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1、第16章 ERP的实施与运行管理1.一把手工程问题解析2.ERP实施的关键因素和时间框架3.ERP实施的可靠路线4.工作方针和工作规程5.ERP实施过程中的检测6.ERP的运行管理7.实施应用ERP的十大忠告1.一把手工程问题解析在ERP实施和应用过程中，企业高层领导的作用是十分重要的：投资人的思维方式和行为方式的改变第二位的优先级排除障碍，推进项目的进展对ERP项目的成功负最终的责任管理好销售与运营规划2.ERP实施的关键因素和时间框架FERP实施的关键因素,按优先级排序：人企业领导和广大员工，以及实施顾问数据物料主文件和库存记录、主生产计划、物料清单、工艺路线、工作中心技术计算机软件、硬件
2、技术，网络FERP实施的时间框架18-24个月既不能操之过急，也不能拖延太久3.ERP实施的可靠路线F数十年来，人们在ERP的实施应用领域做了广泛、深入的实践，积累了丰富的经验。F许多学者在这方面也做了很好的总结工作，从而形成了一套可靠路线ERP实施的三个阶段F第1阶段：实现基本ERPF第2阶段：实现财务管理功能和供应链的集成F第3阶段：持续不断的改进和提高评估1成本效益分析先行教育决定是否实施ERP企业愿景项目组织评估2业绩目标数据完整性财务和会计流程的定义和实施销售和运营规划初始教育和培训软件选型、安装和运行继续教育和培训第1阶段：基本ERP第2 阶段：财务管理和供应链集成月份01218第
3、3阶段需求管理、计划和执行流程定义试点和转换1试点和转换2评估3软件运行和维护 ERP实施的可靠路线路线ERP实施的可靠路线路线1.初始评估2.先行教育3.企业愿景4.成本效益分析5.作出实施ERP的决定并制订项目公约6.项目组织7.业绩目标8.初期的教育和培训9.软件选型及安装10.销售与运营规划11.数据完整性12.需求管理、计划和执行流程的定义和实施13.财务和会计流程的定义和实施14.第1阶段末的评估15.继续教育和培训16.第2阶段末的评估17.ERP系统的运行管理-持续改善、不断提高ERP实施的可靠路线路线1.初始评估l分析和评估l竞争形势l存在的问题和机遇l更好地满足客户需求l提
4、高生产能力l提高财务管理的水平l优化企业流程l决策:做出实施ERP的决策。l参加者：总经理、各职能部门经理，外聘的有经验的ERP专家。l时间：不应当超过一个月。ERP实施的可靠路线路线2.先行教育l使企业的高层领导了解l什么是ERP？l它是如何工作的？l能够为企业带来什么好处？l如何实施？l成本如何？l使企业的高层领导作出正确的决策ERP实施的可靠路线路线3.企业愿景l要回答的问题是：l在实施ERP之后，希望企业是什么样子的？l企业愿景的描述应当包括：l企业现状和存在的问题l企业的战略方针l企业的竞争力分析l初始评估的结论ERP实施的可靠路线路线4.成本效益分析lERP的效益lERP的成本ER
5、P实施的可靠路线路线5.作出实施ERP的决定并制订项目公约l如果决定实施应用ERP，则检查以下问题：l是否做好了资金准备？l是否为项目小组组长确定了合适的人选？l是否可以在未来1-2年内把ERP项目的实施作为具有第2位优先级的任务？l企业领导和主要管理人员是否对ERP项目充满的信心和期待？l如果对这些问题都能作出肯定的回答，则应当形成一个书面的文件，即项目公约。ERP实施的可靠路线路线6.项目组织l 成立项目小组成立项目小组l 确定专职的项目负责人确定专职的项目负责人 l 成立项目指导委员会成立项目指导委员会l 专家的指导专家的指导ERP实施的可靠路线路线6.项目组织l 成立项目小组：成立项目
6、小组：在操作级上推进项目的进展：l制定ERP项目计划；l报告计划的执行情况；l发现实施过程中的问题和障碍；l适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定；l向企业高层领导作出报告和提出建议；ERP项目计划F关注人的因素，重视培训工作的安排F积极进取且切实可行F要完全覆盖ERP的各项功能的实现F以天或周来表示计划事项实施内容要表述得足够详细，可操作性好F要明确职责F根据实际情况及时调整F使用甘特图表示ERP实施的可靠路线路线6.项目组织l 确定专职的项目负责人确定专职的项目负责人 l专职l来自企业内部l具有企业运营某个基本方面的经验l在企业内具有影响、受人尊敬ERP实施的可靠路线路线6.项目
7、组织l成立项目指导委员会成立项目指导委员会l指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责l指定总经理或某位副总经理作为指导委员会的主席。l指导委员会主席对ERP的实施负有决策级上的责任。ERP实施的可靠路线路线6.项目组织l专家的指导专家的指导l凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律l经验表明，几乎没有一家企业能够在没有专家指导的情况下实施ERP获得成功l在寻找咨询专家时，最重要的一点是要有成功地实施ERP系统的经验。MaterialsMaterials物料副总物料副总Sales/MarketingSales/Marketing销售销售/市场副总市场副总FinanceFinance
8、财务副总财务副总Mfg.Mfg.生产副总生产副总Eng./QualityEng./Quality技术技术/质量副总质量副总ExecutiveExecutiveSteering CommitteeSteering Committee实施指导委员会CEO/COOCEO/COOCEO/COOCEO/COO总裁总裁/总经理总经理Core ProjectCore ProjectTeam Team 实施项目组实施项目组Technical SupportTechnical Support技术支持技术支持Project ManagerProject Manager项目经理项目经理Materials/Mater
9、ials/PurchasingPurchasing物料物料/采购经理采购经理Mfg.Mfg.生产经理生产经理FinanceFinance财务经理财务经理EngineeringEngineering技术经理技术经理CustomerCustomerServiceService客户服务经理客户服务经理 Key Person in Every Function Area 各部门的关键人员项目组织项目组织ERP实施的可靠路线路线7.业绩目标业绩目标，例如，l对于面向库存生产的生产线，将实现在接到客户订单后24小时之内，对99%客户订单完成发货。效益：销售量增加。l对于面向订单生产的产品，将实现98%的客
10、户订单按所承诺的日期准时发货。效益：销售量增加。l对于所有的产品，采购和制造的提前期都将缩短一半。收益：销售量增加。l将消除90%的物料短缺。效益：提高直接劳力的生产率。l将减少75%无计划的加班（即提前通知不到1周的加班）。效益：提高直接劳力的生产率。l将在18个月内将对80%以上的采购量建立供应商伙伴关系、长期的供货合同、和供应商计划。效益：采购成本降低。lERP实施的可靠路线路线8.初期的教育和培训l教育和培训的重要性l如果教育和培训的工作做得不好，其他部分的投资都将是浪费。因此，教育和培训的投资是ERP项目投资中最具有杠杆作用的部分。l教育和培训的实施lERP的教育和培训有两种形式:外
11、部课程和内部课程。ERP实施的可靠路线路线9.软件选型及安装l在第15章对此作了专门的讨论。ERP实施的可靠路线路线10.销售与运营规划l销售与运营规划是ERP的重要而基本的组成部分，ERP的进一步的明细计划都要受到它的控制l销售与运营规划的实施步骤如下:l创建产品族l确定预测策略和方法l确定销售与运营规划策略l选择1-2个产品族进行实施销售与运营规划的试点l制定资源需求计划。l逐步将所有的产品族纳入销售与运营规划。l将供应计划、财务计划、新产品推广计划等都纳入销售与运营规划,使销售与运营规划过程在全公司范围内起到协调作用，从而成为企业高层领导控制和管理企业的操纵杆。ERP实施的可靠路线路线1
12、1.数据完整性l要取得ERP的成功，数据的准确性非常重要。l库存记录、物料清单、配方、工艺路线以及其它数据必须高度准确、完整并有好的结构。ERP实施的可靠路线路线12.需求管理、计划和执行流程的定义和实施。的目的有二：l设计和定义需求管理、详细的计划和排产以及供应链管理等流程l企业流程的定义要通过工作方针和规程来实现。将在16.4节讨论工作方针和工作规程。l通过试点和转换的方法实现新的流程（跨越两个实施阶段）l试点和转换1-实现基本ERPl试点和转换2-供应链集成试点和转换1-实现基本ERPF三种试点计算机试点（原型测试）会议室试点现场试点F转换-建立手工形式的“闭环”计算机试点u关键人员数据
13、处理人员、项目小组部分成员u物料和数据虚拟物料、虚拟数据u目的测试软件、学习软件会议室试点u关键人员主计划员、物料计划员、项目小组部分成员、数据处理人员u物料和数据实际物料、虚拟数据u目的学习软件、验证软件适合企业需求现场试点u关键人员主计划员、物料计划员u物料和数据实际物料、实际数据u目的验证系统能够正常工作、得到最终用户的认可试点和转换2-供应链集成F在工厂内部实现生产管理的闭环F向后延伸至供应商F向前延伸至分销中心F向前延伸至客户ERP实施的可靠路线路线13.财务和会计流程的定义和实施l财务和会计功能的实施基本上是以计算机代替人的手工劳动或者从上一代的软件系统转移到新的软件系统，其目的主
14、要在于提高效率而不是改变流程。l对财务人员的教育和培训要尽早进行，而不要等到进入第2阶段才开始着手。l要经过详细的分析来确定整个系统中的每个记录所包含的与财务计划及控制有关的字段。借助这些字段将以其他计量单位表示的非财务数据转换为以货币单位表示的财务数据。l财务和会计的实施多采取并行的方式。ERP实施的可靠路线路线14.第1阶段末的评估l检查迄今为止项目的进展情况l确信业绩目标可以实现且正在实现l根据项目的进展和企业实现的业绩状况，回顾和检查企业愿景的陈述对项目进一步实施的指导作用是否仍然有效，如有需要，则修改企业的远景陈述。l检查并确定第1阶段的活动是否有一些需要修改或重做。l检查对第2阶段
15、实施的准备情况，作出是否进入第2阶段的决定。ERP实施的可靠路线路线15.继续教育和培训lERP实施的发展，需要新的知识和技能。l已有的理念、知识和技能需要强调和复习-人们会淡忘。l一些新的员工加入企业需要教育和培训。l继续教育和培训使ERP实施继续得到良好的支持。ERP实施的可靠路线路线16.第2阶段末的评估l关注的问题是：在新阶段应当做什么？l都是应当考虑以下问题：lERP模拟功能的应用lERP功能在整个（也许是全球性的）企业组织内的应用和延伸l把ERP应用于产品的设计和开发l设备的预防性维修计划l有效的客户关系管理l电子商务l有效的采购分析ll评估的参加者仍然是企业的高层领导、部门经理以
16、及有经验的外聘专家。ERP实施的可靠路线路线17.ERP系统的运行管理-持续改善、不断提高这是一个没有终点的过程-“ERP不是目的地，而是一个长途征程。”实施ERP获得成功是持续改进、不断提高的新起点将在16.4节进行详细的讨论。4.工作方针和规程l工作方针说明工作应遵循的原则l工作规程说明工作应遵循的步骤l工作方针和规程既定义了企业的业务流程，也规范人的行为方式。4.工作方针和规程l建立工作方针和工作规程的步骤：l确定企业运营过程中所有基本的业务活动l对于通过计算机实现的基本业务活动，编制测试实例进行测试l收集、整理、完善l在会议室试点过程中进一步测试工作方针和工作规程4.工作方针和规程l例
17、lABC公司的工作方针lABC公司的工作规程5.实施过程中的检测1.初始检查、先行教育、愿景表述、成本效益分析和项目公约2.项目组织、责任和绩效目标3.初始教育4.销售与运营规划5.需求管理、计划和执行过程定义，财务和成本核算过程定义和实施6.数据完整性7.实现基本ERP(第1阶段)8.供应链的集成(第2阶段)ERP实施检测表1：初始检查、先行教育、愿景表述、成本效益分析和项目公约1.企业高层领导、操作级管理人员和从企业外部聘请的有经验的ERP顾问共同完成了初始检查和评估2.总经理和关键人员参加了先行教育。3.所有操作级管理人员参加了先行教育。4.以书面形式对企业愿景作出了陈述并得到了企业高层
18、领导和所涉及到的所有操作级管理人员的一致同意5.成本、效益和风险分析由企业高层领导和所涉及的所有操作级管理人员联合进行。6.成本效益分析得到了总经理和所有必要人员的批准。7.明确指出要把ERP的实施作为企业第二位优先级的重要工作。8.制定了关于ERP实施的项目公约，以书面形式表述，并由参加成本效益论证的所有高层领导人员和操作级管理人员签字，以取得共识。ERP实施检测表2：项目组织、责任和绩效目标1.从企业的操作级部门领导人中选择了一位关键人员作为专职的项目负责人。2.成立了主要由所有有关部门的操作级管理人员组成的项目小组。3.成立了由总经理、副总经理和项目负责人组成的指导委员会。4.确定了指导
19、委员会的主席。5.项目小组至少每周召开一次会议。6.指导委员会至少每月召开一次会议。7.聘请了有经验的顾问，定期或根据需要到现场进行指导。8.确定了直接和成本效益分析相联系的详细的绩效目标ERP实施检测表3：初始教育1.指导委员会所有成员(包括总经理)，都参加了企业外部的ERP课程学习。2.项目小组全体成员都参加了企业外部的ERP课程学习。3.有一系列的内部教育，面向操作管理人员，造就企业的“内部专家队伍”。4.有一系列的内部教育，由“内部专家队伍”主持，面向企业广大员工，其中包括总经理和他的助理人员。5.在整个企业中形成一种充满热情、团队精神和主人翁认同感的氛围ERP实施检测表实施检测表4：
20、销售与运营规划：销售与运营规划1.对销售预测的过程和结果进行控制，检查和必要的修改2.明确地划分了产品族3.建立了关于销售与运营规划的规程和报告的格式4.选择了进行试点的产品族5.成功地完成了试点6.启动了供应（能力）计划7.把销售与运营规划过程扩展到包括所有的产品族、资源、新产品，并和财务集成。ERP实施检测表实施检测表5：需求管理、计划和执行过程：需求管理、计划和执行过程定义，财务和成本核算过程定义和实施定义，财务和成本核算过程定义和实施1.对于应用ERP的所有销售过程完成了过程定义的陈述。2.对于应用ERP的所有分销过程完成了过程定义的陈述。3.对于应用ERP的所有采购过程完成了过程定义
21、的陈述。4.对于应用ERP的所有生产制造过程完成了过程定义的陈述。5.确定了实施应用ERP的财务和成本核算功能的时间，并反映在项目计划中。6.项目小组制定了在不超过两年的时间框架内实现ERP的详细计划，按天或周表示，明确任务职责并指明责任人的姓名。7.项目小组要在至少每周一次的会议上根据指导委员会的意见修订项目实施详细计划。8.明了是否需要对财务和成本核算过程的功能进行修改以及相关的软件问题。9.作出了何时实施新的财务和成本核算过程的决定。10.制定了关于主生产计划的工作方针与工作规程书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务。11.制定了关于物料需求计划的工作方针与工作规程书面文件，已
22、经得到批准并且已经用于运行企业的业务。12.制定了关于工程改变的工作方针与工作规程书面文件，已经得到批准并且已经用于运行企业的业务13.采用并行的方法实施财务和成本核算的功能ERP实施检测表实施检测表6：数据完整性：数据完整性1.库存记录准确度，包括计划接受量和已分配量，达到95%，或更高。2.物料清单准确度达到98%，或更高。3.整个企业所用的物料清单格式统一，结构良好，完全适用于MRP的要求。4.工艺路线(工序和工作中心)的准确度达到98%，或更高。5.未完成的生产订单信息的准确度达到98%，或更高。6.未完成的采购订单信息的准确度达到98%，或更高。7.检查了预测过程的及时性、完整性和易
23、于使用性。8.物料项目数据完整、合理。9.工作中心数据完整、合理。ERP实施检测表7:实现基本ERP(第1阶段)1.MPS/MRP试点已经选定。2.计算机试点已经完成。3.会议室试点已经完成。4.所有物料都已达到如下必要的数据准确度：库存记录准确度达到95%以上，物料清单的准确度达到98%以上。5.在整个企业范围内，80%以上的员工接受了初始教育和培训。6.指导委员会批准进行现场试点。7.现场试点获得成功，用户签字确认。8.关于生产和采购的反馈联系(拖期预报)已经建立。9.对于流程车间的车间排产或对于作业加工车间的临时车间作业管理系统已经完成并投入运行。10.指导委员会批准了系统转换。11.M
24、PS/MRP的转换已经完成。12.已开始在主生产计划、MRP和车间作业3个级别上进行业绩度量。ERP实施检测表8:供应链的集成(第2阶段)1.车间排产l对于流程车间，实现了车间排产过程。l所有工艺路线的准确度均达到了98%以上(对于作业加工工厂)。l车间作业管理的试点已经完成(对于作业加工工厂)。l车间作业管理全面完成(对于作业加工工厂)。l派工单可以产生正确有效的优先级(对于作业加工工厂)。l能力需求计划已经实现(对于作业加工工厂)。l投入/产出控制已经实现(对于作业加工工厂)。l无论是那种车间类型，都已经建立了信息反馈机制并已经在工作着。l无论是那种车间类型，都已对车间绩效度量准备就绪。E
25、RP实施检测表8:供应链的集成(第2阶段)2.供应商计划l供应商教育程序已经完成。l供应商计划试点已经完成。l已对主要供应商实行供应商计划。l供应商度量已准备就绪。l所有供应商均切换到供应商计划。3.分销需求计划（DRP）l分销中心的库存准确度达到了95%以上。l分销清单的准确度达到了98%以上。lDRP试点已经成功。l所有的产品和分销中心均已切换到DRP。4.供应商管理的库存和协同预测l对客户实现了VMI或协同预测(如果可行并希望的话）。6.ERP的运行管理清醒的认识有效的组织认真的检测继续教育和培训做好软件维护工作超越A级,把企业经营得越来越好ERP的运行管理F目标如何使系统运行得越来越好
26、？清醒的认识有效的组织认真的检测不懈的教育和培训独立的软件维护超越A级，把企业经营的越来越好清醒的认识F今天的成功不能保证明天的成功F要赢得竞争，就要真正强于对手。ERP系统是赢得竞争的最好工具FERP系统不能自行维护。如不关注它，就要滑下来F人是关键有效的组织FERP运行管理小组FERP运行管理指导委员会认真的检测F运营指标检测 运营明细检测用来不断地检测ERP系统的运行情况，可以起到报警的作用F财务指标检测 企业业绩最终要通过货币语言来表述。每 年至少要作一次财务检测。运营指标检测F主生产计划 按时完成、准时交货、变化重排、库存周转F物料需求计划 是否缺货、库存周转、异常信息量F能力需求计
27、划 未完成工作量不能超过半周的计划工作量运营指标检测F车间作业管理 按时完成作业F采购作业管理 缺货率、库存周转率、供应商交货准确率运营综合检测Oliver Wight优秀企业业绩优秀企业业绩A级检测表级检测表不懈的教育和培训F如果没有坚持不懈的教育和培训计划，那么对于长期成功地运行ERP 系统将是最大的威胁：新员工加入企业，原有员工更换工作人们会忘记经营条件会变化F对企业高层领导也存在继续教育的问题，而且是很重要的。独立的软件维护FERP 软件系统对于企业运营是极为重要的工具。F对于如此重要的资源如不尽早独立地进行维护而主要依靠外部力量显然不是明智之举。超越A级，把企业经营的越来越好F企业管
28、理水平的提高是无止境的。即使是A 级企业，其管理亦有可改进之处F和其他管理思想的融合7.ERP实施应用十大忠告1.领导全面支持，始终如一2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度3.目标明确，不断检测，不断改进4.不要将没有经验的人放到关键岗位上5.不要压缩人员培训的费用6.寻求专家的帮助7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统8.既要从容，又要紧迫9.树立全员参与意识10.ERP不能医治百病ERP实施应用十大忠告1.领导全面支持，始终如一 ERP 系统统筹安排企业的物料、资金和人力，与生产和经营息息相关。它涉及到企业的每一个人。因此，企业领导必须理解 ERP，全面支持，始终如一，并期待
29、利用ERP 系统的成果。ERP实施应用十大忠告2.高度重视数据的准确性，建立 必要的责任制度 无论手工系统或自动系统都不能在谎言的环境下生存。不准确的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言。它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案。因此，必须建立明确的责任制度，数据操作的各个环节上的准确性都有专人负责。否则，数据的准确性没有保证。ERP实施应用十大忠告3.目标明确，不断检测，不断改进 建立ERP 必须确定明确的目标，并据以衡量系统的性能，不断改进。即使是世界级的制造企业，其管理也需要改进。否则，就不知处于何处、走向何方，就要招致失败。ERP实施应用十大忠告4.不要将没有经验的人放到关键岗位上 在
30、大多数企业里，能干的、经验丰富的人总是忙得不可开交。为了顺利地规划和实现ERP 系统，一定要千方百计地发挥这些骨干力量的聪明才智。切莫让有时间、无经验的“南郭先生”参加 ERP项目的关键工作。ERP实施应用十大忠告5.不要压缩人员培训的费用 要让各级人员学会使用新工具完成自己的本职工作，因此不要压缩培训费用。事实上，培训费用要比忽视培训将要付出的代价小得多。ERP实施应用十大忠告6.寻求专家的帮助 事实上，一切自己干将比聘请有经验的专家花费更大。凡是可能出错的地方必定出错，这是一条统计规律。因此，作出错误决定的机会实在太多了，其代价将数倍或数十倍于聘请专家的费用。ERP实施应用十大忠告7.不要
31、把手工系统的工作方式照搬到计算机系统 应该准备按ERP 系统的逻辑改变现行工作方式或其中的某些环节。且不可修改ERP 系统去适应现行的不适当的手工方式。如果对现行方式颇为满意而不愿改变它，那么搞ERP 将是浪费资金。ERP实施应用十大忠告8.既要从容，又要紧迫 实现ERP 系统可以分解为一系列具体的工作。有些工作枯燥繁琐，却必不可少。对此要从容计划，不要急于求成。否则，欲速不达。而另一方面，为避免实现过程拖长，紧迫感也是十分必要的。ERP实施应用十大忠告9.树立全员参与意识 ERP 的运行需要计算机，但这绝不意味着ERP 只是数据处理部门的事情。ERP 属于使用它进行有效工作的每一 个员工。只有全员参与，才能充分发挥ERP的效益。ERP实施应用十大忠告10.ERP不能医治百病 ERP 可以为企业带来多方面的效益，但它不能包医百病。例如，不能消除质量退货的问题。当然，训练有素的ERP 用户可以迅速查出问题的症结所在并予以解决。FERP不是目的地，ERP是长征。F即使是A级企业，其管理也必有可改进之处。F如果我们能够比前人看得远，那是因为我们站在他们的肩上。F如果不能从过去吸取教训，那仍会重复同样的错误。