《002项目范围管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《002项目范围管理.ppt（87页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、项目范围管理项目管理-范围管理2内 容n简介n启动n范围计划n范围定义n范围验证n范围变更控制项目管理-范围管理3简 介n项目范围管理目的n确定项目的范围nProduct Scopen根据产品的需求确定产品范围的完成情况nProject Scopen根据项目计划来确定项目范围的产成情况n位于产品范围之内的项目三角形n项目范围管理定义n定义与控制项目包括什么与不包括什么的过程n某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能项目管理-范围管理4简 介n范围管理的重要性n我们至少要做什么？n需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因n需求不清晰导致估计不准确，估计不
2、准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多n从源头把握范围的准确性n项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识项目管理-范围管理5启 动输入1.产品描述2.战略计划3.项目选择标准4.历史信息工具与技术1.项目选择方法2.专家判断输出1.项目章程2.项目经理任命3.约束4.假设项目管理-范围管理6启 动n产品描述n产品描述说明项目要完成的产品或任务的特征n通常，产品描述的详细程度根据项目的进展而趋于完备n早期的产品描述应该可以为制订项目计划提供足够的依据n对于软件项目，需求可能在早期非常不明确n用户不知道要什么n细化软件需求从而界定项目的范围项目
3、管理-范围管理7启 动n战略计划n执行项目的目的应该服从于组织的整体战略目标n盈利的需要、现金流的需要、市场开拓的需要等n战略分析方法n企业内部环境分析n企业外部环境分析n市场营销分析项目管理-范围管理8战略分析方法nSWOT分析nStrength、Weakness、Opportunity、Threat项目管理-范围管理9战略分析方法n企业外部环境分析n波特竞争力模型-行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。行业中现有企业的竞争
4、供应商替代产品买方潜在进入者讨价还价讨价还价威胁威胁战略分析方法：波士顿矩阵图n市场营销分析n“成长-份额矩阵图“以业务增长率相对市场占有率的矩阵方法来分类和评介企业所有的产品业务n相对市场占有率本企业产品的市场占有率该市场最大竞争对手市场占有率。幼童（Problem Child）明星（Stars）瘦狗（Dogs）金牛（Cash Cows）业务增长率相对市场占有率战略分析方法：波士顿矩阵图n由于相对市场占有率决定了企业获取现金的能力，而销售增长率则制约着相对市场份额扩大的可能性以及投资机会，因此，它们就成了企业进行策略决策的两个基本参数。四个象限n处于第一象限的叫“明星”产品，它们是高速成长市
5、场中的领先者n处于第二象限的叫“问题”产品，它们是所在市场成长性较好却相对份额较低的产品n处于第三象限的叫“狗”类产品，它们是那些所在市场增长相对较慢，相对份额又较低的产品 n处于第四象限的叫“金牛”类产品，它们所处的细分市场增长率虽然不高，却是市场的领先者，能够为公司带来大量现金收益 n如何决策各类产品？对策n对于“幼童”类产品，公司应该采取“发展”的对策，有时甚至不惜放弃近期收入，以夺取更大的市场份额，促使“幼童”类产品转化为“明星”类产品n对于目前处于“金牛”位置的产品，波士顿公司建议企业采取“维持”对策，努力保持产品的市场份额，或者采取“攫取”策略，尽快从“金牛”身上收回现金n对于拖累
6、公司的狗类产品，波士顿公司常常建议企业作出放弃的抉择，以便把企业资源转向更有成长性的领域。产品生命周期n一般认为的产品生命周期是这样的：幼童类明星类金牛类狗头类n但是，对所有的狗类产品简单地进行全盘否定，采取完全放弃战略，这肯定是不够明智、不够全面的。某些狗类产品，到了一定的时机，又重新开始走俏，销售增长率迅速提高，又变成市场领导者，从而转化成明星类产品或金牛类产品 n如果确实可以转化，那么某些产品的生命周期就变成这样：幼童类明星类金牛类狗头类幼童类项目管理-范围管理15启 动n项目选择标准n项目的结果所能带来的好处（Product）n项目的过程可能会带来什么问题（Project）n项目历史信
7、息nProduct InformationnProject Information项目管理-范围管理16启 动n项目选择方法n项目选择方法通常又称为决策模型（Decision Model）n财务分析模型、AHP（Analytical Hierarchical Process）、决策树等模型项目管理-范围管理17启 动n项目选择方法n优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）n适用于结构复杂、缺乏必要的数据的情况n将决策者的主观判断和推理过程进行量化描述，项目管理-范围管理18启 动n项目选择方法n优选矩阵法（Analytical Hierarchy Process）
8、1.明确问题，提出总目标2.建立层次结构，把问题分解为不同层次3.建立两两比较矩阵4.执行层次单排序，并作一致性检验5.执行层次总排序，并作一致性检验优选矩阵法要素要素权重权重单项得分单项得分加权得分加权得分项目ABCABC内部收益率5433201515运营必要因素33439129风险3544151212可行性2344688总得分504744净现值分析n把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失资金的时间价值概念n一笔资金在今天比起将来同等数额的资金及时不考虑通货膨胀等各种因素也更有价值，这是因为现有资金能够用于投资带来利润n今天的1元钱比明天的1元钱
9、更值钱，至少你可以将1元钱存入银行概念：终值n终值计算：nF:单利终值nN:现值（本金）ni:利息nn:记息期数n终值计算就是指现在的一笔钱在n年后的价值概念：现值n现值计算：nF:单利终值nN:现值（本金）ni:利息nn:记息期数n现值就是指以后各期收付资金的现时价值，由终值求现值称为折现现值计算表折现年期数折现年期数现值现值(N)计算方法计算方法19091000/1.12826909/1.13751826/1.14683751/1.15621683/1.1F=1000,i=10%F=1000,i=10%净现值分析n把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收
10、益与损失第1年第2年第4年第3年当前第5年折现换算净现值法n将整个项目投资过程的现金流量按要求的折现率，计算现金流量的折现累计值（动态）nNPV=求和(CI CO)/(1+i)t)n如果 NPV 0 则投资合理投资收益率和回收期n投资收益率（Return On Investment），是将净收入除以投资额的所得值（既可以动态也可以静态分析）nROI=（总折现收益 总折现成本）/折现成本n投资收益率越高越好投资回收期n投资回收期：n净现金流入补偿净投资所用的时间，确定经过多长时间可以收回项目的成本n它可以给投资者直观的理解：何时可收回投资。它的缺点是不仅忽视了资金时间价值，而且不能体现回收期以后
11、的收益。事实上，有战略意义的投资往往是前期收益低，而中后期收益高。若仅用投资回收期衡量项目，可能会导致放弃长期成功的项目。内部收益率IRRnIRR（Internal Rate of Return），“内部利润率”，也做“内部收益率”。n下面这个公式是求一个项目的累计折现净收益。在这里面，折现率i是假定的数值，来求出最终的累计折现净收益NPVn内部收益率则是要求把折现率i当作未知变量，求解当累计折现净收益NPV=0时候的折现率i就是该项目的内部收益率IRR IRR的意义n把建设期的净投入看作是以年复利贷出去，把经营各年的净收入看作是连本代利的正好收回，其中的年复利利率就是内部利润率 IRR。或者
12、说内部利润率 IRR 实际上是表示投资回报的年复利利率。nIRR反映项目所占用资金的盈利率。内部收益率可以明确地给出项目的投资回报率，使投资者对项目有非常直接的判断。一般而言，内部收益率大于行业基准收益率的项目可以考虑投资，低于行业的基准收益率的项目不宜投资，低于银行贷款利率的项目则不能投资。实例练习n这是一个假想的项目，项目共持续6年，每年预测的收益和成本如下表所示。我们来对这个项目进行动态财务分析，包括：净现值分析，投资收益率，投资回收期，内部收益率。折现率按照10计算第第0年年第第1年年第第2年年第第3年年第第4年年第第5年年预测投入预测投入（2000）（2000）（2000）（2000
13、）（2000）（2000）预测收益预测收益010002000400040004000年限年限10%折折现现率率19092826375146835621计算表年限年限第第0年年第第1年年第第2年年第第3年年第第4年年第第5年年总计总计预测投入200020002000200020002000折现因子10.9090.8260.7510.6830.621折折现现投入投入预测收益010002000400040004000折现因子10.9090.8260.7510.6830.621折折现现收益收益净净收益收益净净折折现现收益收益累累计计折折现现收益收益答案实例：练习计算：折现因子，折现成本计算：折现因子，
14、折现成本计算：折现因子，折现成本计算：折现因子，折现成本计算：折现因子，折现收益计算：折现因子，折现收益计算：折现因子，折现收益计算：折现因子，折现收益计算：净收益，累计收益计算：净收益，累计收益计算：净收益，累计收益计算：净收益，累计收益计算：计算：计算：计算：ROIROI，投资回收期，投资回收期，投资回收期，投资回收期实例：答案项目管理-范围管理36案例2制定项目初步范围说明书n范围说明书主要是定义和描述干系人对要完成的项目范围进行界定，它明确了在项目正式开始之前干系人对目标的理解n范围说明书的内容n项目的商业目标，为什么要进行这个项目n项目制约因素及假设，项目的不确定性n项目的可交付成果
15、，范围目标n产品的要求与特性，质量目标n验收标准，对范围及质量进行界定的标准n进度里程碑，进度目标n成本估计，成本目标组织战略和项目选择组织战略和项目选择制定项目初步范围说明制定项目初步范围说明制定项目章程制定项目章程项目初步范围说明书的意义n项目初步范围说明书主要用来进一步细化干系人对项目目标的理解，并在理解一致的基础上开始进行项目项目管理-范围管理39启 动-项目章程n项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。主要干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致n项目章程的实际意义在于：干系人对项目目标进行了确认n项目章程的内容可以认为是项目初步范
16、围说明书的简化n项目目标n项目组织结构图项目章程示例项目章程示例40项项目名称：目名称：更新更新项项目目项项目启目启动时间动时间：1999年年9月月1日日 计计划完成划完成时间时间：1999年年12月月1日日项项目目经经理：理：张张三三 联联系方式：系方式：020-98765432 项项目目目目标标：以新的：以新的标标准准为为准，在准，在3个月内个月内为为企企业业所有所有职员职员提供内部提供内部系系统统，该标该标准参准参见见附附录录，设计设计到到企企业业的的A部部门门、B部部门门、C部部门门；更新涉及原有；更新涉及原有ab1系系统统，ab2系系统统。预预算成本算成本约约1,000,000元人民
17、元人民币币，服服务费务费50,000元人民元人民币币。方法：方法：角色与角色与职责职责：姓姓 名名角角 色色职职 责责张张三三李四李四Project Charter42Project Charter项目管理-范围管理43范围计划输入1.产品描述2.项目章程3.约束4.假设工具与技术1.产品分析2.效费比分析3.识别可选方案4.专家判断输出1.范围说明书2.支持细节3.范围管理计划范围计划编制n范围计划过程的输入n项目章程n项目产品描述n项目约束n项目条件约束n范围计划过程的输出n范围说明书项目管理-范围管理45范围计划n范围说明书-一份用来对项目范围达成共同理解的文档n范围计划的主要交付物n项
18、目背景（说明执行项目的理由）n项目的产品描述n项目的可交付物n通常是产品的细分n项目的目标n进度、费用、质量n避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔范围说明书n主要内容:n项目论证，描述促使项目创建的商业需求n项目产品简述，概括项目所要产出的产品或服务的基本特征n项目可交付成果，列出项目的所有可交付成果n范围管理计划项目管理-范围管理47范围定义输入1.范围说明书2.约束3.假设4.其它计划的输出5.历史信息工具与技术1.WBS模版2.分解输出1.WBS2.范围说明书更新项目管理-范围管理48范围定义nWBS的作用nWBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法n将项目分解为可管理
19、的活动n作为项目计划和跟踪的基础项目管理-范围管理49范围定义nWBS的结构类型n两种类型n交付物（工作产品）n活动（任务）n项目计划的WBS通常是两种类型的混合项目管理-范围管理50范围定义nWBS示例一：项目管理-范围管理51范围定义nWBS示例二：项目管理-范围管理52范围定义n准备WBS计划n不断细化WBS结构n通过滚动计划方式不断细化WBS项目管理-范围管理53范围定义nWBS的层次nWBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次n项目组成员的直接负责人关注到每个活动n项目经理（项目规模较小时）n项目组长（项目规模较大时）n项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动n例如需求分析阶
20、段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段Work Breakdown StructurenWBS的作用nWBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法n将项目分解为可管理和可控制的工作单元n作为项目计划和跟踪的基础Work Breakdown StructurenWBS的作用nWBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法n将项目分解为可管理和可控制的工作单元n作为项目计划和跟踪的基础WBS的表现形式：树形图优点：层次清晰，直观优点：层次清晰，直观优点：层次清晰，直观优点：层次清晰，直观缺点：不易修改，大项目的结构图太复杂缺点：不易修改，大项目的结构图太复杂缺点：不易修改，大项目的结构图太复杂缺点：不
21、易修改，大项目的结构图太复杂WBS的表现形式：气泡图准备报告准备报告准备报告准备报告审查初稿审查初稿审查初稿审查初稿准备初稿准备初稿准备初稿准备初稿审查终稿审查终稿审查终稿审查终稿写终稿写终稿写终稿写终稿打印终稿打印终稿打印终稿打印终稿优点：可以任意修改，添加优点：可以任意修改，添加优点：可以任意修改，添加优点：可以任意修改，添加缺点：不直观，大项目的结构图太复杂缺点：不直观，大项目的结构图太复杂缺点：不直观，大项目的结构图太复杂缺点：不直观，大项目的结构图太复杂WBS的表现形式：列表优点：可以反映项目全貌优点：可以反映项目全貌优点：可以反映项目全貌优点：可以反映项目全貌缺点：不直观缺点：不直
22、观缺点：不直观缺点：不直观是采用最多的形式是采用最多的形式是采用最多的形式是采用最多的形式WBS的编制方法nWBS是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。项目是一个系统，一般来说可以按照3种方法对项目进行分解：n根据项目组织结构进行分解n根据项目的产品构成进行分解nIT根据项目实施的阶段进行分解n类项目中，一般是按照“组织结构”；“产品构成”；“实施阶段”的顺序进行分解。通过滚动方式不断细化WBS细化WBSn项目按阶段进行 -对当前阶段作详细的分解 -对未来阶段保留不动 -当知道更多细节时，进一步分解为更细的WBSWBS分解的详细程度n请根据以下准则检查WBS的详
23、细程度n任务可由单个人来完成吗？n任务的完成状态可以验证吗？n任务开始之后还会依赖于其他任务吗？n任务所分配的时间是否过长而不利于管理？n为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日关注WBS层次n项目组成员的直接负责人关注到每个活动n项目经理（项目规模较小时）n项目组长（项目规模较大时）n项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动n例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段项目管理-范围管理63范围验证输入1.工作结果2.产品文档3.范围说明书4.WBS5.项目计划工具与技术1.正式评审输出1.正式验收范围验证范围验证n范围验证范围验证是指项目干系人对项目范围
24、的正式承认。n一些成功经验：促进用户参与：包括让用户参与项目组、举行例会、定期向项目干系人尤其是用户提交可交付物等减少不完整和易变的要求：包括制定并遵循一个变更管理程序、使用原型制作等、对所有客户要求都记录在案、建立一个需求管理数据库、进行足够的测试、运用正式的评审过程、强调截至日期等64项目管理-范围管理65范围验证n可能出现的问题：n目标不明确n范围特别大、特别广n缺少用户参与n范围核实：项目干系人承认项目管理-范围管理66范围变更控制输入1.WBS2.执行报告3.变更请求4.范围管理计划工具与技术1.范围变更控制2.状态测量3.附加计划输出1.范围变更2.纠正措施3.吸取的教训4.基线调
25、整范围变更控制n项目干系人由于各种原因要求对项目计划进行变更 n范围变更控制的概念：就是控制项目范围的变化。范围变更的原因n项目要求变化n项目设计发生变化n外部环境变化n人员变化多数变更基于n外部突发事件，例如，政府颁布了一项新的法规等n产品范围定义时的疏忽或过失，特别是异常情况的处理n项目范围定义时的疏忽或过失，例如，缺少需求确认活动n技术更新或者其他方面的突破n为应对风险而实施的紧急措施n项目组织本身发生变化n项目业主对项目和项目产品要求发生变化范围变更控制n变更管理：n需求变更、任务变更n变更请求、变更审批、变更沟通范围管理更关心n对造成范围变更的因素施加影响，以确保变更朝着有益项目的方
26、向发展，并且使变更得到项目利益相关者的一致认可n确定范围变化对项目造成的影响n当项目范围正在发生变化或已经发生变化时，对实际的变更进行管理，包括可能采取的应对措施范围变更控制建议n制定并遵循一个要求的管理程序，建立需求数据库n使用原型，螺旋等方法，透彻理解用户需要n运用评审过程，从系统的观点评审提出的要求变更n强调交付日期73n上周你在某海滩度假。今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。未判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较；nA.项目范围说明nB.工作分解包nC.项目计划（规划）nD.项目范围管理计划B74你是一个系统集成
27、项目的经理，该项目将使人们能在各地书报零售店购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：nA.工作说明nB.合同范围说明nC.项目章程nD.合同A75你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须：nA.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命nB.确定项目的主要可交付成果nC.确定项目的每个可交付成果的组成成分nD.明确主要任务B76你为新项目组建的小组包括三名全职工
28、作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是：nA.与每位成员单独会谈任务分配nB.制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务nC.向成员分派项目计划和工作分解包nD.召集项目启动会议D77范围说明书,一旦被确定和批准,要被用于:nA.未来决策的唯一基准nB.管理客户的组织方式nC.对范围变更形成统一的认识并且评估潜在的变更nD.作为决不会变更的静态机制C78项目章程和范围说明书是这样的文件,它们被设计来对于项目目标,交付物和商业利益达成共识,以方便:nA.项目经理和业主nB.项目团队计划小组nC.项目业主和项目支持者nD.项目干系人D79范围规划的
29、一个重要部份是:对于怎样识别和分类范围变更,需要提供一个清楚的描述。这信息应该被包含于:BnA.合同的工作分解结构WBSnB.项目绩效报告nC.项目计划nD.范围管理计划B80范围说明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础,这是因为它确定了:C nA.项目经理和项目团队nB.实施项目的利益nC.项目目标和交付物nD.详细的产品特性C81范围核实应该在何时进行？nA项目结束时nB项目开始时nC在项目的每个阶段nD规划时进行一次C82工作分解结构的每一项都分配了一个独特的标识符。标识符的名称是什么？n质量检验标识符n会计科目表n项目活动编码n帐目编码D83适当的范围管理将有助于确保:AnA.项目
30、包括所有必需要做的工作并且也仅是那些要完成项目所必要的工作nB.批准范围基准计划nC.制定和批准项目章程nD.批准详细的规划,包括预算，资源调配，线性责任图表和管理支持A84进行可行性研究来有效确保组织实施完成项目的能力,这要根据所有下列事项,除了:nA.成本-效果nB.容易达成绩效nC.技术的能力nD.内部的回报率D85范围核实将:DnA.提高成本和工期的精确度，特别是对于应用了革新技术的项目nB.是项目交付客户前的最后一项工作nC.记录项目所产出的产品或服务的主要特性nD.不同于质量控制，因为范围核实关注的是项目成果的可接受性，而非成果的正确性D86你是收款机系统的项目经理，你公司为零售业生产收款和系统软件。你客户提出了一个改变收款机系统特征的变更要求。你运用了综合变更控制过程的哪个工具和技术来描述了收款机系统的特征？nA.产品描述nB.产品分析nC.分解nD.配置管理D87范围说明书很重要，因为它：AnA.为制定未来项目的决策提供了依据nB.供了项目的简洁概要nC.项目利害关系者批准了项目nD.供衡量项目成本的标准A