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1、第二讲第二讲行政组织设计2008、9（第四次修订）第二讲第二讲 组织设计组织设计组织的一般理解。组织的一般理解。动态组织与静态组织（行政组织设计）。一、一、组织设计的整体思路组织设计的整体思路第1步：职能定位（即战略定位）与理顺关系（指导思想）第2步：机构类型（宏观划分）第3步：执行机构的基本类型（中观划分）第4步：基本结构（微观划分）第5步：组织模式（组织 调整）二、二、第第1步：步：职能定位（即战略定位）与职能定位（即战略定位）与理顺关系（指导思想）理顺关系（指导思想）1、职能定位与职能转变。应当因事设职，事职相符。即：依据职能设置机构；职能与机构匹配。行政机构改革和组织设计的经验教训。不
2、能绝对的理解成压缩机构，二是依据职能设定机构。这些年，有些机构全部压缩（如：机械工业部）；有些机构却越来越多（主要是监管类机构）企业：如：天津健龙保健品有限公司（鼻子比脑袋大）合理的设计思路：职能机构岗位人员不合理的设计思路。人员岗位机构事情2、理顺关系。这是行政组织设计的难点与重点所在。解决权责交叉；机构设置 错位、越位与缺位问题。工商管理机构从块块部分改条条；银监会从央行分离出来；食品药品监管委放在国家卫生部里吗？邮政局放在哪里？国家邮政局放在工业和信息化部还是交通运输部？（2008政府改革“大部制”思路改革）企业：从“以产定销”到“以销定产”再到“关系营销”。生产部（科）营销部公共关系部
3、附图附图 ：XXXX市行政许可服务中心电子政务超市组织机构示意市行政许可服务中心电子政务超市组织机构示意图图1客户客户进入进入2接待接待导办导办3双向双向咨询咨询4窗口窗口受理受理6证照证照办办理理5资料资料审审验验7客户客户交交费费8颁发颁发证证件件9事项事项办办结结10意见意见反反馈馈办证终止资料主件缺少，退回客户，并一次性告知客户补齐资料政策规定的控制性事项不能办理，解释并退回客户资料主件具备，但证件不全，先予受理，客户限期补齐资料退件退件否否决决件件补件补件即办件承诺件联办件受理后，即时办结，需交费的开具交费清单首办窗口受理，服务中心牵头确定联办单位需勘探评估项目，由承办单位牵头组织现
4、场勘探评估首办窗口办理后，送达次办窗口，并依次送达下一个承办窗口最后办结窗口，所有收费凭单按流程集中到此窗口单位工作人员送回审核审批结果至窗口客户在承诺日到达窗口窗口开具交费凭单窗口单位派人将相关资料领回单位领导或职能科室审核审批勘探评估人员写出结论（报告）三、三、第2步：机构类型（宏观划分）决策子系统执行子系统参谋子系统监督子系统信息子系统设计要点：系统的整体性原则，闭环管理。（1）决策机构（特点与作用。行政组织最高核心层次；公司企业的董事会）。重要性分析。（2）执行机构（特点与作用。最为庞大、分支机构最多，政府几十个局、委、办。大公司总经理及其指挥下的几十个职能部门与车间、分公司、办事处等
5、行政系统）。重要性分析。（3）参谋辅助机构（特点与作用。非专门的参谋辅助机构：计划、财务、人事、机关事务管理局、办公室；专门的参谋辅助机构：政策研究室、经济社会研究中心、专家组、智囊团、顾问团）。分析。（4）监督机构（特点与作用。审计、监察、纪检、督导、信访；企业的监事会以及独立监事等）。分析。（5）信息情报机构（特点与作用。统计局、档案局、信息情报中心）。分析。（6）小单位的机构的设置 如果单位比较小，上述五种机构不一定都单独设置，可以进行必要的合并。比如：小企业 的市场调研部，就可以是“信息情报、参谋辅助和监督检查的有机统一”。再比如：市场分销部，首先是个执行子系统，同时也可以担负一部分市
6、场信息搜集、参谋辅助的职能。更小的单位。比如：3-5个人的大学生创业组织、出资人为3-5人合伙企业等。由于人数较少，可以不设专门机构。但是，要注意的是：不设机构，并不等于没有上述五种职能，这在选人时尤其要注意。往往一人负担多项职能（决策、执行、信息调查、监督检查等）。要求人才结构，要么形成互补；要么一人多能。否则，就会影响组织的整体效能。“一堆将军”、“一堆诸葛亮”和“一堆办事员”，都会影响整体功能。结构的不合理，必然影响整体功能。因为结构决定功能。网络结构（如网上开店；电子商务）。四、第3步：执行机构的基本类型（中观划分）设计要点：关键是要理顺关系。处理好组织与组织之间的权责关系，防止内耗与
7、扯皮；搞清楚机构类型的划分的适应性。1、直线职能结构附图二。直线制与参谋制的有机统一。最普遍、最常见的组织机构形式之一。适应性分析。实线：领导关系 虚线：指导关系 市长副市长副市长人事局财政局发改委监管委文化局教育局卫生局水利局工商局公安局研究室 直线参谋结构形式示意图直线参谋结构形式：适应经常性、常规性工作2、矩阵结构附图 。与直线职能制的区别。适应性：重大项目、临时任务（如天津环外环工程指挥部、防治高致病性禽流感办公室、合作项目谈判）、没有编制。纵横矛盾的处理：人事、权力、职能、考核等矛盾的处理。矩阵组织结构 最高领导参谋机构1参谋机构2参谋机构3A项目组成员1成员2成员3B项目组成员1成
8、员2成员3附图三：矩阵组织结构形式 矩阵组织结构形式：适应于 临时性工作、项目管理。最高负责人职能A部门负责人职能C部门负责人职能B部门负责人职能A部门成员职能B部门参加项目成员职能C部门成员职能A部门参加项目成员职能 B部门 成员职能 C部门参加项目成员项目协调层 2-1职能式项目组织结构基本特点描述：基本特点描述：当组织接到一个项目时，各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。最高负责人职能A部门负责人职能C部门负责人职能B部门负责人职能A部门成员职能B部门参加项目成员职能C部门成员职能A部门参加项目成员职能 B部门 成员职能 C
9、部门参加项目成员项目协调层 2-2弱矩阵式项目组织结构弱矩阵式项目组织结构基本特点描述：基本特点描述：由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，也没有专职的项目经理。A部门 项目协调员 B部门项目协调员 C部门 项目协调员最高负责人职能A部门负责人职能C部门负责人职能B部门负责人职能A部门成员职能B部门参加项目成员职能C部门成员职能A部门参加项目成员职能 B部门 成员职能 C部门参加项目成员项目协调层 2-3平衡矩阵式项目组织结构平衡矩阵式项目组织结构基本特点描述：基本特点描述：为了克服弱矩阵结构的不足，在弱矩阵结构的项目协调层中指定其中的
10、一名协调人作为项目经理，负责整个项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门领导报告，在项目过程中还要向项目经理报告，最高负责人授予项目经理一定的权利。A部门 项目经理 B部门项目协调员 C部门 项目协调员最高负责人项目管理办公室负责人职能C部门负责人职能B部门负责人项目经理职能 B部门 成员职能 C部门 成员项目协调层 2-4强矩阵式项目组织结构强矩阵式项目组织结构基本特点描述：基本特点描述：在这种结构中，由于项目组织是覆盖在职能部门之上的，因此，它可以从临时从职能部门抽调所需的各种人才，即项目可以随时分享各个职能部门的技术人才储备，因此，提高了工作效率与反映速度。相对于职能机构来讲，减
11、少了工作层次与决策环节。但是这种结构仍然存在着双重领导的问题。项目经理 参加项目成员 参加项目成员3、事业部制 按产品、按地区来设置。通常见于规模较大的机构（公司）。政府行政机构没有这种组织形式（但是公共事业部门有这种组织形式）五、五、第4步：基本结构（微观划分）附图四附图四：管理层次与控制幅度。管理层次：一般有三个层次：决策层、管理层、执行层。管理层次不能混淆。设计原则，目标分解层层负责。控制幅度：一般说来，统一跨度内的机构，性质不能差异太大。含义分析。纵向结构与横向结构的有机统一。两者关系：反比关系。“高耸结构”与“扁平结构”优缺点分析。设计要点：基本结构设计的相关因素的具体分析：领导人员
12、水平、工作差异性质、技术条件、政治民主化水平等。附图四：管理层次和控制幅度关系示意图高耸结构扁平结构六、六、第5步：组织模式（组织风格调整）（一）一般特征。封闭的组织模式与开放的组织模式。封闭模式的结构特性。（韦伯管理制模式：一般具有高耸结构、严格的等级性正规性、理性、标准化程度高；刚性）开放模式的结构特性。（非韦伯管理制模式：一般具有扁平的结构、松散可变性、标准化程度不高；柔性）（二）与组织模式相关的因素分析。相关因素分析：外部环境、技术条件、员工素质、工作性质、领导体制。（见下表）结构特性结构特性封闭模式选择封闭模式选择开放模式选择开放模式选择管理层次多少控制幅度窄宽正规化高低集中化高低沟通方式命令建议工作标准化高低管理人员数量多少管理机构数目多少成员及单位相互作用机会少多以知识为基础的权力低高以职位为基础的权力高低各级管理者的自主权低高外部环境的稳定性高低附：案例分析案例分析一:北京宣武区城市执法大队的设立与运行(教材:2-5页)案例分析二、沈阳模式社区组织体系的建立（教材：页）本章思考题、组织设计的总体思路是什么？、北京宣武区综合执法大队的组织结构形式、管理职能是什么？（参见教材提示与问题第一点、第三点分析，第5-6页）、结合沈阳社区模式分析（要点：社区组织系统、社区类型、意义）。（参见教材正文、提示与问题第一、三点分析，第8-10页）