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1、第二章第二章 管理与管理的基本职能管理与管理的基本职能管理是科学与艺术的结合！2-1 管理的定义管理的定义一、管理的任务一、管理的任务 二、管理的定义二、管理的定义一、管理的任务一、管理的任务n管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现二、管理的定义二、管理的定义n管理(Management)的定义是，优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程n管理定义的四层含义：n第一，管理是一个过程。因此，管理是动态的n第二，管理的核心是达到组织既定的目标 n第三，管理达到目标的手段是优化配置组
2、织拥有的各种资源 n第四，管理的本质是协调 2-2 管理者和管理工作的评判管理者和管理工作的评判一、管理者一、管理者二、二、管理者的作用管理者的作用三、管理工作的有效性和效率三、管理工作的有效性和效率 一、管理者一、管理者n管理者（Managers）是组织中有权指挥他人活动的人n按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者二、二、管理者的作用管理者的作用n主要体现在人际管理、信息管理和决策制定三个方面 n人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥 n信息管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息，处理信息和发布信息 n决策制定方面，管理者的作用主要是决策和推动决策的
3、实施三、管理工作的有效性和效率三、管理工作的有效性和效率n一般讲，管理工作有两个评判标准：管理的有效性(Effectiveness)和管理的效率(Efficiency)n管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与组织目标一致性的影响n管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响管理的有效性和效率的关系管理的有效性和效率的关系n良好的管理应该是既 有效，又高效率的，既能达到组织的目标，且又充分地利用组织 的资源资源利用程度目标实现程度未达到目标不浪费资源达到目标不浪费资源未达到目标浪费资源达到目标浪费资源 图2-1 管理的有效性和效率2-3 目标管理目标管理一、目标的定义和目标原则一、目标的定义
4、和目标原则二、企业的外部和内部目标二、企业的外部和内部目标三、企业的目标范畴三、企业的目标范畴四、目标管理的理论四、目标管理的理论五、目标管理的内容五、目标管理的内容六、目标管理为组织带来的益处六、目标管理为组织带来的益处 一、目标的定义和目标原则一、目标的定义和目标原则n所谓目标，就是管理活动努力的方向n目标决定了组织的存在，因而被称为目标原则n目标原则强调了目标的三个特点n目标的突出特性n目标能公开说明n目标具有两重性（是指目标必须在这个组织力所能及的范围内，同时达到目标有要求有一定的难度）目标的作用n指明管理方向n激发成员潜力n促进管理成效n 因为它是衡量管理活动成效的尺度，计划是为组织
5、目标而制定计划，组织与领导是为了落实计划，控制则是对计划完成程度的测定以及纠正偏差确保计划实现。没有一个明确说明的目标，管理的几个职能都难以开展。n完善管理基础n 如果组织没有明确的目标，就难以区别于“应急计划”或者“特殊政策”而进行的管理，就会导致出现一系列短期计划或者短期行为，使得组织的目标具有随意性，不利于组织的长期发展。理由很简单，如果目标不明确，组织努力的方向就会经常不断地转移，从而使各项活动没有一个统一的目标，管理活动难以协调。二、企业的外部和内部目标二、企业的外部和内部目标（一）外部的目标（一）外部的目标n企业的基本目标就是服务目标，即服务于顾客的需要 n组织的目标必须同社会的意
6、愿相一致n法律和条例所表达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度都是企业的外部目标（二）内部的目标（二）内部的目标n企业组织的内部目标有三类 n同竞争者的关系。成为同行中最大的、利润最多的、发展最快的和新产品最多的龙头 n同职工的关系。录用表现较好的应聘者，或只录用具有起码条件的应聘者，并满足录用者的利益要求 n同所有者的关系。以利润满足投资者的投资欲望，坚定投资信心，吸引更多的投资者和资金 n总之，一个组织的目标可以划分为内部的和外部的。企业组织的外部目标是服务目标，企业的生存和发展取决于他能否提供顾客愿意接受的并被社会认可的产品和服务。企业内部的目标所决定它同竞争者抗衡的地位和
7、满足其成员及投资者利益的程度。显然，利润在这中间既有目标的作用，又具有激励的功能。三、企业的目标范畴三、企业的目标范畴n彼得德鲁克（PeterDrucker）认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑n市场地位n技术革新n生产率和生产能力n资源n获得利润n管理者的成就和发展n职工的成就和态度n社会责任 前五个方面必须得到后三个方面的支持，因为企业组织是由人组成的。四、目标管理的理论四、目标管理的理论n设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定组织及组织成员的工作，这一切即为目标管理，简称MBO（ManagementbyObjective）nP.Drucker在1945年出版的管
8、理实践一书中首先提出了“目标管理与自我控制”的主张，他提出的“目标管理”在管理实践上，有助于纠正三种“错误观点”n第一种“错误观点”是“过分强调个人技能第一”社会导致组织成员都只关注自己的专业技能，而忽略了组织录用他们的目的，使组织整体变成一堆散沙。n第二种“错误观点”是“过分强调集中”这会导致组织成员尽力服从上级的所言所行，忘却工作的真正要求，使整个组织成为几个领导者喜怒哀乐的应声筒。n第三种“错误观点”是“不同层次的见仁见智”这会导致上下意见不沟通，赏罚不统一，是非没有一定的标准，从而使得组织变成了争吵、抱怨、赌气的场所。五、目标管理的内容五、目标管理的内容n目标管理的具体内容包括三个方面
9、n（一）目标体系的制定n（二）目标的实施n（三）成果的评价（一）目标体系的制定（一）目标体系的制定图2-2 目标体系示意图（二）目标的实施（二）目标的实施n目标的实施包括三方面的工作 n通过对下级人员委任权限，使组织成员都能明确自己的责任，让他们能实行自我管理，实现个人目标 n加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，保证各级目标的全面实现 n各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，从而保证实现预期的各项目标值（三）成果的评价（三）成果的评价n评价步骤n第一，目标实施者自我评定个人成果n第二，上级对评定工作的指导n第三，考核评定小组的综合评议n第四，奖励与总结六、目标管理
10、为组织带来的益处六、目标管理为组织带来的益处（一）增强沟通和理解（二）增强积极性和自律性（三）促进组织变革和人力资源重新整合（四）督促按计划付诸行动2-4 管理职能管理职能一、计划职能一、计划职能 二、组织职能二、组织职能 三、领导职能三、领导职能 四、控制职能四、控制职能 一、计划职能一、计划职能n计划是管理过程中的首要职能n计划的含义：n从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案n从动词的角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织目标和行动方案的过程。这就是管理的计划职能 二、组织职能二、组织职能n组织的含义：n以静态结构来解释组织的含义，这是指为达成某些目标而设计并建立的具有
11、明确职责、权限和相互关系的管理系统。这一管理系统有如下特点：开放系统 技术系统 整合系统 n从动态活动来解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能 三、领导职能三、领导职能n领导的含义：n静态地讲是能够影响他人行为的个人或集体n从动词和组织的管理活动来讲是指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组织成员去实现组织目标n领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励四、控制职能四、控制职能n控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程n控制职能意味着去主动发现计划实施中出现的（或潜在的）偏差，并加以纠正（或预防
12、）2-5 西方经典的管理理论西方经典的管理理论一、一、F.Tay1orF.Tay1or的科学管理的科学管理二、二、H HFayolFayol的的1414条管理原则条管理原则 三、三、M MWeberWeber的行政管理理论的行政管理理论 四、四、E.MayoE.Mayo和和HowthorneHowthorne实验实验 五、五、A.MaslowA.Maslow与与“需要层次理论需要层次理论”六、六、D.McGregorD.McGregor与与“X“X理论理论YY理论理论”七、七、BarnardBarnard与社会系统学派与社会系统学派 八、八、H.SimonH.Simon与决策理论学派与决策理论
13、学派 九、系统管理学派九、系统管理学派 十、十、P.DruckerP.Drucker与经验主义学派与经验主义学派 十一、权变理论学派十一、权变理论学派 十二、十二、E.BuffaE.Buffa与管理科学学派与管理科学学派一、一、F.Tay1orF.Tay1or的科学管理的科学管理n1911年（泰罗）FTay1or的著作科学管理原理问世，奠定了科学管理理论基础，因而在管理理论界称他为“科学管理之父”nFTay1or的科学管理思想主要包括以下三个方面：n（一）管理职能与作业职能的分离n（二）实行管理科学化n（三）管理的实质是发展生产力（一）管理职能与作业职能的分离（一）管理职能与作业职能的分离n管
14、理职能主要任务是：n进行调查研究，为定额和操作方法提供科学的依据n制定有科学依据的工作定额和标准化的操作方法、工具n拟订计划并下令实施n对标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制n“职能工长制”（二）实行管理科学化（二）实行管理科学化n用精确的科学研究和科学知识来研究和解决问题 n工作定额制度n“第一流工人”制度n刺激性付酬制度n标准化制度n例外管理制度（三）管理的实质是发展生产力（三）管理的实质是发展生产力n科学管理的实质是一次思想革命，实质是发展生产力n“大饼原理”过去，企业中劳资双方的兴趣焦点在于如何分配劳资双方共同努力所取得的盈利，资方总是尽可能多地想得到盈余，而劳方也总是尽可能多地
15、想得到工资。n泰罗认为，必须让工人和资本家两方面都认识到提高劳动生产率对双方都有利，由此使得劳资双方能够相互协作，共同为提高劳动生产率而努力。科学管理就是要在劳资双方的思想上来一次大革命，使双方不再把盈余的分配看作是头等大事，而把注意力转移到增加盈余量上来，使盈余量增大到双方不再为如何分配而争吵。二、二、H HFayolFayol的的1414条管理原则条管理原则nHFayol（法约尔）在1916年发表的著作工业管理和一般管理提出了14条管理原则，其中1条是强调生产效率的，5条是强调人际关系的，其余8条则是针对行政管理的 n（一）强调生产效率的原则 n（二）强调人际关系的原则 n（三）强调行政管
16、理的原则 （一）强调生产效率的原则（一）强调生产效率的原则nHFayol提出的第一个原则就是分工，这是关于提高生产效率的原则。nHFayol认为，分工的原则不仅适用于工人，同样也适用于各级管理人员（二）强调人际关系的原则（二）强调人际关系的原则n个体利益服从整体利益n公平n人事稳定n首创精神n团结（三）强调行政管理的原则（三）强调行政管理的原则n权力与责任n纪律n统一命令n统一指挥n集权与分权n等级层次n报酬n秩序三、三、M MWeberWeber的行政管理理论的行政管理理论n行政组织理论是科学管理思想的一个重要组成部分，他强调组织活动要通过职务和职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。这一理论
17、的创立者是德国社会学家马克斯韦伯。n他从社会学研究中提出了所谓“理想的”行政性组织，为20世纪初的欧洲企业从不正规的业主式管理向正规化的职业性管理过渡提供了一种纯理性化的组织模型，对当时新型资本主义企业制度的完善起了划时代的作用。所以，后人称韦伯为“组织理论之父”。n韦伯认为，理想的行政性组织应该以合理合法权利作为组织的基础，而传统组织则以世袭的权力和个人的超凡权力为基础。n所谓合理合法权利，就是一种按职位等级合理的分配，经规章制度明确规定，并由能胜任其职责的人，依照合法手段而行使的权力，通称职权。n以这种权利作为基础，韦伯设计出了具有明确的分工、清晰的登记关系、详尽的规章制度和非人格化的相互
18、关系、人员的正规选拔及职业定向等特征的组织系统，他称之为“行政性组织”（也有人翻译为“官僚组织”，但在这里并不代表任何贬义）。n韦伯在代表作社会组织与经济理论中提出了的理想行政管理理论，要点如下n劳动分工n权威等级n正式的甄选n正式的规则和法规n规则和控制的一致性n职业生涯导向n以上介绍的三种管理理论，虽然研究各有不同的场合中，但他们有两个共同的特点：n 一是都把组织中的人当作“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要和行为，所以有人称此种管理思想下的组织实际上是“无人的组织”；n二是都没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是出于一种“封闭系统”的管理时代中。由于这些共同的局
19、限性，20世纪初在西方建立起来的这三大管理理论，被统称为古典管理思想。四、四、E.MayoE.Mayo和和HowthorneHowthorne实验实验n1924年美国科学院全国学术研究委员会在西方电气公司芝加哥霍桑工厂进行了一系列开拓性的研究。研究的最初目的是想通过实验找出即电器装配车间的照明强度与装配女工的劳动效率之间的关系。虽然实验的结果与原先的假设存在距离，但却为管理学者揭示了一个很重要的研究方向：组织中人的因素可能产生积极作用，但也可能相反。n梅奥等人认为，工人的积极性主要取决于社会因素、心理因素，取决于工人与管理人员以及工人之间关系是否融洽；而物理环境（例如照明）、物质刺激只有次要作
20、用。在心理学研究的历史上，霍桑试验第一次把工作中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒管理者在处理管理问题时要注意人际关系的因素，这无疑对管理学理论的发展产生了重大促进作用。nEMayo（梅奥）通过Howthorne（霍桑）实验提出了几点新见解：n工人是“社会人”以前的管理理论把工人看成为单纯的“经济人”，认为金钱是刺激工人工作积极性的唯一动力。霍桑试验则证明人是“社会人”，作为复杂的社会系统的成员，金钱并不是吃起工作积极性的唯一的动力，社会和心理因素等方面构成的动力，例如安全感、归属感、相互尊重和友情，对劳动生产率有极大的影响。n存在“非正式组织”以前的管理理论只注意到正式组织结构的作用。霍桑
21、试验发现，除了正式组织之外，工人中还存在着无形的非正式组织，具有特殊的感情倾向和领导人物，以一种默契左右着工人们的行为。n提倡新型的领导风格 以前的管理理论认为生产效率的提高主要依靠生产作业的安排和科学技术的应用。霍桑试验的结论则是提高生产效率的关键在于提高工人的“士气”。n新型的领导风格就是通过满足工人的合理需要，加强正式组织内部的真诚合作，改善人与人之间的关系，注意维护正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要之间的平衡，从而鼓舞工人的“士气”，达到提高生产效率的目的。n关心工人n以前的管理理论认为生产效率的高低主要取决于工作方法和工作条件。霍桑实验证明生产效率的高低还受到工人的态度和积极性
22、以及工人的家庭、社会生活、组织中人与人的关系等因素的影响，因而管理人员要设身处地地关心下属，沟通感情，让工人能心情舒畅的工作，提高生产效率。n梅奥等人的人际关系学说奠定了行为科学的基础，以后行为科学的发展主要集中在四个领域：1.一有关人的需要、动机和激励的问题；2.有关所谓“人性”的问题；3.有关非正式组织即人际关系的问题；4.有关领导方式的问题五、五、A.MaslowA.Maslow与与“需要层次理论需要层次理论”nAMaslow在人类动机的理论、激励与个人等著作中提出了著名的“需要层次理论”n四点基本假定:第一，已经满足的需要，不再是激励因素。一种需要已经满足，另一种需要会取而代之，所以人
23、们总是在力图满足某种需要。n第二，大多数人需要网络是很复杂的，再认何时可都有许多需要再影响到每个人的行为。n第三，一般情况下，总存在着更高层次的需要有待满足。n第四，满足较高层次需要的途径，要比满足较低层次需要的途径多。n人的需要的5个层次 n生理需要 生理需要是人类维护自身生存的最基本要求，例如对食物、水、空气和住房的需要都属于生理上的要求。这类需要处于需要层次的最底层。人类在转向较高层次的需要之前，总是集中力量以满足这类需要。从这个意义上讲，它是推动人类行动的最强大的动力。n安全需要 当一个人的生理需要得到基本满足以后，就希望满足安全需要。例如希望解除对生病、事业、意外灾难、养老等问题的担
24、忧。具体讲，安全需要包括心理（解脱严酷监督的威胁、不公正待遇）、劳动（工作安全、无环境危害、不出事故）、职业（不失业）、环境（天灾、战争、所在企业破产）、经济（医疗、养老、意外事故保障）等方面的安全需要。n社交需要 这主要包括社交的欲望，希望得到别人的安慰和支持，离群独居会感到痛苦，希望伙伴之间、同事之间关系融洽，保持友谊与忠诚，希望得到信任和关爱。社交需要还有一个重要内容是归属感。社交需要和一个人的性格、经历、教育、所属国家和民族以及宗教信仰都有关系。n尊重需要 包括对实现成就或者肯定自我价值的需要，也包括对别人对自己的赏识或者尊重的需要。n自我实现的需要 这是最高层次的需要，他的目标是自我
25、价值的实现。一个达到自我实现境界的人，会具备更强的解决问题的能力，更多的自发性，更加客观、公正的态度，以及一种要求独运匠心、不受干扰的愿望。p清人胡澹庵编辑的解人颐一书中收录 了一首不知足诗：l终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。l衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻。l娶得美妻生下子，恨无田地少根基。l买得田园多广阔，出入无船少马骑。l槽头拴了骡和马，叹无官职被人欺。l县丞主薄还嫌小，又要朝中挂紫衣。l若要世人心里足，除是南柯一梦西。研究同一问题的其他代表人物及其贡献研究同一问题的其他代表人物及其贡献nFHerzberg的“激励因素-保健因素理论”nBFSkinner（斯金纳）的“强化理论”nVVro
26、om（弗隆）的“期望理论”nJSAdams（亚当斯）的“公平理论”“赫茨伯格：激励因素-保健因素理论”n该理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素。人们工作满足的反面是没有工作满足，而不是工作不满；同样，工作不满的反面是没有工作不满，而并非工作满足。“赫茨伯格：激励因素-保健因素理论”n该理论认为，让职工感到满意的往往是五种因素：成就、赞赏、工作本身、责任，进步。但是，值得注意的是，职工感到满意往往因为具备这五种因素中的某一种，当感到不满意时却很少因为是缺少这五种因素。“赫茨伯格：激励因素-保健因素理论”n最容易导致职工不满的也有五种因
27、素，它们所起的作用时间都不长，但而且很难成为让职工感到满意的因素，既是充分具备、而强度很高也不明显。这五种因素是：良好的公司政策与管理方式、良好的上司监督、的工资、人际关系、工作条件。“赫茨伯格：激励因素-保健因素理论”n其实是上述两类因素有着明显的区别。“满意因素”即导致满意的因素多来自于工作任务本身，如工作内容、性质、工作成就及别人对其表示承认，工作责任、工作能力的提高等。n“不满因素”即导致不满意的因素多来自于周围环境，比如上级的管理与监督、工作条件、人际关系、工作报酬等。“赫茨伯格：激励因素-保健因素理论”n“满意因素”与“不满因素”都反映了人们在工作中的需求，都是质量越高（或者数量越
28、多）越好。然而“不满因素”同环境条件相关，作用是预防出现不满，因此被称为“保健因素”，这是借用了该词在医疗事业中代表“预防和环境卫生”之意。“赫茨伯格：激励因素-保健因素理论”n双因素理论提出，领导者在激励下属过程中，一方面需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作产生不满，另一方面则更需要注意提供真正起作用的激励因素，以便使员工切实产生对工作的满足感和内在动力。n导致工作满意感的因素于导致工作不满意感的因素是彼此独立而且不相同的。BFSkinner（斯金纳）的“强化理论”n强化理论强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。是以学习的强化原则为基础的关于理
29、解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。BFSkinner（斯金纳）的“强化理论”n这是一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论强化理论，也叫做行为修正理论。BFSkinner（斯金纳）的“强化理论”n强化理论强化理
30、论具体应用的一些行为原则如下：n（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。n（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。BFSkinner（斯金纳）的“强化理论”n（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的
31、激励可以增强信心。BFSkinner（斯金纳）的“强化理论”n（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。n（5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。BFSkinner（斯金纳）的“强化理论”n强化理论强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在
32、一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。n。因而，强化理论强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。VVroom（弗隆）的“期望理论”n期望理论又叫预期理论，是美国心理学家弗鲁姆（VHVroom）1964年在他写的工作与激励一书中提出的一种激励理论。n期望理论认为，激励是评价、选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。VVroom（弗隆）的“期望理论”n激励力=效价期望值n其中效价指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；n期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；n激励力则
33、是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。VVroom（弗隆）的“期望理论”n认识到人的心理因素的影响作用，领导者在激励工作中就必须注意，一方面设法了解某项报酬对员工到底具有多大的吸引力，并尽可能加大这种吸引力；另一方面要根据员工的能力合理的指派工作和设定目标，使其形成通过个人努力能达到预期结果的高期望值或期望率，同时使个人的努力程度与工作绩效与其所取价的报酬奖励的大小紧密挂起钩来。JSAdams（亚当斯）的“公平理论”n公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（JSAdams）在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、（1962，与罗森鲍姆合写）、工资不公平对工作质量的
34、影响（1964，与雅各布森合写）、社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。JSAdams（亚当斯）的“公平理论”n公平理论公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。JSAdams（亚当斯）的“公平理论”n公平理论主要从社会比较角度研究激励的心理过程。因此，在职业流动性很高的社会中，一个组织若要吸引现有职工继续留在本组织中，或者吸引更多的人加
35、入本组织，至少必须做到贡献（个人付出的努力和投入）与诱因（个人所得的报酬和奖励）相平衡；JSAdams（亚当斯）的“公平理论”n但在人们缺乏评价其得到报酬和付出的努力是否相当的客观标准情况下，常常是将其所付出和所得的比例与他人的付出和所得的比率作比较，以此来衡量其得到的报酬是否公平。JSAdams（亚当斯）的“公平理论”n公平与否的感觉实际上只是一种主观判断。人们在做公平之比较时，通常出现的一个情况是，个人会过高地估计自己所付出的投入和他人所得到的报酬，这样个人就更容易感到不公平和不满足。六、六、D.McGregorD.McGregor与与“X“X理论理论YY理论理论”n在哈佛大学和麻省理工学
36、院长期从事心理学教学和研究工作的道格拉斯麦格雷戈，在1957年发表的企业的人性面一文中提出了著名的XY理论。麦格雷戈认为管理者对员工有两种不同的看法，相应，他们就会采取两种不同的管理方法。他将这两种不同的人性假设概括为“X理论”和“Y理论”。n1、X理论n 麦格雷戈认为，持X理论观点的管理者对人的基本判断有以下几个观点：n （1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。n （2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。n （3）一般人都缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。n （4）人们通常容易受骗，易受任煽动。n2、Y理论 n 持Y理论观点的管理者对人的基本判断有以下
37、几个观点：n（1）一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。n（2）外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。n（3）在适当的条件下，一般人都能主动承担责任，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。n（4）大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。n（5）在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到发挥。n 实际工作中，管理人员受自我价值观的影响，必然会在这两类理论所反映的人体假设中相对偏强于
38、其中某一种。n而对于这两种不同人群假设的信奉，则直接影响着管理者在实行管理职能活动中所采用的管理和领导方式。n麦克雷戈认为，“X理论”已经过时，只有“理论”才能在管理上取得成功。阿吉里斯：不成熟-成熟理论n同时研究“人性”问题的还有美国的CArgyris（阿吉里斯），他在其著作个性与组织：互相协调的几个问题中提出体现了阿吉里斯影响最为深远的“不成熟一成熟理论”（1957年）阿吉里斯：不成熟-成熟理论n该理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：n1.从婴儿的被动状态发展到成
39、人的主动状态。阿吉里斯：不成熟-成熟理论n2.从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。n3.从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式。阿吉里斯：不成熟-成熟理论n4.从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足。阿吉里斯：不成熟-成熟理论n5.从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。n6.从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。n7.
40、从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。阿吉里斯：不成熟-成熟理论n由此可见，成长的过程中，个体的自我世界扩大了，这样一个连续发展的过程也是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。n然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。阿吉里斯：不成熟-成熟理论n组织这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别给工作带来的影响（例如专业化分工），希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。n阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出
41、结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。阿吉里斯：不成熟-成熟理论n这种正式组织所要求的不成熟的成员特性与个体实际经历的成长过程的矛盾导致组织中的混乱，而且这种混乱与个体发展与组织要求的不协程度成正比。n这种混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾。例如：个体难于自我实现，因此产生挫折感；个体无法确定自己的未来，因此只好作短期打算。阿吉里斯：不成熟-成熟理论n此外，正式组织中等级化的层次结构使处于各个等级的人们产生压力。例如，职工为了更好地自我实现，就会为了提升拚命表现自己，相互仇视；组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此变得只注重局部而忽视整体；组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了
42、领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。阿吉里斯：不成熟-成熟理论n以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等等。阿吉里斯：不成熟-成熟理论n如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，管理者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化；实行参与式的以员工为中心视导方式；加重员工的责任，
43、激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制。n总而言之，行为管理思想的产生改变了人们对管理的思考方法，它是管理者把员工视为是需要予以保护和开发的宝贵的资源，而不是简单的生产要素，从而强调从人的需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究管理活动执行结果对组织目标和个人成长的双重影响。n行为管理思想之所以会产生，是因为前期的科学管理思想尽管在提高劳动生产率方面取得了显著的成绩，但由于它片面强调对工人进行严格的控制和动作的规范化，忽视了工人的情感和成长的需要，从而引起工人的不满和社会的责难。n但是，在现实中由于人的行为的复杂性，使得对行为进行准确的分析和预测实际非常困难。再一点就是，行为科学的
44、研究更多的是围绕个体和群体进行的，对个体和群体的过度重视有时使人不免感到：行为管理思想虽然是在强调“组织中的人”，但实际中往往容易出现“无组织的人”的片面做法。七、七、BarnardBarnard与社会系统学派与社会系统学派nChester IBarnard（切斯特切斯特.巴那德巴那德）的主要观点如下：n1.社会系统学派认为，企业是一群人构成的共同完成一定任务、实现一定目标的社会系统。经营管理就是领悟到作为一个整体的组织以及与之有关的全部形势的过程，这就是管理的“艺术”，它是内部平衡和对外部条件适应的全部综合。BarnardBarnard与社会系统学派与社会系统学派n2.一个正式组织的协作系统
45、，包括协作意愿、共同目标、信息联系三个基本要素。n3.建立非正式组织作为正式组织的补充，进一步提高正式组织的效力和效率。n4.组织内的经理是信息系统相互联系的中心，能够协调组织内各成员的协作，推动组织正常运转，以实现共同的目标（经理人员的作用）。BarnardBarnard与社会系统学派与社会系统学派n该理论的核心是关注组织中人的个体独立性与组织所要求的整体性、协同性之间产生的辨证关系，其目的是实现组织和组织成员共同收益最大化。BarnardBarnard与社会系统学派与社会系统学派n总之，切斯特.巴那德先生独特的社会学研究方面，深刻地切入管理学的本质：管理学其实质是准确处理人与人、人与物之间
46、的关系的一门科学，人才是管理学应该首先关注的第一对象，而在企业中，人是有其独立性和个人需求的，因此，企业不能以居高临下的姿态对待员工，组织与组织成员必须同时实现各自的目标，只有这样的企业才能保持长久的生命力。八、八、H.SimonH.Simon与决策理论学派与决策理论学派n代表人物：Herbert ASimon（西蒙）。n是在社会系统学派的基础上发展起来的，吸取了行为科学理论和二战以后发展起来的系统理论，运用电子计算机技术和统筹学的方法进行管理决策问题研究而发展起来的一种理论。H.SimonH.Simon与决策理论学派与决策理论学派n西蒙的主要贡献以下三个方面：n1.突出决策工作在管理活动中的
47、地位n西蒙认为，决策工作贯彻与管理的全部过程，决定着管理活动的成败，从这个意义上讲，管理过程就是决策的制定和贯彻过程。管理实质就是决策。H.SimonH.Simon与决策理论学派与决策理论学派n2.系统的阐述决策原理n西蒙对决策的过程、决策的准则、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术、决策的组织结构等做了分析，并提出用“满意标准”来代替传统决策理论的“最优化标准”。H.SimonH.Simon与决策理论学派与决策理论学派n3.西蒙指出，组织是由决策制定者个人所组成的系统。因此，不仅要注意在决策制定过程中应用定量方法和新的计算技术、手段，还要重视心理因素、人际关系等社会因素都在决策和制定中
48、的作用。n西蒙还指出，组织机构的建立必须同决策过程联系起来考察。九、系统管理学派九、系统管理学派n西方的系统管理学派盛行于20世纪60年代。当时，“系统科学”、“系统理论”、“系统工程”、“系统分析”、“系统方法”等术语充斥于管理文献之中。n追根溯源，系统管理理论的发展同一般系统理论有密切的关系。近代比较完整地提出“系统”概念的是亨德森，后来发展为贝塔朗菲的一般系统论。系统管理学派系统管理学派n一般系统论认为，系统是由相互联系、相互作用的若干要素结合而成的、具有特定功能的有机整体。它不断地同外界进行物质和能量的交换，而维持一种稳定的状态。n一般系统理论建立以后，西方有些学者把它应用于工商企业的
49、管理，形成系统管理学派。系统管理学派系统管理学派n主要代表人物是美国的约翰逊、nFremont EKast（卡斯特）和James ERosenzweig（罗森茨韦克）n合著的代表作：系统理论和管理、组织与管理：系统与权变的方法n他们认为，系统观点、系统分析和系统管理是既有联系又有区别的三 个方面系统管理学派系统管理学派n系统管理学派是用系统观点来考察工商企业及其管理的。n系统观点认为：整体是主要的，而其各个部分是次要的；系统中许多部分的结合是它们相互联系的条件；系统中的各个部分组成一个不可分割的整体；各个部分围绕着实现整个系统的目标而发挥作用；系统管理学派系统管理学派n系统中各个部分的性质和职
50、能由它们在整体中的地位所决定，其行为则受到整体的制约；整体是一种力的系统、结构或综合体，是作为一个单元来行事的；一切都应以整体作为前提条件，然后演变出各个部分之间的相互关系；整体通过新陈代谢而使自己不断地更新：整体保持不变和统一，而其组成部分则不断改变。系统管理学派系统管理学派n系统管理学派认为，工商企业就是一个由相互联系而共同工作的各个子系统所组成的系统，以便达到一定的目标。工商企业是一个人造的系统，它同周围的环境之间存在着动态的相互作用，并具有内部的和外部的信息反馈网络，能够不断地自行调节，以适应环境和本身的需要。系统管理学派系统管理学派n所谓系统分析就是对一个系统内的基本问题，用逻辑推理