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1、1招聘面试技术招聘面试技术培训师：祁建华培训师：祁建华 祁建华简介祁建华简介1978-20081978-2008年度中国培训师年度中国培训师20强强0404年度中国优秀实战型培训师年度中国优秀实战型培训师1010强强05年度年度评委会评委评委会评委06年度年度评委会评委评委会评委07年度年度评委会评委评委会评委清华大学特聘培训师清华大学特聘培训师美国最大培训公司阿拉莫公司授权培训师美国最大培训公司阿拉莫公司授权培训师解决问题与决策解决问题与决策美国科维培训公司授权培训师美国科维培训公司授权培训师 高效人士的七个习惯高效人士的七个习惯美国领导力研究中心授权培训师美国领导力研究中心授权培训师 情景
2、领导情景领导美国德伯诺思维系统公司授权培训师美国德伯诺思维系统公司授权培训师六顶思考帽六顶思考帽经历：在国际经历：在国际500500强企业从事管理强企业从事管理1515年（惠普年（惠普/朗讯科技）朗讯科技）还有在股份制企业，民企工作经验还有在股份制企业，民企工作经验从业行业：从业行业：ITIT业，通讯业，证券业，机械制造业，通讯业，证券业，机械制造,家具连锁，电子加工业家具连锁，电子加工业职业经验：人力资源，行政管理，生产制造，培训管理，企业顾问职业经验：人力资源，行政管理，生产制造，培训管理，企业顾问历任：重庆宗申摩托车集团副总裁，历任：重庆宗申摩托车集团副总裁，深圳大鹏证券公司人力资源部长
3、，培训中心主任深圳大鹏证券公司人力资源部长，培训中心主任 北京朗讯科技光缆公司生产总监，人力资源经理北京朗讯科技光缆公司生产总监，人力资源经理 中国惠普公司行政部经理中国惠普公司行政部经理 中国惠普分公司人力资源经理中国惠普分公司人力资源经理历任社会职务：历任社会职务：人力资源全国理事会理事人力资源全国理事会理事国际人力资源管理协会理事国际人力资源管理协会理事中国企业培训与管理协会理事，中国企业培训与管理协会理事，北京外企人力资源协会会员，北京外企人力资源协会会员，美国行政管理协会会员，美国行政管理协会会员，中国人才研究会金融人才专业委员会会员中国人才研究会金融人才专业委员会会员讲师：祁建华3
4、课程大纲课程大纲 1 1，招聘战略，招聘战略企业人才战略的规划执行人才战略的招聘规划招聘的计划实施2 2，招聘渠道，招聘渠道传统面试法的不规范之处招聘人才的匹配招聘渠道的类别与应用各种招聘渠道的优劣对比适合自己企业的招聘渠道3 3，招聘流程，招聘流程流程图的规范管理招聘中的困惑面试表的准备内容国际大公司的面试表面试表的使用技巧4 4，运用人才能力素质模型，运用人才能力素质模型人才的价值构成人格心理学的五大内容能力素质模型的内容人才的21要素观察法运用能力素质模型5 5，如何运用面试技术，如何运用面试技术面试的类别面试的准备如何浏览简历五步骤的提问的要件准备面试中的追问技巧面试中如何运用反问技巧
5、倾听谈话中获取真实信息情景模拟法技巧公文处理法技巧角色扮演法即席发言法6 6，评估应聘者的技能，评估应聘者的技能如何做理性决定决定聘用的依据条件用人急迫状况与市场供应状况技能评估矩阵技能评估表使用如何通知聘用用人常见的决定聘用误区讲师：祁建华4q人力规划是平衡人力资源需求与供给的过程；人力规划是平衡人力资源需求与供给的过程；q人力规划是人力资源管理活动的纽带；人力规划是人力资源管理活动的纽带；q人力规划是企业规划中具决定作用的部分。人力规划是企业规划中具决定作用的部分。q人力资源规划产生招聘需求，规划的过程就是人力资源规划产生招聘需求，规划的过程就是分析招聘需求的过程。分析招聘需求的过程。什么
6、是人力规划？什么是人力规划？讲师：祁建华5人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划人员退出计划人员退出计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源发展战略发展战略人力资源管理战略规人力资源管理战略规划划人力资源总量目标人力资源总量目标信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订业务计划阶段制订业务计划阶段人力资源人力资源盘点及其盘点及其管理状况管理状况分析分析人力资源结构优化目人力资源结构优化目标标 各项业务计划各项业务计划与人力资源管与人力资源管理体系的接口
7、理体系的接口关系关系人力资源素质提升目人力资源素质提升目标标人力规划内容人力规划内容讲师：祁建华6序号单位单位硕士专业硕士专业本本 科科 专专 业业专专 科科 专专 业业总计机机电电类类工商工商管理管理小计小计机电机电类类电子电子类类焊接焊接/模具模具工业工业工程工程安全安全工程工程营销营销类类管理管理类类国贸国贸/语言语言计算计算机类机类财务财务/金融金融类类物流物流类类广告广告类类中文中文类类小计小计机电机电类类管理管理类类计算计算机类机类财会财会类类小计小计1 1行政公关部行政公关部0 033 311 14 42 2人力资源部人力资源部11 11 13 30 03 33 3国际贸易部国际
8、贸易部11 1326 60 06 64 4财务部财务部0 033 30 03 35 5企管信息部企管信息部0 03227 70 07 76 6质量管理部质量管理部0 00 00 00 07 7生产采购部生产采购部0 00 00 00 08 8技术中心技术中心0 011 111 12 29 9销售中心销售中心0 00 00 00 0职能部门小计职能部门小计2 2232325251010终端电器公司终端电器公司 0 00 00 00 01111控制电器公司控制电器公司 0 00 00 00 01212配电一公司配电一公司0 00 00 00 01313配电二公司配电二公司0 00 00 00 01
9、414继电器公司继电器公司0 00 00 00 01515金属件分公司金属件分公司 0 00 00 00 01616塑料件分公司塑料件分公司 0 00 00 00 01717工装分公司工装分公司0 00 00 00 01818线路板分公司线路板分公司 0 00 00 00 01919电子电器公司电子电器公司 0 00 00 00 02020电容器公司电容器公司0 00 00 00 0生产公司小计生产公司小计0 00 00 00 0合合 计计000 0000000000000023232 22525汇总 刘伯平审核：批准：年度人力需求计划案例年度人力需求计划案例讲师：祁建华7年度人力需求计划案例
10、年度人力需求计划案例讲师：祁建华8对以往面试的回顾对以往面试的回顾q 回想所有您参与过的面试，哪些您认为比较满意回想所有您参与过的面试，哪些您认为比较满意?q 哪些搞砸了或是本来可以产生不同效果的哪些搞砸了或是本来可以产生不同效果的?讲师：祁建华9不同面试的比较不同面试的比较传统的面试传统的面试规范的面试规范的面试无组织无组织有组织的面试指引有组织的面试指引没有连贯性没有连贯性关注行为标准评价点关注行为标准评价点没有客观的方法比较没有客观的方法比较应聘者应聘者被评价的目标范围应被评价的目标范围应是有助于做好工作的是有助于做好工作的不好界定应聘者成就不好界定应聘者成就连贯性和客观性连贯性和客观性
11、与业绩指标密切不大与业绩指标密切不大与业绩指标密切关联与业绩指标密切关联讲师：祁建华10行为规范面试行为规范面试q在面试中依据什么作出聘用决定在面试中依据什么作出聘用决定q人们通常在人们通常在 X X 时间内就作出是否录用决定。时间内就作出是否录用决定。q我们趋向于选择我们喜欢的人，以及跟我们我们趋向于选择我们喜欢的人，以及跟我们 在背景在背景,个性、外表和类型上相似的人个性、外表和类型上相似的人q 选择决定的作出基于各种因素，但最具评价选择决定的作出基于各种因素，但最具评价 作用的因素是作用的因素是:-适合组织需求适合组织需求 -工作技能工作技能讲师：祁建华11美国员工的标准费用美国员工的标
12、准费用q高科技行业的平均费用为高科技行业的平均费用为 X X 美元美元.费用包括费用包括:-所有薪资所有薪资 -管理费用管理费用 -培训费用培训费用 -每一雇员每一雇员15年中的所有权益年中的所有权益讲师：祁建华12一项行为规范面试包括一项行为规范面试包括.q 基本情况基本情况 -提供一个环境描述提供一个环境描述q 行动计划行动计划 -应聘者实际说的和做的结果应聘者实际说的和做的结果 -给出一个对应聘者在特定环境和组织中的给出一个对应聘者在特定环境和组织中的 行为影响的描述行为影响的描述讲师：祁建华13第二单元第二单元招聘渠道招聘渠道讲师：祁建华14招聘渠道招聘渠道q 互联网公布信息互联网公布
13、信息q 非正式访问非正式访问q 内部推荐内部推荐q 报纸广告报纸广告q 招聘会招聘会q 专场招聘会专场招聘会 q 企业网页招聘企业网页招聘q 猎头公司猎头公司招聘渠道为何失灵？招聘渠道为何失灵？讲师：祁建华15招聘渠道优劣势对比招聘渠道优劣势对比互联网公布信息互联网公布信息非正式访问非正式访问内部推荐内部推荐报纸广告报纸广告参加招聘会参加招聘会专场招聘会专场招聘会企业网页招聘企业网页招聘猎头公司猎头公司优势优势劣势劣势讲师：祁建华16第三单元第三单元招聘流程招聘流程讲师：祁建华17 招聘流程要素招聘流程要素q年度招聘计划年度招聘计划 q部门招聘需求申请部门招聘需求申请q上级领导批准上级领导批准
14、q人力资源启动流程人力资源启动流程q招聘费用申请招聘费用申请讲师：祁建华18招聘流程招聘流程用人部门用人部门 上级经理上级经理再上级经理再上级经理人力资源部人力资源部否 否 是 是 否 是 否 否是 提出用人需求 批准？结束 批准？候选人初筛选 通过？HR面试 面试通过？面试流程结束 通过？办理录用手续 发布招聘信息 结束 批准？批准？是是是否否 常规招聘流程常规招聘流程讲师：祁建华19特殊招聘流程特殊招聘流程用人部门用人部门 上级经理上级经理 更上级经理更上级经理 人力资源部人力资源部 否 否 是 是 否 否是 否 是 是 是 否 说明：1，用人部门是指公司一级部门（包括：董秘处、总裁办、人
15、力资源部、法律部、稽核部、计财部、资金结算部、行政部、党群办、信息技术部、综合研究所、经纪业务部、证券投资部、收购兼并部、资产管理部、投行质量总监室、投行销售与客户服务部、投行行业部、投行债券部、投行财务顾问部、投行各分部）；2、上级经理是根据工作报告层级确定的，可能是投资银行总部总经理或公司副总裁或总裁。提出用人需求 批准？结束 批准？通过？HR面试 通过？面试 办理录用手续 结束 批准？投资银行 讲师：祁建华20准备面试表准备面试表 q 浏览简历浏览简历q 准备面试范围相关提示条准备面试范围相关提示条q 回顾准备的问题，按所需调整回顾准备的问题，按所需调整面试问题面试问题q 对每一项设定时
16、间目标对每一项设定时间目标q 确定面试者的角色和次序确定面试者的角色和次序q 装订好所需资料和文件装订好所需资料和文件q 安排洽谈时间并确保不受打扰安排洽谈时间并确保不受打扰讲师：祁建华21启动启动电话筛选电话筛选流程流程q询问应聘者的动机询问应聘者的动机q询问应聘者对公司的了解询问应聘者对公司的了解q了解应聘者的工作经历了解应聘者的工作经历q了解应聘者的现状，期望了解应聘者的现状，期望讲师：祁建华22准备面试提问准备面试提问 问题的目的问题的目的问题应该是与工作密切相关的，具体说，应试者可以通过它描问题应该是与工作密切相关的，具体说，应试者可以通过它描述自己的经历历程，展现特殊的技能。述自己
17、的经历历程，展现特殊的技能。问题的产生问题的产生问题设计应该是以提问者获得最好信息机会为目的的问题设计应该是以提问者获得最好信息机会为目的的。问题的准备问题的准备面试包括一系列问题，预先设计好问题的种类，并罗列在纸上。面试包括一系列问题，预先设计好问题的种类，并罗列在纸上。好的面试样本应该是手册管理。好的面试样本应该是手册管理。纠正偏见纠正偏见确信所有问题都是与工作相关和合法的。对不同的应试者要一确信所有问题都是与工作相关和合法的。对不同的应试者要一视同仁。并确信问题是公开化的。视同仁。并确信问题是公开化的。讲师：祁建华23第四单元第四单元人才素质模型人才素质模型讲师：祁建华24确定必备条件与
18、希望条件确定必备条件与希望条件必备条件必备条件12345希望条件希望条件12345大区经理，财务经理，销售经理，物流经理，客服等岗位大区经理，财务经理，销售经理，物流经理，客服等岗位讲师：祁建华25必备条件与希望条件必备条件与希望条件区别区别 必备条件必备条件刚性刚性可以衡量可以衡量数字化数字化可测试可测试结果：是结果：是/否否客观性客观性 希望条件希望条件柔性柔性不易衡量不易衡量描述化描述化难以测试难以测试结果：满意结果：满意/中性中性/不满意不满意凭感觉凭感觉讲师：祁建华26人才的价值人才的价值知识知识工作技能工作技能行为价值系统行为价值系统讲师：祁建华27人才的价值发现人才的价值发现我怎
19、麽问才能我怎麽问才能了解他的最重了解他的最重要部分要部分?知识知识讲师：祁建华28人格心理学常用的五大方面人格心理学常用的五大方面自觉心：最能够预测员工工作绩效的个性方面自觉心：最能够预测员工工作绩效的个性方面性格的内外向情绪稳定度自觉心自觉心与人和谐相处能力好奇心对应聘人的洞察对应聘人的洞察讲师：祁建华29人才技能四像限人才技能四像限环境技能环境技能预见问题，直接解决预见问题，直接解决问题，识别问题主导问题，识别问题主导因素，明确解决方法，因素，明确解决方法，排除故障及评估所做排除故障及评估所做决定带来的影响决定带来的影响其他技能其他技能明白他人的想法和明白他人的想法和动机，不论身份地动机，
20、不论身份地位、身处顺境逆境，位、身处顺境逆境，都可以意志饱满。都可以意志饱满。任务技能任务技能要达到目标，表现创造力要达到目标，表现创造力和毅力，工作有效率，能和毅力，工作有效率，能优化组合工作计划，最终优化组合工作计划，最终还能记下笔录还能记下笔录自身技能自身技能需要在面对外部压力需要在面对外部压力时人仍保持自信，在时人仍保持自信，在环境现状不明朗时能环境现状不明朗时能够随时做出正确决定够随时做出正确决定。讲师：祁建华304.语言表达语言表达5.明断明断6.活力与精力活力与精力7.制度与程序制度与程序14.洞察力洞察力9.分析问题分析问题 10.目标设定目标设定11.文字表达文字表达12.承
21、诺任务承诺任务16.创造力创造力15.组织与计划组织与计划8.警觉警觉13.人际关系人际关系18.解读体系解读体系 20.解决问题与决解决问题与决策19.团队建设团队建设17.适应性适应性21.领导力领导力人才潜质人才潜质21要素要素1 处理人际关系处理人际关系2 审慎行事审慎行事3 决定果断决定果断自身自身环境环境其他其他任务任务讲师：祁建华31是知识、是知识、是知识、是知识、技能技能技能技能及职业素养整合及职业素养整合及职业素养整合及职业素养整合；与绩效有关联；与绩效有关联；与绩效有关联；与绩效有关联；这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的这些因素
22、的整合引出的是可观察的和可测量的这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为行为行为行为；是可以通过培训等手段提高是可以通过培训等手段提高是可以通过培训等手段提高是可以通过培训等手段提高的；的；的；的；Scott ParryScott ParryScott ParryScott Parry知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所指员工为了顺利完成自己的工作所理解的理解的东西东西，如专业知识、技术知识或商业知识，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能技能 指员工
23、为实现工作目标、有效地利用自己指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的掌握的知识而需要的技巧技巧。能力是可以通。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立建立职业素养职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养。职业素养是可以被教授、被学习或被加是可以被教授、被学习或被加强的。强的。知识知识技能技能职业素职业素养养行行为为发展经理人能力素质型的培训发展经理人能力素质型的培训讲师：祁建华32招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型组织管理根据能力模型组织管理者培训和发展，加强企者培训和
24、发展，加强企业的整体运作能力业的整体运作能力通过对员工关键行为表通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备现的评估，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识员工薪酬以及升职应员工薪酬以及升职应基于个人能力评估，基于个人能力评估，而不是其他因素而不是其他因素评估员工是否达到个人评估员工是否达到个人能力素质模型设定的行能力素质模型设定的行为表现为表现能力素质能力素质能力素质能力素质 模型模型模型模型 培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升薪酬与晋升考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估经理人能力素质型的应用经理人能力素质型的应用讲师：祁建华33总经理总经理总经理总
25、经理副总经理副总经理副总经理副总经理部门经理部门经理部门经理部门经理主管主管主管主管领导领导领导领导能力能力能力能力专家级专家级专家级专家级高级高级高级高级中级中级中级中级初级初级初级初级决策决策决策决策能力能力能力能力专家级专家级专家级专家级高级高级高级高级中级中级中级中级初级初级初级初级组织组织组织组织协调协调协调协调能力能力能力能力专家级专家级专家级专家级高级高级高级高级中级中级中级中级初级初级初级初级项目项目项目项目/任务任务任务任务管理管理管理管理能力能力能力能力专家级专家级专家级专家级高级高级高级高级中级中级中级中级初级初级初级初级各级岗位能力素质要求各级岗位能力素质要求讲师：祁建
26、华34基础能基础能力力零售管理零售管理领导能力领导能力 管理能力管理能力 沟通沟通 制定决策制定决策 人际关系人际关系 自我激励自我激励其其他他补补充充产品知识设计理念销售技巧零售财务分析人力资源管理客服技巧物流及库存库存知识教练指导 赋予能力影响力团队 远见 关注客户 授权 跟踪 计划 关注质量 监督 宣讲表达倾听 分析决策 创新判断 承担风险 冲突解决 接受多样性关系 敏感性 适应性 专注职业生涯 主动 正直诚信 精神与体力的适应性 重压下的工作能力 执着 区域经理v v vv v v v v v v v v v v v v v v v v v vv店长v v v v v v v v v
27、v v v v v v v v v v v v v v vv销售经理v v v v v vv v v v v v v v v v v v v v vv客服经理v v v v v v v v v v v v v v v v服务经理v v v vv v v v v v v v v 说明：请从每一能力栏中选取你认为该岗位应该具备的主要能力，每一能力栏中最多只能选三个，如果你认为该岗位还应具备其他能力请填在最后一列。能力素质模型调查表案例能力素质模型调查表案例讲师：祁建华35寻寻找找那些那些有有头脑头脑和和判断判断力的人力的人,尤其是能預期尤其是能預期並看到即並看到即将发生将发生事事情情的人的人.也找
28、忠也找忠诚诚、正直、正直、精力精力充沛、身心平衡充沛、身心平衡,以及以及想把事情做好的人想把事情做好的人.鲍威尔判断领导型人鲍威尔判断领导型人才才的准则的准则讲师：祁建华36第五单元第五单元人才面试技术人才面试技术讲师：祁建华37行为面试目标行为面试目标行为规范面试主持者使命是获得应聘人的行为范例，行为规范面试主持者使命是获得应聘人的行为范例，但成功的面试往往来源于面试技巧的灵活使用。但成功的面试往往来源于面试技巧的灵活使用。主持者应该掌握下列技巧：主持者应该掌握下列技巧：轻松气氛地发问轻松气氛地发问开放式发问开放式发问可以允许沉默可以允许沉默做问题笔录做问题笔录寻求相对的信息寻求相对的信息掌
29、控面试掌控面试探询个人经历探询个人经历信息信息讲师：祁建华38行为规范面试步骤行为规范面试步骤完成技能分析完成技能分析选择技能选择技能技能分析技能分析准备提问准备提问进行面谈进行面谈技能评估技能评估讲师：祁建华39成功的面试主持人要做的成功的面试主持人要做的.q准时，衣着，仪态得体准时，衣着，仪态得体q先要自我介绍及对公司的介绍先要自我介绍及对公司的介绍q安排在无人打扰的房间安排在无人打扰的房间q眼神关注，点头，宽松气氛眼神关注，点头，宽松气氛q不要插言打断应聘者不要插言打断应聘者q记录要点，对应聘者的评价记录要点，对应聘者的评价q重复重点重复重点q礼貌，切中要点地发问礼貌，切中要点地发问q
30、主动邀请应聘者提问主动邀请应聘者提问q告知下一步的程序告知下一步的程序讲师：祁建华40糟糕的面试主持人糟糕的面试主持人q 不时打断应聘者的讲述不时打断应聘者的讲述q 心不在焉心不在焉q 错失探察机会错失探察机会q 忽视非口头的讯息忽视非口头的讯息q 拣想听的听而非应聘者实际所说的拣想听的听而非应聘者实际所说的q接听电话接听电话q 甚至打哈欠甚至打哈欠讲师：祁建华41不应提问的区域不应提问的区域q女士的年龄女士的年龄q父母的工作，年龄，工资父母的工作，年龄，工资q个人隐私个人隐私q配偶的状况，年龄，工资配偶的状况，年龄，工资q子女的状况子女的状况q个人的好恶个人的好恶讲师：祁建华42q总体：总体
31、：整洁整洁/规范规范/认真认真/语法语法/q生涯结构：时间顺序连贯生涯结构：时间顺序连贯q经验：事业进程经验：事业进程/主要成就主要成就/完成状况完成状况/策划策划/执行执行/参与参与/建议建议q教育培训：主要学校教育培训：主要学校/专业证书专业证书q参加组织：专业机构参加组织：专业机构q证明人：推荐函证明人：推荐函/证明人证明人如何审视简历如何审视简历讲师：祁建华4320022002年年1 1月月-2003-2003年年1212月月质量部主管，负责原材料检验质量部主管，负责原材料检验20032003年年1 1月月-2005-2005年年9 9月月制造部经理助理，下辖制造部经理助理，下辖2 2
32、个部门个部门/7/7人，人，负责生产计划制定与安全检查负责生产计划制定与安全检查20052005年年9 9月月20072007年年9 9月月大客户部经理，为化工系统大客户服务大客户部经理，为化工系统大客户服务20072007年年1010月月至今至今制造分长副厂长，管理分厂的全部生产制造分长副厂长，管理分厂的全部生产运营事物运营事物如何管理的，重要事件的处理与客户沟通经验?如何审视简历如何审视简历 1 1学历查询： 中国大学生网 查询电话 01016899315职业资格：讲师：祁建华44对应聘者的礼仪观察对应聘者的礼仪观察q衣着是否得体衣着是否得体q语言表达语言表达q身体坐姿的倾斜度身体坐姿的倾
33、斜度q双臂的摆放双臂的摆放q声音的音量和语速声音的音量和语速q双目注视双目注视q对环境的观察对环境的观察q提问的技巧性提问的技巧性讲师：祁建华45五步骤的提问要件五步骤的提问要件1 1，引导问题，引导问题2 2，判断回答，判断回答3 3，问题展开，问题展开4 4，问题反问，问题反问5 5，问题设问，问题设问讲师：祁建华46五步骤的提问五步骤的提问1，引导，引导q温和开场温和开场q以自己的小案例为前导以自己的小案例为前导q 让其讲述自己的经历让其讲述自己的经历讲师：祁建华47面试负责人引导面试面试负责人引导面试 建立和谐建立和谐提问和谐的问题可以使你和应试者感到舒适，要避免突发性问题。提问和谐的
34、问题可以使你和应试者感到舒适，要避免突发性问题。增加行为范例增加行为范例它是应试者用来描述过去经历的证明。通过面试，提问开放式的它是应试者用来描述过去经历的证明。通过面试，提问开放式的问题，可以帮助应试人更好地回忆以往的工作。问题，可以帮助应试人更好地回忆以往的工作。做描述记录做描述记录 面试中要对应试者的回答做记录。记录要清楚摘要其在此职位的面试中要对应试者的回答做记录。记录要清楚摘要其在此职位的经历，记录常被用来作为比较不同应试者能力的依据经历，记录常被用来作为比较不同应试者能力的依据。基于技能评估的探测基于技能评估的探测 在面试过程中，紧凑的问题对获得技能评估十分重要。严谨的措辞可以在面
35、试过程中，紧凑的问题对获得技能评估十分重要。严谨的措辞可以帮助应试者的回答更接近与工作。帮助应试者的回答更接近与工作。-引导问题引导问题讲师：祁建华48问题深度探询问题深度探询q 尽管你问了一些精辟和开放性问题，应聘者可能还是尽管你问了一些精辟和开放性问题，应聘者可能还是 给以抽象的、离题的、烦琐的和不完整的答复。给以抽象的、离题的、烦琐的和不完整的答复。要求应聘者每次都能给出圆满答案不太可能。通过要求应聘者每次都能给出圆满答案不太可能。通过 探询获取求职者的信息判断他们的技能很重要。探询获取求职者的信息判断他们的技能很重要。q 切记在询问时要营造轻松和闲谈的气氛。好的面试往往切记在询问时要营
36、造轻松和闲谈的气氛。好的面试往往 是融洽的。如果你太过机械或太过严肃，面试将演变为是融洽的。如果你太过机械或太过严肃，面试将演变为 一场一场“审讯审讯”。引导问题引导问题讲师：祁建华49讲师：祁建华49面试提问的展开面试提问的展开“谈谈你自谈谈你自己的情况己的情况.”“你是个坚你是个坚定的执行者定的执行者吗吗?”说出一次当你说出一次当你.给我举例说明给我举例说明.你如何着手你如何着手/处理处理.你是否注意细节你是否注意细节你是否愿意努力工作你是否愿意努力工作你是否善于待人你是否善于待人开放式问答开放式问答开放式问答开放式问答封闭式问答封闭式问答封闭式问答封闭式问答“当我还是当我还是.”“三年前
37、三年前.”“我记得当我记得当.”“我曾经有一次经历我曾经有一次经历”“我在那地方工作时我在那地方工作时”“我曾当实习生我曾当实习生”“在一次紧急情况时在一次紧急情况时”“是是”“不是不是”-引导问题引导问题讲师：祁建华50-引导问题引导问题你的强项是什麽？你的强项是什麽？善于与人接触善于与人接触主持者主持者求职者求职者我是可靠的、诚实的、有礼貌的、具有我是可靠的、诚实的、有礼貌的、具有领导力、工作认真领导力、工作认真代表性回答代表性回答举例说明你如何举例说明你如何与人打交道的？与人打交道的？同事们说我很容易相同事们说我很容易相处，我最后的工作是处，我最后的工作是在客户服务部处理发在客户服务部处
38、理发火的客人火的客人我我 总是总是 我通常我通常 有时有时 一般的一般的.人家说人家说 我经常试图我经常试图.我将我将 如果如果.举实例说明你如何举实例说明你如何接待一位暴怒的接待一位暴怒的顾客？顾客？在上月在上月15日一位来自日一位来自XYZ合作公司的先生因合作公司的先生因他的货物延误对我发火。尽他的货物延误对我发火。尽管我心情烦躁，但还是有礼管我心情烦躁，但还是有礼貌的接待他，并提议核对貌的接待他，并提议核对5次次定单。后来我发现定单已在定单。后来我发现定单已在广州的分公司，他第二天广州的分公司，他第二天早上即可拿到。当我电话通早上即可拿到。当我电话通知他时，他向我道歉并写了知他时，他向我
39、道歉并写了一封表扬信。一封表扬信。姓名，日期，地点，次数姓名，日期，地点，次数运用开放式问题了解情况运用开放式问题了解情况讲师：祁建华51五步骤的提问五步骤的提问2，询问，询问q发生时间发生时间q工作场所工作场所q当时场景当时场景q要其讲述原因要其讲述原因q你当时是什么职务？你当时是什么职务？q你是怎么面对这位客户的？你是怎么面对这位客户的？q客户是非常坚决要求索赔吗？客户是非常坚决要求索赔吗？q我当时是客服经理。我当时是客服经理。q我当时并没有过多解释。我当时并没有过多解释。q其实人家。其实人家。讲师：祁建华52如何探询真实信息如何探询真实信息q 让其讲述自己的某一次经历让其讲述自己的某一次
40、经历q 询问他询问他/她在该次经历中的地位她在该次经历中的地位q 在无援助的情况下怎样应对在无援助的情况下怎样应对q 对老板的评价对老板的评价q 对同伴的评价对同伴的评价q 对自己成就与过失的评价对自己成就与过失的评价q 对事件的总体评估对事件的总体评估-五步骤的提问五步骤的提问2，询问，询问讲师：祁建华53五步骤的提问五步骤的提问3，追问，追问q逻辑为导向逻辑为导向q真假可分辨真假可分辨q可以道出实情可以道出实情q冰释你的疑点冰释你的疑点q你既然不能说你没这个权利呢，你既然不能说你没这个权利呢，为什么还不让老板来？为什么还不让老板来？q为什么你老板不直接处理呢？为什么你老板不直接处理呢？q我
41、必须要为老板顶雷，不能我必须要为老板顶雷，不能 直接告诉我没这个权利。直接告诉我没这个权利。q通常我们先要为老板扛着，通常我们先要为老板扛着，因为因为 老板不可能有客人投诉老板不可能有客人投诉 就来卖场吧。就来卖场吧。讲师：祁建华541、请告诉我一次当你请告诉我一次当你.2、请描述可以帮学到、请描述可以帮学到.的情景的情景3、你何时最满意你通过能力而、你何时最满意你通过能力而.4、说出一次当你、说出一次当你以展示你的知识，有关以展示你的知识，有关.5、在何时你对自己有关、在何时你对自己有关.的技能最满意的技能最满意6、举例说出、举例说出.7、有关你过去、有关你过去.方面的经历是什麽方面的经历是
42、什麽8、详细描述你为了、详细描述你为了的关键步骤的关键步骤追问技巧：展开提问追问技巧：展开提问列出一些有引导性话语，让应试者回答：列出一些有引导性话语，让应试者回答：讲师：祁建华55讲师：祁建华55问：问：“给我举一个例子证明给我举一个例子证明你是一个有协调性很好你是一个有协调性很好的团队合作者。的团队合作者。”答：答：“有时我有时我.通通常会常会.但是常常会但是常常会.我觉得我觉得”追问法：探询信息追问法：探询信息设法得到你需要了解的信息设法得到你需要了解的信息:1安排掌握具体的情况安排掌握具体的情况2.澄清理解澄清理解3.定位在技能定义上定位在技能定义上4.集中在某个观点上集中在某个观点上
43、5.加速回答的过程加速回答的过程讲师：祁建华56追问技巧：寻找相反信息追问技巧：寻找相反信息相反信息的对照相反信息的对照1A.你的最强项是什麽你的最强项是什麽?1B.你的最弱项是什麽你的最弱项是什麽?2A.请举例说明你实力最突出的部分请举例说明你实力最突出的部分 2B.请举例论证你最不足之处请举例论证你最不足之处.3A.请描述面对棘手客户的应变措施请描述面对棘手客户的应变措施 3B.请描述如何对棘手客户提供高水平服务请描述如何对棘手客户提供高水平服务4A.说出你对自己的表现失望时的态度说出你对自己的表现失望时的态度 4B.说出一次你的工作超出期望值后的表现说出一次你的工作超出期望值后的表现 对
44、相反信息的消极应答对相反信息的消极应答 1.反正我的要按老板交待的办！反正我的要按老板交待的办！2.我经常很懒惰。我经常很懒惰。3.我不是会规划时间的人。我不是会规划时间的人。4.这样做这样做即使是错的即使是错的放弃死较真。放弃死较真。5.没住机会，可也不能死靠计划呀！没住机会，可也不能死靠计划呀！6.你是说我错了？你是说我错了？7.这能有什么好结果？这能有什么好结果？8.我受不了，我要放弃了。我受不了，我要放弃了。9.我延误最好时机。我延误最好时机。10.反正已经这样了反正已经这样了没有必要再没有必要再。讲师：祁建华57五步骤的提问五步骤的提问4，反问，反问q寻找你最关注的要点寻找你最关注的
45、要点q引导其思考相反做法的后果引导其思考相反做法的后果q看其逻辑性是否缜密看其逻辑性是否缜密q你为什么不直接告诉他你为什么不直接告诉他 你没这个权利呢？你没这个权利呢？q你如果先说出来不是更能给他一个你如果先说出来不是更能给他一个 明确的答复了吗？明确的答复了吗？q我得要了解他想要的全部，我得要了解他想要的全部，因此不能告诉说我没权利。因此不能告诉说我没权利。q因为我必须要他先告诉我他的因为我必须要他先告诉我他的 底线是多少，我不能先说。底线是多少，我不能先说。讲师：祁建华581、请描述一次你感到成功处理的问题的能力请描述一次你感到成功处理的问题的能力.2、请举例说明你工作上很武断的一件事、请
46、举例说明你工作上很武断的一件事3、列个实例说明你是团队领头人的能力、列个实例说明你是团队领头人的能力4、请告诉我你在工作中被细节缠身的事例、请告诉我你在工作中被细节缠身的事例5、你什么时候感觉到你在工作中非常精明？、你什么时候感觉到你在工作中非常精明？6、你是因为什么原因使得工作做砸了？、你是因为什么原因使得工作做砸了？7、从何时开始，你的创造力让你工作中受益？、从何时开始，你的创造力让你工作中受益？8、请描述你工作上非常决断的一个事例。、请描述你工作上非常决断的一个事例。面试的反问技巧面试的反问技巧刻意多提问某些问题，探索求职者的真实心态刻意多提问某些问题，探索求职者的真实心态讲师：祁建华5
47、9五步骤的提问五步骤的提问5，疑问，疑问q直指疑点直指疑点q高度关注疑团高度关注疑团q让其考虑是否全盘托出让其考虑是否全盘托出q听其全面阐述听其全面阐述1，我不明白。，我不明白。2，请告诉我你当时，请告诉我你当时 真实的想法真实的想法3，你为什么当时不立即，你为什么当时不立即 阻止他呢？阻止他呢？4，既然你对现公司非常满意，既然你对现公司非常满意，为什么还要离职呢？为什么还要离职呢？1，我给你解释一下，当时我。，我给你解释一下，当时我。2，我其实当时心里也没底，但是，我其实当时心里也没底，但是 我必须回复客人。我必须回复客人。3，我本来也想阻止他，但一想。，我本来也想阻止他，但一想。4，我主要
48、是想进一步发展自己，我主要是想进一步发展自己，现公司没有合适我的岗位。现公司没有合适我的岗位。讲师：祁建华60积极的聆听积极的聆听q积极的聆听是有成效的面试的基础积极的聆听是有成效的面试的基础 q积极的聆听是有成效的面试的基础积极的聆听是有成效的面试的基础 q根据需要，进行探询根据需要，进行探询q确保做好完整的笔录确保做好完整的笔录q对面试者的尊重对面试者的尊重 引导面试引导面试讲师：祁建华61行为面试的四种模式行为面试的四种模式单独面试模式单独面试模式 主持者 求职者一对一进行，面试官全权一对一进行，面试官全权决定决定小组面试模式小组面试模式 主持者逆向面试模式逆向面试模式主持者求职者系列面
49、试模式系列面试模式求职者 面试者面试者求职者Interview 1Interview 2Interview 3主持者 1主持者 2主持者 3求职者求职者讲师：祁建华62行为面试练习目标行为面试练习目标 通过课堂练习，你将会：通过课堂练习，你将会：-发现传统面试中谬误和偏见的起源。发现传统面试中谬误和偏见的起源。-了解应聘者行为品质并与面谈作对比了解应聘者行为品质并与面谈作对比 -举例说明行为习惯上的反映举例说明行为习惯上的反映 -确定能预测工作表现的行为信息确定能预测工作表现的行为信息 -在面谈中获得证明行为表现的实例在面谈中获得证明行为表现的实例讲师：祁建华63完整的技能分析完整的技能分析
50、技能分析定义技能分析定义岗位分析是确定能完成工作的重要条件，通过岗位分析，面试者岗位分析是确定能完成工作的重要条件，通过岗位分析，面试者可确定候选人，可以减少可确定候选人，可以减少“盲从盲从”，也使员工调整工作压力。，也使员工调整工作压力。技能分析的重要性技能分析的重要性寻找合适人选，确定岗位需求是必不可少的。岗位分析可以确定寻找合适人选，确定岗位需求是必不可少的。岗位分析可以确定应试者是否符合岗位要求。须用详细描述的岗位资料来挑选人才。应试者是否符合岗位要求。须用详细描述的岗位资料来挑选人才。如何完成技能分析如何完成技能分析 召集岗位专家召集岗位专家 研究岗位描述研究岗位描述 用岗位分析定论