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1、6.1绩效管理概述6.2绩效管理的几种模式6.3绩效评估的常用方法6.4绩效管理中的常见问题本章小结6.1绩效管理概述6.1.1 绩效与绩效管理的含义1.绩效：员工在一定时期内的工作中所表现出来的与组织目标相关的而且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。2.绩效的性质多因性多维性动态性外 因绩绩效效内 因激 励技 能环 境机 会6.1绩效管理概述3绩效管理：为了实现组织的战略目标，运用人力资源管理的知识、技术和方法，与员工共同进行绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈，持续改进个人绩效，并最终提高组织绩效的管理过程。6.1绩效管理概述6.1.2 绩效管理的意义及与人力资源管理其他职能的关系
2、1.绩效管理的意义1)有助于改善组织的绩效2)有助于保证员工行为与组织目标的一致3)有助于组织真正了解自己4)有助于提高员工的满意度5)有助于优化和协调人力资源管理的其他职能活动2绩效管理与人力资源管理其他职能的关系：人力资源管理是一个完整的系统，这一系统中的各个环节相互作用、密切关联。其中，绩效管理处于这一系统的核心，通过绩效管理的纽带作用，人力资源管理的各个职能有机地联系起来。6.1绩效管理概述6.1.3 绩效管理的实施过程准备阶段制订绩效计划实施阶段实施绩效沟通以及绩效评估反馈阶段进行绩效反馈运用阶段运用评估结果实现组织目标6.2绩效管理的几种模式6.2.1 目标管理1.基本思路：由员工
3、同他们的上级一起确定具体的绩效目标，定期检查这些目标的实现情况，并以此作为报酬分配的依据。2.流程：6.2绩效管理的几种模式6.2.2 360度反馈1.基本思路：由被考核者的上级、下级、同事、客户以及被考核者本人，从多个角度对被考核者进行全方位的评价，再通过反馈环节，达到改善绩效的目的。自我评价同事评价下级评价上级评价客户评价6.2绩效管理的几种模式2.特点：多角度、全方位；误差小；匿名评估；操作复杂、成本高3.优点个人：容易接受管理者：改善关系，提高管理水平团队：提高合作精神企业：营造共同进步的氛围4.缺点技术含量高工作量大造成紧张气氛信息不一致6.2绩效管理的几种模式6.2.3 平衡计分卡
4、1.基本思路：将组织的远景、使命和战略转变为具体的目标和测评指标。以组织的战略为基础，将各种衡量方法（财务指标、客户、内部流程、学习和成长）整合为一个有机的整体，构成内部与外部、结果与驱动因素、长期与短期、定性与定量等多种平衡。6.2绩效管理的几种模式示意图我们怎样满足股东要求财务角度目标 考核指标我们能否持续提高并创造价值创新与学习角度目标 考核指标顾客如何看待我们顾客角度目标 考核指标我们必须擅长什么内部流程角度目标 考核指标使命战略6.3绩效评估的常用方法6.3.1 比较法1.排序法:对被评价员工的工作绩效进行比较，从而确定每一位员工的相对等级或名次，并按照从好到坏的顺序进行排列的方法。
5、2.配对比较法：将每一位被评价者与工作群体中的所有其他员工进行一对一的两两比较，并在绩效较好的员工名下记一个“+”，直至所有员工都进行过一番对比，再根据“+”的数量对员工排序的方法。3.强制分配法：首先确定评价结果的等级，之后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照上述比例，根据员工的表现将他们归入到不同的等级中去的方法。6.3绩效评估的常用方法6.3.2 量表法1.图尺度评价法：将每一项绩效指标分成不同等级，并确定每个等级的描述和对应的分数，然后根据员工的表现，为其每项指标选择一个等级，最后汇总所有等级的分数，得出总体评估结果的方法。2.行为锚定法：为每一项考核指标设计出一个锚定量表
6、，并使典型的行为描述与量表上一定的等级评分标准相对应（即所谓锚定），以次来评价员工的绩效。6.3绩效评估的常用方法6.3.3 描述法1.描述法：考评者用叙述性的文字对员工的工作能力、工作态度、工作业绩，以及需要加以指导的事项和关键性事件等方面做出评价，并由此得到对员工的综合评价。2.关键事件法：所谓关键事件是指那些会对部门的整体绩效产生积极或消极的重大影响的事件，通常分为有效行为和无效行为。关键事件法要求评价者在日常工作中，通过观察及时纪录员工的有效行为和无效行为，并将一段时间内的记录进行归纳、整理，得出对员工的综合评价。6.3绩效评估的常用方法6.3.4 各种方法的比较和选择参见教材148-
7、150页6.4绩效管理中的常见问题6.4.1 准备不充分宣传教育不够、缺乏培训、管理政策不配套6.4.2 职责不清高层管理者、人力资源管理部门、直线管理者、员工6.4绩效管理中的常见问题6.4.3 绩效评估中的人为偏差1.晕轮效应：当被考评者某一绩效方面表现较好时，会导致考评者对其整体绩效评价较高，即所谓的“一好遮百丑”。2.逻辑错误：在评价某些具有逻辑关系的评价要素时，评价者是使用简单的推理而不是根据客观情况而得出结论。3.宽大化倾向：评价者放宽考核的标准，给所有被评价者的评价都高于其实际表现。4.严格化倾向：是与宽大化倾向相对应的另一种行为，评价者对员工的绩效评价过于严格的倾向。5.中心化
8、倾向：评价者对一组评价对象的评价结果相差不多，并大多集中在评价尺度的中心附近的趋势。6.4绩效管理中的常见问题6.4.3 绩效评估中的人为偏差6.首因效应：亦称第一印象效应，是指员工在绩效考核期初期的表现会影响到评价者对其整个考核期的表现的评价。7.近期效应：是与首因效应相反的一种倾向，即评价者仅凭员工近期的表现对其进行评价。8.对比效应：考评者在评价一位员工的绩效时受到另一位员工绩效的影响，即考评者无意识的将不同员工的表现进行了对比。9.个人偏见：评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如种族、年龄、性别、性格、爱好等方面存在偏见，从而造成的人为不公平。本章小结1.绩效有广义和狭义之分
9、，并具有多因性、多维性和动态性。绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈四个部分组成的完整体系。绩效管理不仅有助于组织了解自己和改善组织的绩效，而且有助于保证员工的行为与组织的目标相一致、提高员工的满意度，以及优化和协调人力资源管理的其他职能活动。组织的人力资源管理是一个有机的系统，其中，绩效管理处于这一系统的核心，它与人力资源管理其它环节密切相关。绩效管理的实施步骤分为准备、实施、反馈和运用四个阶段。绩效管理在发展过程中出现过多种模式，如目标管理、360度反馈、平衡计分卡等。不同的方法各具特色，也都存在一定程度的缺陷。本章小结 绩效评价中较为常见的方法是比较法、量表法和描述法。其中比较法主要有排序法、配对比较法和强制分配法；量表法主要有图尺度评价法和行为锚定法；描述法可以分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法，而关键事件法是综合记录法中最具代表性的方法。组织在选择绩效评估方法时应综合考虑其绩效管理战略、绩效评估的目的、组织的管理水平、工作的特征、员工的特征、评价方法的特征等因素。绩效评价中的人为偏差主要有晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因效应、近期效应、对比效应以及个人偏见等。