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1、第九章 策略產能管理指導教授指導教授:盧淵源盧淵源 教授教授小小 組組 別別:第九組第九組小組成員小組成員:9122404067 周有鈞 9122404043 李信興 9122404086 吳兆驥 9122404100 宋童進 8922404087 陳紹文策略產能規劃簡介報告人:周有鈞產能的意義與分類效率與產能利用率產能規劃的管理目標產能的意義產能是在特定時間內，系統所能完成的總產量。產能是指公司利用現有的資源，在正常況狀下，所能達到的最大產出數量。產能是指生產單位所能生產負荷的上限長期來看，廠商的產能增加有賴資本投資的增加，不過短期來看，廠商可以透過如員工加班或增加臨時工人，以使產出增加 產
2、能的分類設計產能 理想狀態下最大的產出 有效產能 在特定的產品組合排程安排上及品質因素 下之最大可能產出。扣除保養.休息.排程.後的最高產能 實際產出 指實際的產出率它不能超過有效產能 效率與產能利用率作業系統的績效指標效率實際產出有效產能 產能利用率實際產出設計產能 實際產出有效產能設計產能有效產能實際產出設計產能有有效效產產能能設施環境：廠址佈置產品：設計種類製程：量產品質人為：經驗能力作業：排程料管物料人力財力限制產能因素限制產能因素影響產能因素影響產能因素因此應該先求提高因此應該先求提高有效產能有效產能再求再求實際產出實際產出的提的提高，否則即使高，否則即使效率效率高但高但有效產能有效
3、產能太低，而導致太低，而導致無法大幅增加無法大幅增加實際產出實際產出。產能水準影響公司的反應速度成本結構存貨政策管理型態員工的需求例：產能不足服務太慢失去顧客競爭者進入產能太高降低價格刺激消費 或人員閒置 或生產利潤較差的產品產能規劃的涵義產能規劃產能規劃則指企業在作了產品服務的未來需求預測後，需檢討現有產能是否可以滿足未來需求變動，在產能不足或過剩情況下，如何擴充產能或處置剩餘產能所採取的相關行動即為產能規劃的涵義產能規劃的基本問題需要何種產能?需要多大產能?何時需要?從過去半導體市場銷售成長率與產能利用率的關係分析，可以看出兩者間呈現同步的變化趨勢全球晶圓廠產能利用率與半導體銷售金額產能規
4、畫主要是針對現場的生產資源，例如人力或設備資源，加以規畫以符合產出需求。產能規畫如有缺陷則會直接影響生產活動，過高的產能顯然是資源的浪費，是所有企業極力避免的現象；而若產能過低則會影響交貨日程，降低競爭力而將商機拱手讓人。然而在做產能規畫時，身為管理者必須要能認知產能規畫的目標以及定義產能規畫優劣的衡量指標。事實上，對於各種管理行為，如果能夠明確定義所要管理的目標以及衡量指標，則管理將會變得較有效率同時也較有效能。產能規劃的目標產能規畫的管理目標降低成本和提昇利潤 提昇顧客服務水準 降低存貨投資水準 降低生產速率改變率 降低人力水準改變率 提昇機器設備使用水準報告人:李信興選賭桌前 慎選賭客5
5、年9班邀您上“作業系統”的 賭桌一妻一女一子渾沌中找希望渾沌中找希望人稱人稱逢賭必書名詞解釋規模經濟規模經濟:生產的產量逐漸增加,因而分攤了固定成本(如管理費用.廠房設備成本等)則產出的單位成本必然愈低 經驗曲線經驗曲線:亦即學習曲線,當工廠產出增加一 倍,其生產時間(成本)遞減的比率,如 90%的經驗曲線代表平均生產單位,重複生產一次 的所需時間(成本)降低 10%範疇經濟範疇經濟:藉著擴大經營不同業務，充分共享資源,進一步降低成本的經濟效益。人生關頭是賭注規模經濟的利益規模=產量.產能,是相對概念,非絕對採購:7-11因分店多採購成本降低20%生產:BEN-Q多管齊下的產品線,大幅支援品牌
6、通路,每一條產品線又垂直深耕服務:e-bay買賣量大,薄利多銷其他:管理.配銷.廣告.財務.研發.我靠書走下一步規模經濟層面的劃分規模經濟層面的劃分1.廠房層面的規模經濟 a.機器的不可分割性 b.倍數原理 c.面積與體積的關係 d.儲備的使用2.廠商層面的規模經濟 a.管理上的經濟 b.市場行銷上的經濟 c.財務上的經濟 d.承擔風險的經濟 e.R&D 的經濟 目前從事規規模報酬遞減=規模不經濟n生產及財務生產及財務(如不良率.庫存.利息)n官僚及混淆官僚及混淆(如溝通協調難度)n風險傷害風險傷害(資源集中遭不可抗拒的傷害,如天然災害)n主導傳統的經濟形態主導傳統的經濟形態n農產品.重化學品
7、,如金屬礦產.食品.n重大量生產,耗費資源,但不需太多知識,產品可取代,市場價格可預測,沒人可獨占市場新書販賣經濟模式的轉變經濟模式的轉變傳統加工科技加工資源加工資訊加工運用人力運用知識規模遞減規模遞增 或兩者兼而有之,管理技術與策略各不相同 二手書販賣規模報酬遞增規模報酬遞增=規模經濟規模經濟主導以資本及知識為主的經濟形態如公共事業.電訊.運輸.電腦軟硬體等高科技產業一種趨勢,讓強者更強.弱者更弱網路書店(規劃中)高科技業由報酬遞增主導高科技業由報酬遞增主導先期成本先期成本:MS推出第一片window版光碟時,耗去5千萬美元,第二片以後成本只要3美元 網路效應網路效應:1.昇陽公司的JAVA
8、被下載使用 2.Amazon每增加一位客戶的邊際 成本，是趨近於零的顧客習慣顧客習慣:如空中巴士客機的維修及駕駛,絕對會考慮學習曲線，後續成本與轉換成本連鎖租書店加盟最適規模最適規模以連鎖加盟店為例以連鎖加盟店為例釐清經濟利益的價值活動店址,服務人員,加工,管理,由加盟者自行負責,維持小規模經營採購,行銷,物流,廣告,由總部統籌,發揮規模經濟的效應機關算盡 vs 職業道德興趣:買書賣書租書沒機會可上賭桌沒機會可上賭桌?重新定義管理:下一隻金雞母的一連串追求在科技賭場爭勝負的訣竅 1.先見之明先見之明:在新遊戲從科技迷霧現 身時,最先了解其意義,掌握其形態 2.專業技術(核心競爭力)3.雄厚的資
9、本 4.意志力與勇氣自豪:狡兔三窟滿室皆書產能焦點產能焦點 vs 產能彈性產能彈性產能焦點-產業趨勢 -核心競爭力 -外包策略 -廠內廠(PWP)產能彈性-產能彈性 -彈性工廠 -彈性製程 -彈性工作者缺點-嚴肅嚴格競賽獎品聯發科股票1000張 限內在規模夠大者賓士汽車一輛 由全班同學各買一輛後的贈品一年期”天天體能100%”課程 本班9位高階軍官提供免費使用賣啃多麵包店設備100次 限指定時段”從A到A+”書籍一本 優點-富同情心短期短期產能供需失調產能供需失調之因應之因應問題:您的公司同仁閒閒沒事 ,身為管理者的您會採 取什麼行動?內藏熱心效率創新的基本原則效率創新的基本原則 （1）追求最
10、適規模。（2）聯結不同最適規模的價值活動。（3）分割.取捨.重組.價值鏈（4）細分產品，形成模組。（5）建立經驗曲線。（6）追求範疇經濟:進行多角化。（7）策略聯盟。喜歡創新另類思考另類思考巴黎的街景也能賣錢到處撿東西,整理後每月賺近10萬蛋殼 蛋黃 蛋白分開賣犧牲打換全壘打辦辦活動 廣結善緣開會時指定一至二位當找碴隊學習管理短期短期產能供需失調產能供需失調之因應之因應-NOTHING製造業教育訓練R&D品管培養感情製作半成品業務開發調整人事傾銷服務業品管教育訓練R&D市場開發穩定舊客戶促銷培養感情調整人事創新品牌缺乏信心短期短期產能供需失調產能供需失調之因應之因應 TOO BUSY製造業加班
11、委外代工改善流程加派人手擴廠捨棄小訂單服務業排隊改善等候時間輕重緩急分清楚連鎖店預留彈性空間很吵的西洋樂運用技巧總量管制給予折價卷改善流程上了學分班軟體開發業沒有規模經濟軟體開發業沒有規模經濟?全世界最民主.成長最快唯一進入障礙是腦袋與創意其沒有規模經濟的問題,可能還受制於反向的規模經濟 摘自“知識經濟領航員”一書 作者:湯姆森.派辛格 時報出版社鼓勵小小自我規模經濟的盲點規模經濟的盲點工業革命後，為了實現大量生產帶來的規模經濟，便興起了大規模的企業。這種生產方式如眾所週知會造成所得分配的不平均與工人的異化。然而，規模經濟應該會帶來報酬遞增與生產力愈來愈高的這些正面效果；為什麼反而會有報酬遞減
12、與掘墓者的現象？跨國企業盛行，今天位於NY的陌生人下了一道命令，明天你就失業了全球化浪潮，在台灣 NO.1，在全球呢?強者愈強，弱者愈弱?汲汲於工作，失去生活的品質?發現大大可能送送 大大 家家 B M WBUSINESSMONEYWORLD課題：產能規畫報告人:吳兆驥一、確定產能的需求二、增加產能的考慮三、產能方案的評估(利用決策樹評估產能方案)步驟一：市場需求預測技巧方法A.定性法*利用市場的調查預估及個人的觀點判斷而評估市場之需求量之方法1.草根法2.市場研究法3.歷史類推法4.Delphi法B.時間序列分析法*利用歷史資料預測未來1.簡單移動平均法2.加權移動平均法3.指數平滑法4.迴
13、歸分析法5.Boxjenkins法6.Shikin法7.時間序列法c.因果法*市場需求數量,會隨您的投入(廣告、價格、品質及競爭對手的活動)而改變測方法1.迴歸分析法2.經模型法3.投入/產出模型法4.領先指標法D.模擬法利用電腦程式作動態模擬，例如價格若up10%市場求反應化,若市場不景氣會如何影響我們的預測等。12345瓶裝沙拉醬 135185245297348塑膠袋裝的沙拉醬 30060090010501180年產品步驟一：產能產能計畫案例計畫案例B.現有設備及人員A.瓶裝機：1.台數：3台2.產能：150,000瓶/年3.人數：6人(每台需2人)B.塑膠袋裝機：1.台數：5台 2.產能
14、：250,000瓶/年 3.人數：20人(每台需3人)A.市場需求預測步驟二：2.計算滿足預測產能所需之設備及人力(第一年)一設備：A.瓶裝機=135/150=0.9台B.塑膠袋裝機=300/250=1.2台設備利用率(第二年)A.瓶裝機=30%B.塑膠袋裝機=24%二、人員A.瓶裝機=0.9*2=1.8/人B.塑膠袋裝機=1.2*3=3.6/人人員勞動使用率=4.2(1.8+3.6)/26(6+20)=20.76%步驟三：3.計算滿足預測產能所需之設備及人力計算滿足預測產能所需之設備及人力(第第5年年)123451.產能利用率(%)30415466772.塑膠袋作業(台)0.91.231.6
15、21.982313.勞力的需求(人)1.812.463.243.964.62年項目A.瓶裝作業B.塑膠袋作業123451.產能利用率(%)24487284942.塑膠袋作業(台)1.22.43.64.24.73.勞力的需求(人)3.67.210.812.614.1年項目由上表可知該公司均有正的緩衝產能，對市場的開拓應再強化或開拓第二產品生產線。二、增加產能的考慮因素二、增加產能的考慮因素A.維持系統的平衡 1.在瓶頸階段增加產能 2.在瓶頸階段使用緩衝庫存品 3.再投入一套瓶頸設備B.產能增加的頻率 不論產能增加的頻率過高或太少都會增加產能的成本。包括設備購置、搬運及人員訓練等，所以如何讓產能
16、增加的頻率變動不致太大仍係我們追求目標。C.外部產能利用 利用外部資源來降低成本並達成增加產能 1.外包 2.分享產能(資 源共享)三、產能方案的評估三、產能方案的評估方法：利用決策樹評估產能方案方法：利用決策樹評估產能方案一、決策樹一、決策樹 就是將問題分成有次序的步驟及每個步驟的條件與結就是將問題分成有次序的步驟及每個步驟的條件與結果所構成的一種樹枝狀的結構，此結構方便決策者裁決果所構成的一種樹枝狀的結構，此結構方便決策者裁決之模型稱謂決策樹。之模型稱謂決策樹。二、決策點二、決策點 在決策樹的分枝線上用在決策樹的分枝線上用“口口”形表示，決策者需下決定形表示，決策者需下決定之點稱謂決策點。
17、之點稱謂決策點。三、機率事件三、機率事件 在決策樹的分枝線上用在決策樹的分枝線上用“”形表示，表示這些事件可能形表示，表示這些事件可能發生的機率。發生的機率。例：電腦商店的決策樹ACB機率事件E(A)=$585,000強成長收入$195,000/年5年機率=0.55弱成長收入$115,000/年5年E(B)=$660,500強成長收入$190,000/年5年機率=0.55弱成長收入$100,000/年5年機率=0.45機率=0.55機率=0.45強成長收入$170,000/年5年弱成長收入$105,000/年5年1決策點2決策點收入$19,000/年4年收入$170,000/年4年$760,0
18、00-87,000=673,000$680,000結論最後的選擇是結論最後的選擇是C C什麼事都不做，因期望值什麼事都不做，因期望值$703,750$703,750最高最高機率=0.45:不改變.成本=0A:遷新地址.成本$210,000B:擴大目前店面.成本$87,0002:一年後再擴張店面.成本87,000.E(c)=$703,750.A期望收入期望收入195,000*5*0.55+115,000*5*0.45-210,000=$585,000.B期望收入期望收入190,000*580.55+100,000*5*0.45-87,000=$660,500.C期望收入期望收入170,000*5
19、*0.55+105,000*5*0.45=$703,750.結論一、產能規畫係企業經營最重要的一環。二、產能規畫的得失將影響到企業經營的成敗。三、產能的規畫與市場的需求吻合。四、產能的規畫能達到全公司整體的最佳化。五、產能的規畫應充份考慮到將來環境變 遷的適用性。服務業產能規劃報告人:宋童進服務業與製造業的產能規劃相似不相似(特性)產能利用與服務品質服務利用率與服務品質的關係產能利用與服務品質服務業產能規劃的特性時間性:服務無法儲存已起飛班機的空位地點:產能接近消費者揮發性需求:餐廳於用餐時間非常忙碌春假期間校園內餐廳可能空無一人服務業產能規劃通常必須以10-30分鐘為單位進行產能利用率與服務
20、品質服務區臨界區無服務區平均服務率 平均到達率100%70%產能利用與服務品質低利用率的行業接近100%利用率的服務高利用率的服務低利用率的行業不確定性高無法接受服務的代價高醫院急診室 消防隊接近100%利用率的服務可預測服務:通勤火車沒有直接與顧客接觸:郵局信件分類服務高度利用率的服務運動比賽都喜歡爆滿運動比賽都喜歡爆滿不是爆滿對消費者門票價格的影響因為爆滿的氣氛會讓消費者覺得很滿意讓地主隊更努力使未來的票能賣得更好個案:shouldice醫院-更勝一疇 報告人:陳紹文以疝氣治療為唯一手術90個病床,平均每年7500次開刀聯誼日特點:1.應用2次大戰所發展的專門技術 2.鼓勵病人自己走出手術
21、室3.營造俱樂部氣氛醫療狀況醫療設施:五間手術室,一間恢復室,一間實驗室,六間診療室,90張一般病床,14間招待所平均一星期進行150次手術,通常手術後病人會待在醫院3天,手術每周進行5天(30次手術/天)手術中有一位專職醫生及兼職醫生(專職:12人,兼職:7人)醫療狀況醫生通常要一個小時來準備並進行手術,每天做4個手術(1個小時/手術)下午1點至3點,最多有6個醫師不排手術而進行門診醫生工作下午4點結束,但14天值一次晚班,每10週另外值班一次Shouldice的經驗篩選與檢查:1.多倫多病人鼓勵親自到醫院看診2.市區外病人利用問卷進行診斷3.少部份體重過重或治療危險性較大的病人拒絕治療.手
22、術前一天:1.下午1至3點到達醫院做手術前檢查並填寫文件2.做血液及尿液檢驗3.下午5點在餐廳舉行說明會,接著是晚餐,在9點左右於交誼廳喝茶吃點心,9:30到10點就寢.Shouldice的經驗最早的手術於早上7:30進行,手術前病人實施局部麻醉以保持清醒並瞭解所有手術過程.手術後病人被鼓勵自己由手術台走到輪椅並等待被送回房間固定切口的夾子,在第2天就被放鬆或拿掉,有些人則在第2天他們出院前的早上摘除.未來計劃_副院長提議第一是增加一個手術日:就現有的5天手術日再增加一天(星期六),如此產能可以增加20%.第二是增加45張病床:增加一個樓層的病房,這樣可以增加約50%的病床.未來計劃_院長考慮
23、醫院院長考慮品質控制問題,他認為醫院中的設施以達到很好的效能醫院及其他人員工作愉快而且病人也很滿意於醫院的服務.他認為產能的擴充或許會難以維持同樣的關係及工作態度.問題圖表9.790張床的作業(每天30位病患)問題1.這家醫院的病床利用情形好嗎?2.若星期六進行手術,假設仍是每天30人,請做一個相似的表,來表示這種設施的影響.請問這對病房產能的利用影響如何?其產能足以因應增加的病人嗎?問題3.現在注意增加50%病房的影響,若醫院要用完這些病床,每天需要做多少手術?(假設仍然手術5天,且每天做一樣多件)用以前的情形來看,這些新資料應用的情形將會如何?醫院真的能多做那麼多手術嗎?(提示:請思考一下
24、12個外科醫生及5間手術室的產能)先決條件設備:x5手術室人員:x12專職,x7兼職條件1:150次手術/星期-30次手術/天條件2:4次手術/醫生/天-7.5醫生/天條件3:1小時/手術條件4:6次手術/手術室/天條件5:6個醫生門診(max)/天條件6:晚班/14日,值班/10週問題1此家醫院的病房利用率不佳,例如星期一與星期五病房利用率只有三分之二,而星期六與星期日更低,僅僅佔整個90個病床的三分之一罷了!問題2圖表9.790張床的作業(每天30位病患)問題2若在星期六進行手術,假設仍是每天30人,如此一來星期五,六,日的病床利用率提高,而醫生的利用率如先前的條件2(7.5醫生/天)仍足以應付.問題3圖表135張床的作業(每天45位病患)問題3病床增為45張,但是手術仍為5日,且每日做一樣多件,如此一來,一天開45次手術,一個醫生一天只開4次,則一天需要12個醫生開刀,而門診醫生相對減少,如此一來對於病人的看診時間便要縮短,且這家醫院只有5間手術室,一天45次手術則每個手術室一天需要手術9次,但一個手術需要1小時,這恐怕也超過醫生一天上班的時間!