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1、 真题 人力资源管理师专业技能真题2011 年 11 月简答题第 1 题：简述撰写培训评估报告的步骤。_ 参考答案：(1)导言。首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况；其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质；再次，撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。(2)概述评估实施的过程。评估实施过程是评估报告的方法论部分。(3)阐明评估结果。结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会现象。(4)解释、评论评估结果和提供参考意见。这部分涉及的范围可以较宽泛。(5)附录。附录的内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。(6)报告提
2、要。提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。详细解答：第 2 题：简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法。_ 参考答案：设定关键绩效指标时常见的问题及纠正方法如下表：详细解答：第 3 题：简述因签订集体合同发生争议的处理方法。_ 参考答案：(1)当事人协商。(2)由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下五个方面：申请和受理。劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。协调处理。制作协调处理协议书。此类争议应自决定受理的15 日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15 日。(3)当事人的和平义务。包括以下两
3、个方面：发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。即使不能协商解决，也应通过正常程序向劳动保障行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。详细解答：综合分析题第 4 题：某公司的组织结构如图1 所示。总经理直接负责财务部、办公室、党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3 个部门。下设副总经理2 名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现在的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品品种和质量无法满足顾客的
4、需要，产品销售出现明显下滑趋势；管理人员人浮于事，工作效率低下；各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突时有发生。公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行事业部制的组织结构模式，对公司的组织结构进行了必要的调整和改革。请结合本案例回答以下问题：(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?(2)该公司组织结构应进行哪些调整?(3)该公司可以采取哪些措施推进组织变革?_ 参考答案：(1)原有组织结构的主要问题是：缺乏弹性。组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的；尤其是在企业规模扩大时，管理
5、工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。(2)该公司组织结构由直线职能制变革为事业部制。具体如下图所示。(3)促进变革顺利实施的措施有：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。详细解答：第 5 题：某计算机网络技术有限公司拟为下属分公司客户服务部招聘5 名客户经理，主要负责公司网络产
6、品的市场推广和客户服务工作。人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型，如表 1 所示。该公司人力资源部准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分为两轮进行，第一轮初试，由一名HR招聘专员对求职者进行面试，每一名应聘者的面试时间不超过20 分钟，评价内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理性等；第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其相关胜任素质作出相应的评价。请结合本案例回答下列问题：(1)在实施面试过程中，面试考官应当掌握哪些技巧?(2)为“应变能力”指标设计情境性面试问题和评价标准，填写在表2 中。_参考答案：(1
7、)充分准备。灵活提问。多听少说。善于提取要点。进行阶段性总结。排除各种干扰。不要带有个人偏见。在倾听时注意思考。注意肢体语言沟通。(2)提出的问题是情境性的问题。所设计的问题内容应针对应变能力，与指标说明内容密切相关。所设计的评分标准应针对应变能力的指标内容，评分等级数量不少于 3 个。各评分等级之间有明显的区别，易于评定。每个评分等级要有相应的分值。有回答问题的时间限定。提问与评分标准举例：详细解答：第 6 题：TC公司是一家典型的制造型企业，由刘某于2009年 12 月份创建。刘某在创建之前曾在某国有大型企业工作16 年，于是在 TC公司成立之初，便一手制定了公司的工资体系，前后经历了数次
8、调整后形成了现行的工资制度，工资水平处于行业工资水平的50%处，核心技术、管理人员的工资水平接近同行工资水平的 25%处，工资等级按行政级别确定，共分48 级，工资等级间的级差为5080元，但现在员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工等现象，专业技术、管理岗位人员流失严重。因此，刘某打算对人力资源管理制度，尤其是工资制度进行一次全面变革。请结合本案例回答以下问题：(1)公司现有的工资体系存在哪些弊端?(2)公司如何确定新的工资体系?应按照什么样的程序进行设计?_ 参考答案：(1)核心技术、管理岗位员工的工资偏低，对外缺乏竞争力，容易造成人员流失。工资等级过多，对员工缺乏激励性。工资调整过于随意，缺乏公平性。(2)应引入宽带式工资体系。设计程序如下：明确企业的要求。工资等级的划分。工资宽带的定价。员工工资的定位。绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置。严格按照员工新技能获取情况，确定他们在宽带工资中的定位。先明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内，对低于该市场工资水平的部分，根据知识、技能、能力和绩效进行工资定位。对高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行定位。员工工资的调整。详细解答：