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1、第四章第四章 人才人才(rnci)素质测评技术素质测评技术n人才素质测评技术概述人才素质测评技术概述(i sh)n人才素质测评技术的职能人才素质测评技术的职能 n人才素质测评核心技术人才素质测评核心技术 n人才素质测评的组织实施人才素质测评的组织实施 第一页，共54页。学习学习(xux)目标目标n本章将系统介绍人才素质测评技术的有关内容。第一节、第二节主要要学习人才素质测评技术的概念、特点及在人力资源管理系统中的作用；通过第三节的学习，要掌握人才素质测评的核心技术：心理测验、面试和情境模拟(mn)技术；通过第四节的学习，要了解人才素质测评活动从最初的方案、组织实施直到结果的解释和应用等全过程。
2、第二页，共54页。第一节第一节 人才素质测评人才素质测评(c pn)技术概述技术概述 n“识人用人识人用人组织组织(zzh)的的“第一能力第一能力 n人才素质测评技术概念和特点人才素质测评技术概念和特点 n人才素质测评技术的四个必要条件人才素质测评技术的四个必要条件 第三页，共54页。“识人用人识人用人组织的组织的“第一第一(dy)能力能力 n人才正日益成为组织的“第一资源，是组织核心(hxn)竞争力的重要组成局部。组织成功的关键在于识人用人，任何的一次战略部署、组织变革、公司转型，人力资源均成为关键因素。组织要保持持久的竞争优势，就必须在人才管理上下功夫。第四页，共54页。12 人才人才(r
3、nci)素质测评技术概念和特点素质测评技术概念和特点 n1概念n 人才素质测评指在一定理论的指导下，使用科学系统的方法，全面或局部(jb)地对人才素质进行量化分析与评价的技术。n2特点n1科学性：认知心理学、个性心理学、心理测量学等 n2数量化：对智能、个性、能力等等进行定量测度第五页，共54页。13 人才素质测评人才素质测评(c pn)技术的四个必要条件技术的四个必要条件 n测评模板组织人才素质模型系统(xtng)n测评工具组织人才素质测评工具系统(xtng)n测评方案组织人才素质测评方案系统(xtng)n测评专家组织人才素质评估专家团队第六页，共54页。第二节第二节 人才素质测评技术人才素
4、质测评技术(jsh)的作用的作用 n人才素质模型构建人才素质模型构建打造组织的人才标尺打造组织的人才标尺 n招聘与选拔招聘与选拔高效的人才甄选手段高效的人才甄选手段 n人才盘点人才盘点人力资源整合配置的有力武器人力资源整合配置的有力武器n人才信息库人才信息库串起人力资源管理串起人力资源管理“珍珠的红线珍珠的红线 n培训及后备人才培养培训及后备人才培养/继任方案继任方案组织开展的加速器组织开展的加速器 n绩效考核制度优化绩效考核制度优化以考核促开展以考核促开展 n职业生涯开展规划职业生涯开展规划激发干劲的法宝激发干劲的法宝 n组织文化建设组织文化建设营造公平公正良性竞争的用人营造公平公正良性竞争
5、的用人(yng rn)环境环境 第七页，共54页。21 人才素质人才素质(szh)模型构建模型构建打造组织的人才标尺打造组织的人才标尺 n人才素质模型Competency Model全面而系统地反映某一类(y li)岗位对其从业者在个性、能力、价值观、态度、自我认知以及行为表现等方面的核心素质要求。在这些素质要项上的不同表现，将成为区分“绩优与“一般的分水岭和试金石。第八页，共54页。22 招聘与选拔招聘与选拔高效的人才甄选高效的人才甄选(zhn xun)手段手段n组织在面临巨大的潜在人力资源时，必须要有一种科学的、经济有效、灵活快捷的甄别手段，以便从众多应征者中将那些真正符合组织需要的人员甄
6、选出来。而人才(rnci)素质测评技术正可以满足这样的要求，为组织提供高效的人才(rnci)甄选手段和工具。第九页，共54页。23 人才盘点人才盘点人力人力(rnl)资源整合配置的有力武资源整合配置的有力武器器 n人才结构是人才的“量、“质以及布局的综合呈现。人才结构合理与否将从根本上决定一个企业的人力资源价值，并最终影响企业的核心竞争力。应用素质测评技术(jsh)，可以对人才的量、质、布局等信息全面掌握，为人才储藏、培养、流动等提供有力支持。第十页，共54页。24 人才信息库人才信息库串起人力资源管理串起人力资源管理“珍珠珍珠(zhnzh)的红的红线线 n组织“人才信息库是实现人力资源管理科
7、学化、信息化、系统化的前提和根底，是实现人力资源管理各职能相互衔接(xinji)和整合的桥梁和纽带。通过人才信息库，可以令招聘选拔、流动晋升、培养开展、绩效薪酬等各项人力资源管理机制之间实现协调和互动。第十一页，共54页。25 培训及后备培训及后备(hubi)人才培养人才培养/继任方案继任方案组织开展的加组织开展的加速器速器 n培训及后继(huj)人才的培养是组织开发员工的潜力，造就优秀人才的最正确通道，也是组织获得有效人力资源补给、保持竞争优势的必要条件。人员素质测评可以为组织有针对性培养人才提供帮助。第十二页，共54页。26 绩效考核制度绩效考核制度(zhd)优化优化以考核促开以考核促开展
8、展 n单纯(dnchn)强调绩效结果的考核体系，往往缺乏对长期竞争优势保持的支撑。而对人才采用“绩效考核与“素质测评双管其下的策略，那么能够有效遏制短期用人观所带来的风险，既能够兼顾当前绩效提升的需求，又能够为未来的开展储藏力量。第十三页，共54页。27 职业生涯开展职业生涯开展(kizhn)规划规划激发干劲的法激发干劲的法宝宝n为员工设计职业生涯开展通道，有目的地引导员工走上既符合自己的优势和兴趣，又能够与组织需求相融合的开展道路，对于组织和员工都至关重要。在现实中，由于组织对人才的界定不清晰、职业开展方向不明确、职业开展空间狭窄而导致员工开展停滞、积极性受挫而导致绩效不良的状况，是普遍存在
9、的。事实上，科学的职业开展通道设计已经成为组织吸引人才、留住人才、激发员工热情和创造性的必然选择。n通过素质测评全方位了解(lioji)员工的素质水平、知识技能、开展倾向，有利于员工个性化职业开展道路设计。第十四页，共54页。2.8 组织文化建设组织文化建设(jinsh)营造公平公正良性竞争的用营造公平公正良性竞争的用人环境人环境 n科学人才素质测评技术的应用，将改变过去那种领导主观评量(pn lin)、靠关系、凭人缘的用人环境，真正在组织中营造一种公平公正的良性竞争环境：任人唯贤、能者上、庸者下、奖励真才实学、鼓励学习开展。第十五页，共54页。第三节第三节 人才素质人才素质(szh)测评核心
10、技术测评核心技术 “人才素质测评技术是人才测评效劳中最能表达专业性、科学(kxu)性、效劳性和操作性的局部。技术应用是否恰当、工具是否科学(kxu)，都直接影响到测评结果的可信赖程度。系统的人才素质测评技术大致包含3种主要的技术手段：心理测验：个体自省为主面试：两两互动为主情境模拟技术：网络互动为主第十六页，共54页。图图41 人才素质人才素质(szh)测评技术测评技术评价中心评价中心评价中心评价中心心理测验心理测验心理测验心理测验情境模拟情境模拟情境模拟情境模拟面试面试面试面试第十七页，共54页。31 心理心理(xnl)测验测验 n心理测验(cyn)是指在控制的情境下，向应聘者提供一组标准化
11、的刺激，以所引起的反响作为行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。n“心理测验(cyn)通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿于人的全部行为活动中的心理特点作出推论和数量化分析，目的是要提高我们对人的行为的预测力。n心理测验(cyn)的实施过程大体包括以下几点：n 1确定测验(cyn)的目的和对象，再根据各种心理测验(cyn)方法的适用范围和功能，选取适宜的方法作为筛选手段。n 2搜集有关的资料。n 3培训工作人员。n 4结果分析。第十八页，共54页。32 面试面试(min sh)技术技术 n面试所要考察(koch)的素质维度n面试的类型 n如何使面试更有效 第十九页，共54页。面试所要考察(
12、koch)的素质维度 n1决策能力n n2领导能力n n3执行能力n n4职业素养n n5学习(xux)开展第二十页，共54页。面试(min sh)的类型 n结构化面试(min sh)n半结构化面试(min sh)n非结构化面试(min sh)第二十一页，共54页。结构化面试(min sh)是在针对特定工作的所有面谈中，始终如一地使用事先确定了答案的一系列与工作相关的问题。目前所使用的正规的面谈一般为结构化面谈。所谓结构化，主要包括三个方面的含义：一是面谈程序的结构化，即在面谈的开始阶段、核心阶段和结尾阶段，主试要做些什么、注意些什么、要到达什么目的，事先都会有精心的筹划；二是面谈题目的结构化
13、，即在面谈过程中主试要考察哪些方面的要素，围绕这些待考察的要素主要提哪些问题，在什么时候(sh hou)提，怎样提，在面谈之前都已设计好；三是面谈结果评定的结构化，即从哪些角度来评判被试在面谈中的表现，评定等级如何划分，甚至如何打分等等，在面谈前都会有相应的规定，并在主试之间统一尺度。第二十二页，共54页。半结构化面试(min sh)n是指界于结构化和非结构化之间的一种面谈(min tn)。相对而言，半结构化面谈(min tn)的结果更有针对性并且对面试官的要求更高。n半结构化面谈(min tn)主要考察被试的沟通、分析、应对挑战和组织责任感等方面。通常要使用追问技术，面谈(min tn)中所
14、采用的追问问题通常是STAR问题，即要求被面试者依据个人的经验对相关情境进行行为性描述。关注的要点为：情境S、目标T、行动A、结果R。训练有素的面试官善于通过追问来获取有效信息。n半结构化面谈(min tn)适合于对管理人员或专业人员的测评。第二十三页，共54页。非结构化面试(min sh)n采用看似“漫谈的形式，事先没有设定题目或仅划定大致的范围，完全根据现场随机应变地进行提问，对不同的被面试者提出的问题(wnt)可能完全不同。与CCTV的?对话?等栏目有相似之处。n非结构化面试通常用于对企业高层管理者进行评估，要想与这些素质较高的企业家或职业经理人形成互动，对面试官的学识素养、专业水平以及
15、心理素质都是一项挑战。第二十四页，共54页。如何使面试(min sh)更有效n面试(min sh)前做好准备工作 n面试(min sh)的开始 n面试(min sh)评估中的陷阱：首因效应、晕轮效应、象我效应、负向慈悲效应、刻板印象、顺序效应。n发现受测者的信息失真 第二十五页，共54页。33 情境模拟情境模拟(mn)技术技术 n无领导(ln do)小组讨论；n文件筐作业；n决策演讲；n模拟面谈。第二十六页，共54页。无领导(ln do)小组讨论n没有指定的小组领导，让一定数量(shling)的一组被评价者一般是5-7人在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，到达预定的目标。主要考察目标推动
16、、成就动机、组织协调、人际沟通与合作、影响力等。第二十七页，共54页。文件(wnjin)筐作业 n也称公文(gngwn)处理练习。在这项测验中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，可能包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、记录等等。第二十八页，共54页。决策(juc)演讲 n类似于辩论会的方式。首先准备一个演讲(ynjing)主题，并给予一定的角色，一般应与被评价者的目标职位相关，或能够运用被评价者的背景经验。事先允许被评价者有一定的准备时间。第二十九页，共54页。模拟(mn)面谈 n一般是由评价者的一名助手扮演与被评价者谈话的人，这个人是经过培训了的，他的行为将
17、遵循一种标准化的模式。这个与被评价者谈话的人可以(ky)充当各种与被评价者有关的角色，例如被评价者拟任职位的下属、客户或其它可能与被评价者在工作当中发生关系的角色，甚至可以(ky)充当对被评价者进行采访的电视台的记者。按照具体情境的要求，这个人可以(ky)向被评价者提出问题、建议或反驳被评价者的意见，拒绝被评价者的要求等等。第三十页，共54页。第四节第四节 组织实施组织实施(shsh)人才素质测评的组织实施人才素质测评的组织实施(shsh)一次有效的人才素质(szh)测评，必须具备四个必要条件：科学的标准；高效的工具；周密的流程；具备专业技能和丰富经验的测评专家。第三十一页，共54页。41 测
18、评标准测评标准人才素质模型人才素质模型(mxng)的构建的构建n素质(szh)与素质(szh)模型 n构建人才素质(szh)模型在人力资源管理中的意义 n素质(szh)模型与人才素质(szh)测评 n素质(szh)模型的结构 n素质(szh)模型的构建过程 第三十二页，共54页。素质(szh)与素质(szh)模型 n素质(szh)n素质(szh)模型 第三十三页，共54页。素质(szh)n能将人才区别于普通员工的特质即我们所说的“素质。素质又称“能力、“资质、“才干等，是驱发开工产生优秀(yuxi)工作绩效的各种个性特征的集合，是由动机、内驱力、个性、品质、自我形象、价值观、态度、社会角色、知
19、识、技能、行为等共同构成；是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效差异的个人特征。第三十四页，共54页。素质(szh)模型 n素质模型Competency Model又称为胜任力特征模型，是全面而系统地反映某一类岗位对其从业者在个性、能力、价值观、态度、自我认知以及行为表现等方面的核心素质要求。从业者在这些素质要项上的不同表现，将成为(chngwi)区分“绩优与“一般的分水岭和试金石。第三十五页，共54页。构建人才(rnci)素质模型在人力资源管理中的意义 n素质模型为组织的人才规划、人才测评等人才管理工作提供了强有力的依据，在衔接人力资源管理各项职能、整合人力资源管理系统的过程中
20、发挥重要作用，是人力资源管理各项工作的共同根底和出发点。n素质模型是根据组织的使命、战略、工作流程和业务内容等因素，为组织量身定做的一系列人才素质标准，着重关注在某岗位获得绩优时所需素质与能力(nngl)的条件，为组织人才招聘、薪酬管理、培训等人力资源管理工作提供依据和标准。第三十六页，共54页。构建人才(rnci)素质模型在人力资源管理中的意义 n素质模型的构建使得组织人力资源管理从着重于人的事务管理转为着重对人的能力素质的管理，将人才资源的能力素质作为人力资源管理的战略重点，从人才个体的能力素质出发打造(dzo)组织的核心竞争力，是组织对人力资源实行精细化管理的标志，是战略性人力资源管理的
21、出发点、根底和纽带。第三十七页，共54页。素质(szh)模型与人才素质(szh)测评 n1素质模型为人才素质测评提供了目标依据(yj)测什么n n2素质模型提供了后期比对的标准解释和使用测评结果第三十八页，共54页。素质(szh)模型的结构 n素质模型由素质族、核心素质、素质维度和行为范例(fnl)四个层面的信息构成.第三十九页，共54页。素质素质(szh)模型的结构模型的结构第四十页，共54页。素质(szh)族 n素质族是一系列相关或相近的核心素质集合，集合中的几个核心素质共同反映某岗位对人才(rnci)具有某一方面的素质要求，这个素质要求具有哪些核心素质表现。通常每个素质族都是由4 6个与
22、工作绩效密切相关的核心素质组成。素质族本身是素质模型的直接组成局部，每个模型中通常包含4 5个素质族，共同描述某类岗位对人才(rnci)具有哪几个方面的素质要求，或某类人才(rnci)具有哪几个方面的素质表现。第四十一页，共54页。核心(hxn)素质 n核心素质是素质族的构成要素，也是构成素质模型的根本(gnbn)单元。如果说素质族是构成素质模型的器官或组织，核心素质那么是构成素质模型的细胞。通常由素质定义和素质维度两个局部构成。第四十二页，共54页。素质(szh)维度 素质维度说明界定一个“核心素质所要考虑的方面。例如，“沟通协调这一核心素质的素质维度包括：积极沟通：重视且乐于沟通，愿意与人
23、建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突(chngt)和矛盾，而不是强权或回避。换位思考：能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。及时反响：重视信息的分享，用心倾听各方意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。机制保证：能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。第四十三页，共54页。行为(xngwi)范例 n行为范例(fnl)说明了具备某个素质的人才将会有什么样的行为表现。如“敬业这个核心素质的“行为范例(fnl)是“有较高的工作责任心，立足本职，兢兢业业。行为范例(fnl)统一了人们对某个素质表现的认
24、识，使得素质模型在组织中推广使用成为可能，增强了素质模型的实用性、适用性和可操作性。第四十四页，共54页。素质(szh)模型的构建过程 n1深度访谈n2初步(chb)构建n3专家会议n4模型修订第四十五页，共54页。42 测评技术及测评方案测评技术及测评方案人才人才(rnci)素质测评方案的制素质测评方案的制定定n人才素质(szh)测评方案及其意义 n制定人才素质(szh)测评方案的步骤 第四十六页，共54页。人才素质测评(c pn)方案及其意义 1什么是“人才素质测评(c pn)方案人才素质测评(c pn)方案，提供不同测评(c pn)对象、不同测评(c pn)目的下如何选择测评(c pn)
25、点及建立测评(c pn)框架、如何选择测评(c pn)手段及工具的组合、如何科学设计测评(c pn)流程、如何对结果进行解释和应用等的操作说明书。素质测评(c pn)方案的设计将以素质模型为根底，以人才素质测评(c pn)工具为中心，根据不同测评(c pn)目的和其他资源条件设计测评(c pn)方案。第四十七页，共54页。人才素质(szh)测评方案及其意义 2设计素质测评方案的意义整合各种资源(zyun)，减少本钱的浪费减少盲目性、提升测评效率促进测评工具的科学使用第四十八页，共54页。制定(zhdng)人才素质测评方案的步骤 n测的是谁测评对象解析(ji x)n为什么测测评目的解析(ji x
26、)n测什么测评点的选择及测评框架的建立n怎么测测评工具的选择及测评流程的设计n如何用测评结果的解释和应用第四十九页，共54页。43 人才人才(rnci)素质测评报告素质测评报告 n测评(c pn)结果 n测评(c pn)报告的结构 n任用建议及培养建议 第五十页，共54页。测评(c pn)结果 由于采用多维组合设计，测评后我们将得到众多的分数及结果，人才素质测评报告将对各项分数进行整合，得到综合测评结果。1测评原始分数 2合成分数测评点分数：由每个测评点在不同测评工具上的得分合成而来。例如，测评点5的分数将由不同工具测得的4个原始分数合成。素质族分数：由同属于一个素质族的测评点分数合成而来纵向
27、(zn xin)合成。心理功能模块分数：由同属于一个测评模块的测评点分数合成而来横向合成。第五十一页，共54页。测评报告(bogo)的结构 1测评分数及解释在测评报告中，包含有四组分数参见下面每个测评方案的“测评结果局部：测评点原始分数、测评点分数、素质(szh)族分数和心理功能模块分数。2受测者优势、弱点分析素质(szh)结构图包含两局部：一是素质(szh)族结构，即受测者在各素质(szh)族上的表现；二是心理功能模块结构，即受测者在诸如分析决策、领导能力等功能上的表现。从素质(szh)结构图上，可以清晰地看到受测者的素质(szh)构成、优势和弱点。第五十二页，共54页。素质素质(szh)结构图结构图 第五十三页，共54页。任用建议(jiny)及培养建议(jiny)n通过对以上测评结果的综合分析以及与常模和岗位素质要求的比对，做出“任用建议及“培养建议。n任用建议提供任用与否、适合哪类岗位等的参考信息，为招聘、竞聘、岗位轮换等提供帮助。培养建议提供受测者应加强和改进的素质列表，为培训方案制定、后备人才培养等提供重要参考。有条件的还应当为受测者提供反响和职业开展指导，充分发挥测评的工具作用和鼓励(gl)意义。第五十四页，共54页。