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1、 真题 人力资源管理师专业技能真题2008 年 5 月简答题第 1 题：简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析?_ 参考答案：(1)数据排列法。(2)频率分析法。(3)趋中趋势分析。简单平均法；加权平均法；中位数法。(4)离散分析。百分位法；四分位法。(5)回归分析法。(6)图表分析法。详细解答：第 2 题：简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容?_ 参考答案：(1)工资集体协商的含义：工资集体协商是指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。工资协商是指专门就工资事项签订
2、的专项集体合同。工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制。在工资集体协商制度建设的过程中，应逐渐使各类企业短期工资的决定方式由雇主单方决定的机制过渡到通过集体协商，建立工资分配的共决机制。(2)工资集体协商的内容：工资协议的期限。工资分配制度、工资标准和工资分配形式。职工年度平均工资水平及其调整幅度。奖金、津贴、补贴等分配办法。工资支付办法。变更、解除工资协议的程序。工资协议的终止条件。工资协议的违约责任。双方认为应当协商约定的其他事项。详细解答：综合分析题YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于 1993 年 5 月，历经十几年的拼搏，现已形成集房
3、地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化的全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50 亿元，员工 2 万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8 个省、市已打造出一批堪称房地产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人才的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40 多名符合报名条件的人员报了名，如何从这 40 名应聘者中选出符合条件的培训师?面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其他的选拔方法呢?如笔试、无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。
4、请根据本案例，回答以下问题：第 3 题：企业选配培训师的基本标准是什么?_ 参考答案：具备专业理论知识；有实际工作经验；有授课经验和技巧；熟练运用教材；有良好的交流沟通能力；有引导学员自我学习的能力；善于发现并解决问题；掌握案例和资料；时刻关注相关前沿问题；有培训热情和教学愿望。详细解答：第 4 题：在组织面试中应该注意避免哪些常见问题?_ 参考答案：面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；考官的偏见：首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力。详细解答：第 5 题：如何采用无领导小组讨论，它具有哪些优势?_ 参考答案：将 40 位候选者分为 4 组(10 人 1 组)
5、或 5 组(8 人 1 组)，在规定的时间内(11.5 小时)就给定的问题进行讨论，不指定主持人或小组长，由该组组员推举出一名小组长代表该组就问题进行分析发言。优点：具有生动的人际互动效应；能在被评者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。详细解答：MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级(1、2、3、4)评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2 等。MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺(Personal Business
6、Commitments，PBC)制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6 位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，也称之为“360度反馈”。员工个人表现被评为3 等时，代表本人未达成业务承诺(PBC)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4 等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然，被评为 4 等的人在公司占极小的比例)。评 2 等代表你达到目标，是个符合要求的好员工，评为1 等的人称为 水上飞(Water Walkers)，代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照 PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的
7、业绩目标和具体的 KPI 指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定年度目标。第一个承诺：承诺必胜(Win)。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行(Execute)。这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神(Team)，即各个不同单位和岗
8、位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS 公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)、高阶主管面谈(Executive Interview)、门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。请您结合本案例，回答以下问题：第 6 题：根据该公司个人业务承诺(PBC)即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出 PBC的四级评等标准，并填入表1 的第二栏中。_ 参考答案：PBC-1非常好地超额完成了自己的
9、目标。PBC-2 较好地完成了自己的目标。PBC-3未完成自己的目标，尚需努力。PBC-4离自己的目标太远，绩效太差。详细解答：第 7 题：对该公司所推行 PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。_ 参考答案：在目标设定上使用了MBO，在目标分解后采用KPI 法来确定绩效考评指标和标准，能够起到战略牵引作用；明确员工的目标，在考核后按照钟形分布；对于高层、管理人员采用360 度反馈。对于员工来说，只有极少数人为4 等，大部分人在 2 等，容易造成分布误差，“好人不好，强人不强，弱者不弱”，解决的办法是采用强制分布法。详细解答：W公司是一家民营房地产企业，1996 年总经理贾先生创建W公司的时候
10、仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4 个部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一餐馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的 4 个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政9 个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在的 500 多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都一起自我批评
11、一番，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢?让他颇为郁闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120 万平方米的待开发土地，让贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：第 8 题：该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?_ 参考答案：组织结构的问题；三定的问题；人力资源规划问题；任人唯贤还是任人唯亲的问题；中层干部中的执行力问题；员工绩效考核的问题。详细解答：第 9 题：请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。_ 参考答案：企业的组织结构由职能制转变为矩阵制；定编、定岗、定责(工作岗位分析)；计划的科学制定需要科学的供求预测；任人唯贤；进行执行力培训和竞聘上岗；加入科学的 360 度全方位评价，设定目标使用MBO，目标分解后采用 KPI 法来确定绩效考评指标和标准。详细解答：