准时交付产品准时交付产品产
34、品或服务覆盖顾客需求的比例产品或服务覆盖顾客需求的比例库存中断的比例库存中断的比例提供最佳选择提供最佳选择提供最佳选择提供最佳选择战略实施中的无形资产从从战略略实施的角度看，卡普施的角度看，卡普兰和和诺顿将无将无形形资产归为三三类：人力人力资本，本，战略所要求的人和技能的匹配情况略所要求的人和技能的匹配情况信息信息资本，本，战略所要求的信息系略所要求的信息系统、基、基础设施施的匹配情况的匹配情况组织资本，本，战略所要求的略所要求的组织动员以及支持以及支持变革的能力革的能力这些无形些无形资产并不能独立的并不能独立的创造价造价值，而，而必必须与与战略略连接在一起。接在一起。如何设定目标值（标的）以
35、目前的水平以目前的水平难以达成难以达成以目前的水平以目前的水平可以达成可以达成创新、突破创新、突破(改进行动改进行动)维维 持持(日常管理日常管理)现况现况目标值目标值例例:提高市场占有率提高市场占有率现况现况20%20%目标值目标值 35%35%改进行动改进行动15%15%日常管理日常管理20%20%例：印度塔塔集团汽车塑胶系统公司印度塔塔集印度塔塔集团的汽的汽车塑胶公司是一个塑胶公司是一个专门生生产汽汽车配件的配件的企企业，该公司是印度国内汽公司是印度国内汽车制造商的一制造商的一级供供应商，提供商，提供汽汽车面板面板车门衬垫等多种等多种产品，同品，同时为国国际上上许多知名汽多知名汽车公司提
36、供配套公司提供配套产品。品。该公司奉行公司奉行总成本成本领先先战略。略。该公司的公司的财务目目标非常独特，即要把运用非常独特，即要把运用资本（本（该公司占公司占用集用集团的的资本）的收益率提高到加本）的收益率提高到加权平均平均资本成本以上。本成本以上。该公司采用的平衡公司采用的平衡计分卡由分卡由30多个指多个指标组成，通成，通过使用使用这种方法，公司种方法，公司领导能能够把注意力集中在关把注意力集中在关键绩效效领域之中，域之中，并且能并且能够在在寻多多问题上达成共上达成共识。塔塔汽车塑胶系统的战略地图财务构面财务构面F5：提高资产：提高资产利用率利用率F6：成为业界的成本领导：成为业界的成本领
37、导F1：提高资产报酬率：提高资产报酬率F3：提高从现有：提高从现有顾客获得的收益顾客获得的收益F2：增加顾客人：增加顾客人数，增加利润数，增加利润F4：建立外销业：建立外销业务，增加收益务，增加收益C1：高附加值产品与服务的首选，低成本且全方位服务提供者：高附加值产品与服务的首选，低成本且全方位服务提供者C3：达到世界级的质量和交货期的：达到世界级的质量和交货期的低成本制造，向顾客提供价值低成本制造，向顾客提供价值C2：以明显较低的成本和：以明显较低的成本和较短的时间执行整体专案管理较短的时间执行整体专案管理P2：提高质量以：提高质量以满足顾客要求满足顾客要求P7：改进设计、压型：改进设计、压
38、型以及专案管理的能力以及专案管理的能力P4：提高资产利用率：提高资产利用率降低运营成本降低运营成本P6：发展伙伴关系，：发展伙伴关系，提高技术并拓展新事业提高技术并拓展新事业P1：提高组装能力：提高组装能力以获取模块的供给以获取模块的供给P5：在顾客关系管理上：在顾客关系管理上展现出优异的成绩展现出优异的成绩L2：建立核心竞争力：建立核心竞争力L1：通过整合与授权，：通过整合与授权，营造推进行动的氛围营造推进行动的氛围L3：整合所有流程中的信息：整合所有流程中的信息顾客构面顾客构面过程构面过程构面学习构面学习构面P3：提高交货能力以：提高交货能力以满足国内外顾客要求满足国内外顾客要求该公司的平
39、衡计分卡衡量项目衡量项目指指标标F1：提高资产报酬率：提高资产报酬率运用资本报酬率运用资本报酬率F2：增加顾客人数，增加利润：增加顾客人数，增加利润新代工厂商数量新代工厂商数量新代工厂商的销售额新代工厂商的销售额F3：提高从现有顾客获得的收益：提高从现有顾客获得的收益现有代工厂商的销售额现有代工厂商的销售额现有代工厂商新增销售额现有代工厂商新增销售额F4：建立外销业务，增加收益：建立外销业务，增加收益外销的销售额外销的销售额F5：提高资产利用率：提高资产利用率资产周转资产周转F6：成为业界的成本领导：成为业界的成本领导营业成本营业成本/销售销售相对于标准成本的降低率相对于标准成本的降低率C1：
40、高附加值产品与服务的首选，低成本且：高附加值产品与服务的首选，低成本且全方位服务提供者全方位服务提供者接获的作为模组提供者获得的询价单价值接获的作为模组提供者获得的询价单价值作为模组提供者获得的订单价值作为模组提供者获得的订单价值C2：以明显较低的成本和较短的时间执行整：以明显较低的成本和较短的时间执行整体专案管理体专案管理接获的整体专案的询价单价值接获的整体专案的询价单价值接获的整体专案的订单价值接获的整体专案的订单价值C3：达到世界级的质量和交货期的低成本制：达到世界级的质量和交货期的低成本制造，向顾客提供价值造，向顾客提供价值顾客满意度指数顾客满意度指数因质量问题获因质量问题获J。D。P
41、ower引述的次数引述的次数该公司的平衡计分卡（续）P1：提高组装能力以获取模块的供给：提高组装能力以获取模块的供给能力指数能力指数P2：提高质量以满足顾客要求：提高质量以满足顾客要求顾客百万件产品退货率顾客百万件产品退货率P3：提高交货能力以满足国内外顾客要求：提高交货能力以满足国内外顾客要求符合交货要求的百分比（准确及时交货）符合交货要求的百分比（准确及时交货）相对于标准成本的物流成本降低率相对于标准成本的物流成本降低率P4：提高资产利用率降低运营成本：提高资产利用率降低运营成本设备的整体效率设备的整体效率物料成本相对于标准成本物料成本相对于标准成本能源成本所占销售额的百分比能源成本所占销
42、售额的百分比P5：在顾客关系管理上展现出优异的成绩：在顾客关系管理上展现出优异的成绩关系指数关系指数P6：发展伙伴关系，提高技术并拓展新事业：发展伙伴关系，提高技术并拓展新事业通过伙伴关系获得的技术数量通过伙伴关系获得的技术数量通过伙伴关系增加的营收通过伙伴关系增加的营收P7：改进设计、压型以及专案管理的能力：改进设计、压型以及专案管理的能力产品开发时间的降低率产品开发时间的降低率L1：通过整合与授权，营造推进行动的氛围：通过整合与授权，营造推进行动的氛围有多少员工的绩效指标与战略目标有关有多少员工的绩效指标与战略目标有关授权指数授权指数L2：建立核心竞争力：建立核心竞争力战略技能涵盖指数战略
43、技能涵盖指数L3：整合所有流程中的信息：整合所有流程中的信息信息技术涵盖流程的百分比信息技术涵盖流程的百分比信息技术效率满意度（调查）信息技术效率满意度（调查）五、基于平衡计分卡的战略管理过程理理论上上讲，平衡，平衡计分卡可以用来支持任何一种分卡可以用来支持任何一种战略。但略。但对于不同企于不同企业、不同、不同类型的型的战略而言，平略而言，平衡衡计分卡的分卡的结构和内容可能会有很大不同。构和内容可能会有很大不同。追求成追求成长和追求收益的企和追求收益的企业，财务指指标可能不同可能不同有有时四个角度不足以反映企四个角度不足以反映企业的行的行进姿姿态，如某个金，如某个金融机构就把融机构就把风险作作
44、为平衡平衡计分卡的第五个角度。分卡的第五个角度。平衡平衡计分卡的作用是把分卡的作用是把战略略转化化为行行动，如果将，如果将平衡平衡计分在分在战略分析与策划略分析与策划阶段就融入段就融入战略管理略管理过程之中，可以使程之中，可以使战略生成与略生成与战略略实施保持高度施保持高度的一致性，使的一致性，使战略更容易被略更容易被执行。行。战略管理略管理过程由五程由五项任任务组成，下成，下图说明了基于明了基于平衡平衡计分卡的分卡的战略管理略管理过程。程。将平衡计分卡融入战略管理过程确立远确立远景、使景、使命和目命和目标标外部分析外部分析内部分析内部分析客户客户制定战略制定战略选择绩效选择绩效测评系统测评系
45、统组织动员组织动员制定政策制定政策调整中心调整中心设定年度设定年度目标目标实施战略实施战略行动，推行动，推进日常改进日常改进行动进行动绩效评估绩效评估SWOT分析分析将战略转化为行动和绩效将战略转化为行动和绩效（设计并运用平衡计分卡）（设计并运用平衡计分卡）SWOT分析分析+战略地图战略地图S1：确定远：确定远景和目标景和目标S2：内外部：内外部环境分析环境分析S3：制定战：制定战略方案略方案S4：战略实：战略实施、执行施、执行S5：战略控：战略控制制设定目标阶段远远 景景作为受顾客欢作为受顾客欢迎的供货商，迎的供货商，我们应成为行我们应成为行业领导者。业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的
46、价值因素，将企业的远景目标分解为可衡量的价值因素，为设计平衡计分卡提供了一些依据。为设计平衡计分卡提供了一些依据。价值要素价值要素应急订单应急订单质量异议质量异议运输质量运输质量人员素质人员素质合作关系合作关系环境分析阶段：成功关键因素环境分析的一境分析的一项重要任重要任务是是识别成功关成功关键因素，因素，而要把握成功关而要把握成功关键因素，因素，则需要企需要企业改改进内部流内部流程，或者重构企程，或者重构企业的价的价值链。设计平衡平衡计分卡并非分卡并非是是简单列列举一一组指指标，而是，而是要要针对各种各种驱动因素（把握成功的要因素（把握成功的要领）设计绩效指效指标。通通过SWOT分析，可以看
47、出企分析，可以看出企业在与成功关在与成功关键因因素有关的哪些素有关的哪些环节（内部内部环境境）存在缺陷，企）存在缺陷，企业将在将在战略策划中略策划中针对这些缺陷些缺陷设计专项行行动，而，而绩效指效指标应该能能够反映出反映出这些行些行动的效果。的效果。制定战略阶段：从四个角度阐释企业远景与战略测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度我们怎样满足我们怎样满足股东？股东？测评指标测评指标目标目标内部流程角度内部流程角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标学习与创新角度学习与创新角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度
48、顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？远景与战远景与战略目标略目标某公司平衡计分卡某公司平衡计分卡原有事业部原有事业部新事业部新事业部原有事业部原有事业部公司平衡计分卡公司平衡计分卡事业部平衡计分卡事业部平衡计分卡日日常常运运营营改改进进战战略略行行动动日日常常运运营营改改进进战战略略行行动动日日常常运运营营设设计计行行动动设设计计两类改进或设计两类改进或设计部部门门一一部部门门二二部部门门三三部部门门A部部门门B部部门门C部部门门甲甲部部门门乙乙部部门门丙丙部门平衡计分卡部门平衡计分卡个人个人个人个人个人个人个人绩效指标个人绩效指标递阶分解递阶分解战略实施阶段，目标分解和引导“行动”结束语 构建赢的逻辑战略思略思维就是要不断探求就是要不断探求赢的的逻辑，战略思略思维比比战略略规划更重要。划更重要。构建构建赢的的逻辑，需要深邃的行，需要深邃的行业洞察力、洞察力、创造性造性的思的思维和熟悉和熟悉竞争争环境。境。这个个逻辑应该力求翔力求翔实，不能，不能过于于简单，应该有有鲜明的明的层次，因次，因为企企业是一个是一个层级鲜明的明的组织，因因为价价值活活动在不同的在不同的层次上展开。次上展开。构建构建赢的的逻辑，应该以超以超强竞争的争的7S为指指导，并，并落落实在在对经营模式的持模式的持续改改进上。上。