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1、继任计划方法研究二一三年五月目录目录一、继任计划概述一、继任计划概述二、继任计划制定步骤二、继任计划制定步骤三、著名公司相关案例三、著名公司相关案例-1-战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程，人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系，其关键任务之一就是领导人员的培养和继任。企业的三大核心管理流程战略流程运营流程人员流程的关键三大任务l对个人进行深入和准确的评估l培养新的领导层l填充领导输送管道人员管理是企业的核心管理工作-2-继任计划的目的q引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管q提升组织在因“人才保育”而产生的竞
2、争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期q为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系q保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效q为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息什么是继任计划？继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。什么是继任计划-3-缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培
3、养计划，从某种程度上阻碍了业务的进一步发展。目前存在的主要问题l缺乏计划性的关键人才储备和培养计划，往往到需要关键人才的时侯再花大量的时间进行调研，且关键人才数量跟不上业务发展速度l由于人才的培养跟不上业务发展速度，有时人才不能完全胜任岗位的要求l没有系统的能力模型和绩效管理体系，对于人才的评价也缺乏系统、科学的依据和人才评估工具战略继任计划普遍存在的问题-4-在美国，5070的高层管理人员的更替来自组织内部。在GE，85的执行人员都是从内部提拔上去的，人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。IBM自60年代以来实施了管理者继承计划。实
4、施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。GE电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养，为组织源源不断地输送人才。继任计划对于公司的重要性-5-继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。绩效管理体系l提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值）l建立导师
5、制度，帮助继任候选人成长能力模型/能力测评体系l明确继任计划涉及职位的能力要求l评估继任者的能力现状和潜能继任计划体系培训体系l为继任者缩短与继任职位之间的差距提供各种形式的培训薪酬福利体系l建立有效确保及留住企业未来继任者的薪酬福利制度，防止优秀人才的流失继任计划体系与整个人力资源系统的连接-6-“继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。企业中期 发展计划组织结构策略性的 人力规划需求继任计划职业规划供应“在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员”经理群非经理群“拉动”(Pull)继任计划与人员发展计划的联系-7-目录目录一、继任计划概述一、继任计划概述二、
6、继任计划制定步骤二、继任计划制定步骤三、著名公司相关案例三、著名公司相关案例-8-关键工作成果组织战略确认/确定组织核心 能力1l公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解l从战略规划明确组织的关键能力确认关键职位清单2l继任计划涵盖的关键职位清单设计关键职位的能力模型3l关键职位的能力模型管理能力专业能力核心价值评估现任者和差距分析4l关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定现任者的发展计划5l关键职位的现任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标高层的支持、重视和参与明确关键职位的继任侯选人6l关键职位的继任者具体的职位名单具体的人员名单
7、评估继任候选人7l关键职位的继任者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定继任侯选人的发展计划8l关键职位的继任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致终地贯穿整个过程。继任计划的工作步骤-9-继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织需具备的关键能力。组织的关键能力企业的战略规划产品选择和管理快速物流和配送成本控制快速市场反应客户导向渠道覆盖和拓展平台共享和整合建立多品牌、多产品、多领域的分销业务扎根深海、深度分销、通路精耕、决胜终端贯通整个分销链，进入零售行业从企
8、业战略明确 组织的关键能力关键职位的清单个人的技能要求从组织的关键能力明确员工的技能 需求从组织的关键能力明确继任计划的 关键职位继任计划的工作步骤之一：明确组织的关键能力-10-示例在确定继任计划针对的关键职位时，应通过一系列原则，对组织内部的职位进行删减，最终确定短名单。关键职位确定的参考原则l继任计划针对的职位应符合以下四大原则：I.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；II.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘III.这些职位在组织内部属于中高层级IV.根据公司业务发展、组织架构和目前的继任者变化情况确定需要新建继任计划或者补充继任者的岗位所
9、有职位长名单短名单关键职位的筛选过程原则I 和II原则III事业部关键职位：l事业部总经理l销售总监l市场总监l区域销售总监l分公司营销负责人集团和平台关键职位：lCEO/副总裁l财务总监l人力资源总监l运营总监l信息总监.继任计划的工作步骤之二：确定关键职位清单-11-示例基于能力模型的工作成果，可以对每个关键岗位确定其能力要求。专业能力管理能力核心价值不同层级职位的不同能力要求关键职位的能力要求（示例）管理能力专业能力核心价值总监经理专业人员战略领导者辅助人员继任计划的工作步骤之三：定义关键职位的能力要求-12-关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运
10、作的结果以及能力模型。差距分析职位对任职者的能力要求现任者的能力表现l回顾该员工历年的业绩表现l运用适当的能力评估工具对现任者的能力进行测评l用合适的工具来判断核心价值的符合程度l基于能力模型的基础上，定义职位对任职者的能力要求差距分析方法差距分析的信息来源方法业绩结果汇总绩效管理体系提供信息能力评估结果核心价值评估结果继任计划的工作步骤之四：评估现任者-13-根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。失败者淘汰出局表现尚可保留原位中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导。表现尚可考虑发展最佳者规划多重快速发展步骤，确保有足够
11、的薪酬。中坚力量进入下一个发展机会。能力高中低中高低业绩现状l对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；l对中坚力量者，应给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；l对表现尚可者，应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。l对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。继任计划的工作步骤之五：制定现任者的发展计划-14-通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。总经理总经理刘(46岁)A/2王(40岁)B/2生产经理生产经理生
12、产经理王(40岁)B/2张(41岁)A/2生产副经理财务经理财务经理高(48岁)B/3徐(48岁)B/2财务主管人力资源经理人力资源经理姚(45岁)C/2陈(40岁)B/1人事主任销售经理销售经理吴(35岁)A/1A-现在就可以提拔B-还需要一定培养C-现职位不很适合1-绩效表现突出2-绩效表现优秀3-绩效表现一般4-绩效表现较差注：示例关键职位的继任计划图 继任计划的工作步骤之六：明确继任候选人（1/2）-15-在关键职位的继任计划图的基础上，选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人。l在关键职位继任者的备选对象时应征询多方的意见，包括备选对象现直接上级、原上级、客户等以对备选人进行充分的评
13、估；l一般来说，继任者备选人数应是最终选定的继任者人数的3倍；l在挑选继任者备选对象时除了员工的能力、业绩之外还应该关注员工的行为是否符合公司文化的要求，注重公司文化的传承性；l继任计划里包含了高度敏感的信息，需要妥善地加以保密以确保员工的隐私和士气不受影响。l根据员工绩效评估结果，结合各直线经理推荐的高潜质员工，确定进入公司人才库员工的名单；l从公司人才库中挑选出可能成为继任者的备选名单。在挑选过程中，人力资源部应与直线部门管理层进行讨论，以便清楚的了解员工的能力、行为和业绩，明确其发展潜力；l对选择继任者备选对象时应注意这些员工的原有岗位、职业背景，符合职业发展的规律，一般来讲，尽量选择有
14、相关经验的岗位。明确继任候选人的步骤明确继任候选人的注意事项继任计划的工作步骤之六：明确继任候选人（2/2）-16-除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平外，更为重要的是评估他们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。l对继任候选人，将需要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。这样不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们目前能力水平与未来职位的能力要求之间的差异。l在能力评估上为追求更多的客观性，可以通过一系列方式努力减少误差：在评估之前先不要对被评估人产生总体的分数，而是逐项按照评估表上的内容来思考和填写评分并不是最重要，但“事例说明/评议”却非常重要，需要实事求是记
15、录被评估人的所做所为对候选人的评估分两次进行，先是指定的发展导师初评，后交由评估委员会集中讨论评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通，对评估结果作必要的调整教导评估人避免产生诸如“晕轮效应”等会导致误差的现象继任候选人的潜能/现有能力对照图继任候选人评估注意事项继任计划的工作步骤之七：评估继任候选人-17-根据继任对象的评估结果，导师将“因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。在职训练跟随训练跨职能轮岗/转职项目训练公司组织的课堂培训代理某高级职位导师指导360度反馈参加MBA课程/外部培训机构举办的管理课程能力高低高低绩效A.加速培养，为更重要职能作准备。
16、可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长。B.持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。绩效良好。应加强对领导能力的养成，并在每季委员会中关注，给予能发展领导力的横向任务。向A推进。D.不宜养成/不投入。绩效不佳或指派不利。辅导绩效并观察。C.持续加强专业能力，展现出高领导潜能，有时需加强专业技能项目以增进工作技能，朝A推进继任计划需要完善的人员评估发展计划可采取的方式继任计划的工作步骤之八：继任候选人培养（1/4）-18-继任候选人明确后，必须为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。示例XXX培训记录XXX奖惩记录XXX职位变动记录继任候选人的个人档案XXX个人
17、情况概要姓名：年龄：现任职位：在位时间：学历：在公司的经历：以往经历：主要强项：主要弱项：业绩等级能力 等级不能被接受需要 改进达到要求良好非常 突出未达到要求达到要求超出要求12453注：代表第N年绩效记录 N继任候选人的业绩能力发展轨迹-19-继任计划的工作步骤之八：继任候选人培养（2/4）导师制l公司会根据每个继任候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师一般避免是继任候选人的上级，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍沟通。l导师必须经过严格的审核，看其是否具有导师资格。导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的
18、问题是什么，并建议他应该怎么样解决。l导师每月与继任者正式会面一次，了解：继任者发展计划的进度，解决进度上的问题继任者参加了发展活动后的感受解答继任者在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引在继任者参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行沟通，了解继任者的表现导师每半年与继任者共同对继任者的能力进行评估，发现差距。并向继任者评估委员会汇报继任者发展进度l通过这一帮一的制度，继任候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。-20-继任计划的工作步骤之八：继任候选人培养（3/4）参与者转岗到一些其它部门职位。通常时间在三个月至一年。指参与实际工作，
19、在上级主管的专业辅导下通过完成具体的任务来进行学习。方式一:在职训练方式二:跟随训练方式三:短期转职较课堂训练更易安排提供了一个更为真实的学习环境与平常工作汇报关系吻合，便于实施需要较紧密的监督与指导来取得最佳的训练效果如果主管的专业辅导技能不足则难以达到效果任务可能被局限在那些对业务影响不是很大的范围适合于企业每个同仁，包括经理人员需要提高主管的教练技能需要区分哪些内容是可以在工作中被训练的参与者通过在一段时间内跟随并观察一个特定团队或资深主管的工作行为来学习和接受影响。被观察对象亦会向其解释其工作行为以帮助学习。时间可以为几天到几周。缺乏实际操作经验选择适合被跟随的团队或主管需要花费一定时
20、间适合于即将踏上新职位的经理人员适合需要扩大管理视角的经理需注意被跟随对象的教练技巧需要一定的养成时间提供实际经验通过在不同商业领域的经验来培养远见与大局观培养针对不同商业领域的复杂案例的洞察力参与者需要额外的工作监督如果工作得不到合适的监督将可能带来一定商业风险适合于即将担负跨功能管理职责的经理，或是需要在某一具体管理领域建立威信的经理需要有完善的职涯路径规划描述优点缺点何时应用及注意方面有效的吸收知识的方式。受训对象有利于从全局的高度去了解工作且不用陷入过多事务的包围低成本适合为一个新的经理职位准备-21-继任计划的工作步骤之八：继任候选人培养（4/4）明确继任计划的 关键职位及其要求人力
21、资源部l人力资源部理解公司业务发展、组织架构变化，重新确定需要继任计划的岗位l对于原来继任者的岗位，确定新建继任计划l对于原来已经有继任者的岗位，根据对继任者继任计划进展的评估确定是否需要补充继任者l确定关键职位的能力模型直线经理l共同参与关键职位能力模型的建立明确和评估继任候选人人力资源部l建立人才数据库l建立继任候选人的筛选过程方法和标准l对人才库的人员进行初评，为评估委员会提供所需信息直线经理l根据对员工绩效评估的结果向人力资源部推荐高潜质的员工评估委员会l确定继任候选人l指定继任候选人的导师为候选人制定发展计划和确定继任者人力资源部l对继任者提供必须的职业发展指导，推动继任者发展活动，
22、并记录继任者的发展活动状况l根据需要向继任者评估委员会提供所需信息l对继任者导师提供培训继任者l主动对个人职业发展进行规划l参与制定个人的发展计划l实施个人的发展计划，积极按计划参加各类提高个人能力的发展活动l对个人发展计划提出修正意见继任者导师l根据继任者的能力差距拟定继任者的发展计划l监督继任者按照发展计划参加的各类培训，进行各类轮岗等活动l对继任者发展过程给与随时的指导和反馈，辅助继任者的成长评估委员会l共同为继任候选人选进行能力和绩效评估l共同为继任候选人选设定发展计划l审批继任候选人的晋升l制定高级管理岗位招聘或是培养的决策继任计划中各角色的职责分工目录目录一、继任计划概述一、继任计
23、划概述二、继任计划制定步骤二、继任计划制定步骤三、著名公司相关案例三、著名公司相关案例l职业化管理。GE从创立之始到今天，都是由内部成长和自己培养的职业经理人掌控，第一任CEO科芬也是GE两家前身公司之一的汤姆森休斯顿公司内部成长的，职业化管理就是GE的公司信仰！l双重领导身份。琼斯在博尔奇任期时是公司的CFO，沃顿商学院毕业，1939年加入GE，1968年出任CFO之前，曾历任过公司消费者业务部、公用事业部以及工业、建筑业和分销业务分部等众多部门的总经理。从琼斯开始，GE的董事会主席和CEO由一人兼任，但是建立了一个新的总裁办公室，成员包括公司总裁、战略规划部总裁和CFO。l启动继任计划。琼
24、斯1972年出任GE的CEO，1973年就开始了筛选下一任CEO的继任计划行动。候选人名单上有包括韦尔奇在内的13人，到1976年剩下6人。公司创立了战略业务单元，每个候选人都被派到一个不同的、他们先前没有业务经验和背景的新的战略业务单元。此前在塑料业务部度过了整个职业生涯的韦尔奇被派到了消费品部门。GE案例：成功创新CEO继任-24-l继任计划的成果。1981年，韦尔奇胜出，成为了琼斯的接班人。韦尔奇的个性与琼斯完全不同，是GE历史上最不正统的一位CEO.但是他的出现却是正当其时，1980年代整个世界商业环境发生了颠覆性的改变，GE自身也要改变。在韦尔奇时代，GE成功地从一个产品导向型的公司
25、转变为综合服务型的公司，金融服务成为其最大的收入来源。l继任计划的弊端。韦尔奇无疑是一位成就卓著的CEO，这证明琼斯的CEO继任规划体系取得了好结果。但是由于程序复杂、耗时过长、竞争失败者流失等，负面效应也不小。切身经历了这一痛苦过程的韦尔奇从1994年开始挑选继任者时，修改了琼斯的继任规划体系。l继任计划的完善。韦尔奇为挑选继任CEO设定了10个标准：诚实和价值观、经验、有远见、领导力、敏锐、地位、公平、有活力、均衡和勇气。还有下述特征：要足够年轻，可以服务10年；经过GE的培养，有GE的遗传基因；极好的个人经历；有并构整合和使企业繁荣的能力。伊梅尔特从最初确立的23人名单中获胜，2001年
26、成为韦尔奇的继任者。GE案例：成功创新CEO继任-25-l急流勇退。GE的惯例是CEO在事业顶峰时期退休。CEO退休时也会退出董事会，并彻底离开公司，以使继任者免受前任领导的干扰。功勋卓著如韦尔奇者也无法恋权不放。伊梅尔特已经领导12年，GE在继续前进。l本分做事的价值观。pGE是企业，靠自己的产品和服务获得收入，取得利润，这是GE的本分，是GE的正事；p靠自己的体力和智慧保质保量完成岗位任务是员工的本分，是员工的正事；p靠自己的领导能力、业绩和品格身处高位并获得提拔重用是领导干部的本分和正事。p大家都应该干正事，守本分，有了这种最基本的价值观，才谈得上其他的一切GE从创立之始到今天，都是由内
27、部成长和自己培养的职业经理人掌控GE案例：成功创新CEO继任-26-l在一个拥有300,000名员工和4,000名高级经理的大企业里，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程中的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议（追踪）；以及11月份的C-II类会议，全面检查4月份所确定的事项。lGE的C类会议中，上午谈论公司和员工，下午讨论业务变动情况并确定由谁负责领导。上午的会议是关键的，需要讨论员工的经历、晋升、活力曲线以及他/她的缺点。GE有个规定，对每个人都要找出他/她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。会
28、议中的大多数时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。l每个高潜力的员工都被指派了一名辅导人，辅导人来自公司现有的领导团队。“被辅导人”就象“产品”。公司的领导他们的辅导人，有义务去开发这些产品。也就是说他们要么把他的被辅导人带入A类的水平，要么找到新人。GE对事情的发展状况组织检查，公司的最高领导人员对此负有责任。GE的制度是有效的，1999年的被辅导者中超过80的人得到了提拔。GE案例：人员流程的运作-27-姓名：职称：在位时间（月）：相片表现潜力X技术过硬广泛的客户联系潜在的企业领导人才作为领导仍有待成熟姓名：职称：在位时间（月）：相片表现潜力X财务大有起色善于安排程序应
29、用电子商务前瞻性不够姓名：职称：在位时间（月）：相片表现潜力X顶尖的业务领导对表面知识掌握很快受同事尊重需要更多决断力姓名：职称：在位时间（月）：相片表现潜力X聪明，主动性强有全球意识适应角色很快实施能力不够l所有相片旁边是一个9个方格的表格，在里面要划上一个”X”，用来表示该管理人员的业绩和潜力。最好的等级是左上角的方格。l用来填划”X”的评判标准主要是公司的目标四个E(energy,energize,edge,execute )以及公司的重点行动计划：以客户为中心、电子商务和六西格玛。l在每张相片下面，有些很简短的摘要，用来说明每个经理人员的长处和短处。这些摘要大多是长处，但是公司规定必须
30、至少有一条短处说明此人需要改进的地方。不允许粉饰和隐瞒。l摘要后面都要附上对各类评价和待改进地方的详细汇报材料。每一位员工也要求进行自我评价，这些自我评价要与上司对他们评价放在一起。GE案例：继任计划工具-28-接班人计划运作体系l接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字“Bench(长板凳)计划”。l公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。l每年2月，IBM中国会要求每一个重要职位都提供出他
31、的接班人，第一期是谁，第二期是谁，然后人力资源部的负责人会和IBM中国的CEO一起，结合IBM其它区域甚至总部的接班人计划，来决定接班人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据l长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。接班人计划体系与其它管理体系连接l“明日之星”的发掘发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。开始的时候，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。l导师制IBM人
32、力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外，有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。l职业发展体系如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会使接班人的视野更高、更宽一些。l培训体系IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。当然，这还不包括公司内部良师益友的付出。IBM案例-29-柯达的员工发展计划和接班人计划l柯达电子有员工培养的两个计划，员工发展计划和接班人计划。两者缺一不可，互相支持的。员工发展计划为接班人计划提
33、供了支持，避免了人才更替中出现断层的现象；而接班人计划则为员工发展计划提供了职位空缺；只有当这两者结合好后，才能形成一个有序的人才梯队，员工也才能得到不断的发展。l柯达要求每个员工都必须制定一个35年计划，首先它必须有个目标，这个目标是员工与他的主管共同制定的。然后再来分析员工要达到这个目标所欠缺的能力，最后再来确定他要达到这些能力的计划，包括培训计划、带教计划、以及平时工作中一些正式的和非正式的锻炼机会，为其下一个职位做好充分的准备。l除员工发展计划外，柯达的管理层每年都要针对每一个关键岗位，制定接班人计划，并且分别制定马上替代、12年替代、35年替代的计划，并选定了45个侯选人，人员并不一
34、定是柯达电子内部的员工，也有可能是从柯达的其它公司过来的。培训和带教计划l公司的培训主要有三大块：一是管理人员领导力的培训；二是根据员工的发展计划，公司每年都要排定正式的年度培训计划；三是岗位培训，让员工在平时的工作受到培训，其中包括正式的岗位技能的培训和非正式的带教计划等。l带教计划也叫导师计划，就是公司针对关键的有潜力的员工，为他们指派专门的导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。导师必须经过严格的审核，看其是否具有导师资格，而且导师与被带教员工不能是同一系统的工作直接领导，让其岗位职能尽量错开，这样才能开拓被带教员工的思维，促进无障碍沟通。l带教主要是针对部门经理以上级的管理者
35、，大概占了整个员工总数的2030。Kodak案例-30-l在Honeywell，每年的春季和秋季在战略和运营会议之间会召开为期2天的管理资源评估会议（MRR:Management Resource Review）。之所以要举行这些会议，其中一个重要的目的就是广开言路，听取多方面的意见。因为即使最优秀的领导也不能仅凭个人印象来评判一个人。公开评估能够在某种程度上有效克服单独评估果过程中的主观性。l人才评估的范围被扩展到整个公司，从CEO到各业务部门的总经理。在进行人才评估的时候，不仅要评价被评选者在当前这份工作中的表现水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评选者的工作岗位进
36、行调整。l在进行会议的前一周，准备参加人才评估会议的人必须事先提交自己的评估报告，而且那些没有达到要求的评估还将被返还给个人，重写一遍；保证整个流程的诚实性是必要的。Honeywell案例-31-人才管理的持续跟踪、考核、改进和提升绩效辅导人才发展/培养项目外部人才获取战略与经营目标人才保留计划方案方案/计划实施计划实施人才招聘人才发展人才保留后备人才库建设 人才策略规划轮岗及发展式工作委派继任计划跟踪有效性监测和考核关键岗位继任计划个人/群体行动计划核心人才评审会议企业关键能力核心岗位素质要求核心岗位识别人才 评估人才策略规划及人才库建设人才策略规划及人才库建设1234567华为企业继任计划的整个流程-32-Thank you!